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2008年4月13日 星期日

思科 組織革命終結衰退

創新口號喊不停,組織究竟如何創新才是王道?思科的成功前例可為借鏡。

全球化的激烈競爭下,企業該如何保持競爭優勢,維持領先地位?

最近幾年大家最常喊出的口號就是「要創新」。技術要創新、產品要創新、服務要創新,才可以擊敗競爭對手。不但要創新,還要「加速」創新。但是,到底要如何才能創新,是每一家企業都在問的問題。

知識與創意是在人的腦袋裡,不是在電腦裡。讓新創意出現的方式,就是讓這些腦袋充分地交流,讓知識與創意在橫向流動中,激出火花。可以讓有創意的腦袋充分交流的條件之一,就是要有一個讓新想法可以快速的在公司內分享、傳播並發展的組織。

「這意味著企業必須要移除疊床架屋的管理結構,確保好的創意可以被聽到、可以開花結果,」美國康乃爾大學職場與產業教育專家惠頓(Arthur Wheaton)表示。

換句話說,傳統垂直式、階級式的組織,已經無法應付快速創新的需求。一些跨國企業最近幾年,就出現了一波企業組織革命,將過去垂直式、階級式的組織,轉變成水平式,或者是以功能或產品為中心形成的組織。

這些企業組織革命,有的是在既有組織內組成跨部門團隊,讓各部門人才有充分交流的機會。
日產汽車的跨部門小組

當法國雷諾汽車的執行長高恩(Carlos Ghosn)入主日產汽車(Nissan)之後,他就把加速內部創新,當作是拯救這家搖搖欲墜的日本老牌汽車公司的第一要務。

當時,高恩在公司內成立了十六個由八到十五人組成的跨部門小組。小組的成員,由人力資源部與部門主管共同挑選優秀員工參加,時間最多不超過兩年。而這些小組的任務,就是要針對品管、多元化、供應鏈等各種管理問題,找到改進與創新的解決方案。

「跨部門小組的功用,就是要挑戰整個組織,提出想法,讓我們更有創意、更創新,」負責日產美國銷售的業務經理史普林格(Tricia Springer)表示。

在跨部門小組的推動下,高恩的「日產復興計劃」成為專家眼中史上最成功的企業復興案例之一,旗下的日產和Infiniti兩個品牌,都因源源不斷的創新,戲劇性的獲得了新生。

不久前,日產為了解決員工商務旅行開支過於龐大的問題,也組成了一個跨部門小組,成員來自於人力資源、財務、資訊系統、銷售、與營運等部門。

這個小組最後提出建立虛擬辦公室的解決方案,讓日產不但減少營運成本、提高士氣,更讓員工生產力提高了兩成多。

除了積極發揮跨部門團隊的創新能量外,有的企業以更激烈的方式,將整個公司組織進行革命性的改造。


一九九○年代,思科是網路交換器、路由器等通訊網路設備的全球霸主,一度是全球市值最高的企業,但卻在二○○一年網路泡沫破滅後,跌了一大跤。

當時由於市場看淡網路前景,對網路設備的投資與採購迅速萎縮,導致思科嚴重衰退,隨後共計裁員了八千五百名員工,認列二十二億美元虧損。

為了突破困境,開創網路應用的新局,執行長錢伯斯(John Chambers)進行了一場史無前例的組織再造工程。

錢伯斯將原有階級式的傳統組織完全打散,在執行長下面設置十三個營運委員會(operating committee)、六個商業委員會(business council)。

這些委員會的功能,並不以行銷、業務、研發、製造等傳統的方式編組,而是以新興市場、消費性產品、企業等市場做為區分,每一個委員會負責一個約一百億美元規模的市場。

這些委員會下面,再設置三十個「部」(board),同樣是以不同的市場做編組,將委員會負責的市場細分成網路家庭、行動裝置、運動、媒體娛樂等,每一個「部」負責一類市場。

而這些委員會與部,並不是由單一主管負責,而是每一位高階主管同時帶領三個委員會或部。這些編組內的成員,也都由不同專業背景的員工組成。

思科的全新組織不但在美國國內運作,在全球營運上,所有組織也都以市場和產品為中心組成,不再是以人的專長來編組。這樣做的好處,不但可以快速的反應千變萬化的市場,更可以讓不同背景專長的員工,在同一個屋簷下工作,更容易激發創意。

此外,薪資結構也改變,除了達成績效目標之外,同事對一個人團隊合作能力的評比,也成為評估員工績效的重要指標之一,為的就是激發員工團隊合作的動機。

思科的組織再造,讓整個公司更貼近市場,反應更快,創新的能力更強。思科執行副總裁詹卡洛(Charlie Giancarlo)將這個新組織,稱為全球最大的「跨功能組織」(functionally aligned organization)。

不過,這是一個痛苦的轉型,大約有一○%的思科高階主管,沒有熬過轉型期。「前兩年真的非常痛苦,好像所有事情都停下來了,」錢伯斯回憶。

痛苦之後的回報,就是在連續兩年營收成長停滯之後,往後每年都以雙位數的速度成長。許多網路應用科技系統與服務的創新,也不斷推出。

同時,思科也拜新組織反應快速之賜,最近幾年的幾次併購案,都可以在很短的時間內完成。最快的紀錄,曾在七天內完成視訊會議公司WebEx三十二億美元併購案的所有程序。

率先分析近年創新型企業組織的暢銷書《海星與蜘蛛》(見《天下》三六三期書介)作者貝克斯卓(Rod Becktrom)就認為,思科是傳統大型企業,運用分散式海星型組織策略的最佳企業代表之一。

不僅如此,過去營運開支佔思科銷售額比重超過一半,但組織再造後,雖然公司規模是過去的兩倍,業務也因併購不斷擴大,但營運開支佔銷售額比重不到四成。

隨著網路應用又重新回到資訊科技市場的中心,錢伯斯認為,以新組織做為後盾,他將可以把思科打造成新一代網路應用科技的第一把交椅。

不論是公司內的跨部門團隊,還是跨功能型的組織,唯有創造一個讓創意可以自由流通、開花結果的組織,企業才能在創新的戰場上獲勝。

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附註一篇: 郭瑞祥教授推薦的 創新管理必讀的十篇經典 from哈佛商業評論
推薦理由
創新管理可視為企業構思、發展、推出上市和改進新產品或服務的整體能力。這其中牽涉到創新的流程、創新的策略、創新的組織、產品的發展與創業的實踐。以下就這五大類議題推薦十篇哈佛商業評論雜誌的文章。

一、 創新的流程

1.創新之修練(Peter F. Drucker)Drucker在本篇文章中,說明七種創新的來源,並且強調創新的執行需要紀律,有目的,有系統。創新要有效,就必須簡單,焦點集中,從小處開始,並要靠知識與努力。Drucker的文章雖早在1985年撰寫,至今仍為創新管理之經典文章。2.只有創意還不夠(Theodore Levitt)這篇經典文章於1963年發表,文章特別強調「創意」與「創新」不可混為一談。組織的主要任務,不是空談,而是實踐;不是生點子,而是生成果。3.鋼鐵意志求創新(AndrallE.Pearson)本篇文章於1988年發表。在文章中指出,最佳的公司將創新制度化,利用下列五項原則(1)從上開始(2)容許創新出頭(3)徹底了解你事業的競爭動態(4)找出創新從何而來(5)傾注全力完成。

二、創新的策略

4.擾亂式科技(Joseph L. Bower& Clayton M. Christensen)擾亂式科技或是破壞式創新,無疑是近年來在創新上最有影響力的觀念。「創新者的兩難」即在平衡維持式創新與破壞式創新。5.創造新的市場空間(W. Chan Kim & Renee A. Mauborgne)本篇文章實為「藍海策略」一書之前身文章,與下一篇文章構成了作者的創新理論。探討開創性的公司,如何製造沒有直接競爭對手的產品或服務,進而從同業中脫穎而出。6.價值創新(W. Chan Kim & Renee Mauborgne)本篇文章亦為「藍海策略」一書之前身文章。作者強調價值創新的公司追求的是顧客所共同重視的事物,而非著重於顧客之間的差異。

三、創新的組織

7.虛擬何時有效創新的組織之道(Henry W.Chesbrough & David J.Teece)本篇文章第1作者即為「開放式創新」與「開放式商業模式」2本書的作者。在本文中,作者提出一項架構以協助經理人決定,什麼時候以虛擬來進行創新,何時該組成聯盟,何時又該仰賴內部研發。

四、產品的發展

8.高科技研發的思維(GaryP.Pisano&StevenC.Wheelwright)兩位作者指出,公司若能將「製程發展」整合為「產品發展」的一部份,將會取得極大的優勢。

五、創業的實踐

9.如何草擬一份偉大的營運計畫書(William A.Sahlman)決定一個新創事業成敗有四個要素:人員、機會、時空、風險與報酬。一個偉大的營運計畫書應有系統的檢視這四大要素。10.創業家必須嚴肅以對的問題(Amar Bhide)創業者在面對重大的議題需思考(1)我是否明確界定目標?(2)我是否制訂正確的策略(3)我能執行既定的策略嗎?

2007年8月12日 星期日

Would you walk by on the other side?

Would you walk by on the other side?

Martin Nowak, director of the Program for Evolutionary Dynamics at Harvard University, has a new take on evolution: it's all about cooperation

By CARL ZIMMER
NY Times News Service, New York
Sunday, Aug 05, 2007, Page 19

Martin Nowak, director of the Program for Evolutionary Dynamics at Harvard University, Cambridge, Massachusetts.
PHOTO: NY TIMES NEWS SERVICE
When Martin Nowak was in high school, his parents thought he would be a nice boy and become a doctor. But when he left for the University of Vienna, he abandoned medicine for something called biochemistry. As far as his parents could tell, it had something to do with yeast and fermenting. They became a little worried. When their son entered graduate school, they became even more worried. He announced that he was now studying games.

In the end, Nowak turned out all right. He is now the director of the Program for Evolutionary Dynamics at Harvard. The games were actually versatile mathematical models that Nowak could use to make important discoveries in fields as varied as economics and cancer biology.

"Martin has a passion for taking informal ideas that people like me find theoretically important and framing them as mathematical models," said Steven Pinker, a Harvard linguist who is collaborating with Nowak to study the evolution of language. "He allows our intuitions about what leads to what to be put to a test."

On the surface, Nowak's many projects may seem randomly scattered across the sciences. But there is an underlying theme to his work. He wants to understand one of the most puzzling yet fundamental features of life: cooperation.

When biologists speak of cooperation, they speak more broadly than the rest of us. Cooperation is what happens when someone or something gets a benefit because someone or something else pays a cost. The benefit can take many forms, like money or reproductive success. A friend takes off work to pick you up from the hospital. A sterile worker bee tends to eggs in a hive. Even the cells in the human body cooperate. Rather than reproducing as fast as it can, each cell respects the needs of the body, helping to form the heart, the lungs or other vital organs. Even the genes in a genome cooperate, to bring an organism to life.

In recent papers, Nowak has argued that cooperation is one of the three basic principles of evolution. The other two are mutation and selection. On their own, mutation and selection can transform a species, giving rise to new traits like limbs and eyes. But cooperation is essential for life to evolve to a new level of organization. Single-celled protozoa had to cooperate to give rise to the first multicellular animals. Humans had to cooperate for complex societies to emerge.

"We see this principle everywhere in evolution where interesting things are happening," Nowak said.

While cooperation may be central to evolution, however, it poses questions that are not easy to answer. How can competing individuals start to cooperate for the greater good? And how do they continue to cooperate in the face of exploitation? To answer these questions, Nowak plays games.

His games are the intellectual descendants of a puzzle known as the Prisoner's Dilemma. Imagine two prisoners are separately offered the same deal: if one of them testifies and the other doesn't talk, the talker will go free and the holdout will go to jail for 10 years. If both refuse to talk, the prosecutor will only be able to put them in jail for six months. If each prisoner rats out the other, they will both get five-year sentences. Not knowing what the other prisoner will do, how should each one act?

The way the Prisoner's Dilemma pits cooperation against defection distills an important feature of evolution. In any encounter between two members of the same species, each one may cooperate or defect. Certain species of bacteria, for example, spray out enzymes that break down food, which all the bacteria can then suck up. It costs energy to make these enzymes. If one of the microbes stops cooperating and does not make the enzymes, it can still enjoy the meal. It can gain a potential reproductive edge over bacteria that cooperate.

The Prisoner's Dilemma may be abstract, but that's why Nowak likes it. It helps him understand fundamental rules of evolution, just as Isaac Newton discovered that objects in motion tend to stay in motion.

"If you were obsessed with friction, you would have never discovered this law," Nowak said. "In the same sense, I try to get rid of what is inessential to find the essential. Truth is simple."

Nowak found his first clues to the origin of cooperation in graduate school, collaborating with his PhD adviser, Karl Sigmund. They built a version of the Prisoner's Dilemma that captured more of the essence of how organisms behave and evolve.

In their game, an entire population of players enters a round-robin competition. The players are paired up randomly, and each one chooses whether to cooperate or defect. To make a choice, they can recall their past experiences with other individual players. Some players might use a strategy in which they had a 90-percent chance of cooperating with a player with whom they have cooperated in the past.

The players get rewarded based on their choices. The most successful players get to reproduce. Each new player had a small chance of randomly mutating its strategy. If that strategy turned out to be more successful, it could dominate the population, wiping out its ancestors.

Nowak and Sigmund observed this tournament through millions of rounds. Often the winners used a strategy that Nowak called, "win-stay, lose-shift." If they did well in the previous round, they did the same thing again. If they did not do so well, they shifted. Under some conditions, this strategy caused cooperation to become common among the players, despite the short-term payoff of defecting.

In order to study this new version of the Prisoner's Dilemma, Nowak had to develop new mathematical tools. It turned out that these tools also proved useful for studying cancer. Cancer and the Prisoner's Dilemma may seem like apples and oranges, but Nowak sees an intimate connection between the two. "Cancer is a breakdown of cooperation," he said.

Mutations sometimes arise in cells that cause them to replicate quickly, ignoring signals to stop. Some of their descendants acquire new mutations, allowing them to become even more successful as cancer cells. They evolve, in other words, into more successful defectors. "Cancer is an evolution you don't want," Nowak said.

To study cancer, however, Nowak had to give his models some structure. In the Prisoner's Dilemma, the players usually just bump into each other randomly. In the human body, on the other hand, cells only interact with cells in their neighborhood.

A striking example of these neighborhoods can be found in the intestines, where the lining is organized into millions of tiny pockets. A single stem cell at the bottom of a pocket divides, and its daughter cells are pushed up the pocket walls. The cells that reach the top get stripped away.

Nowak adapted a branch of mathematics known as graph theory, which makes it possible to study networks, to analyze how cancer arises in these local neighborhoods. "Our tissue is actually organized to delay the onset of cancer," he said.

Pockets of intestinal cells, for example, can only hold a few cell generations. That lowers the chances that any one will turn cancerous. All the cells in each pocket are descended from a single stem cell, so that there's no competition between lineages to take over the pocket.

As Nowak developed this neighborhood model, he realized it would help him study human cooperation. "The reality is that I'm much more likely to interact with my friends, and they're much more likely to interact with their friends," Nowak said. "So it's more like a network."

In experiments conducted by other scientists with people and animals, Nowak's mathematical models seem to fit. Reputation has a powerful effect on how people play games. People who gain a reputation for not cooperating tend to be shunned or punished by other players. Cooperative players get rewarded.

"You help because you know it gives you a reputation of a helpful person, who will be helped," Nowak said. "You also look at others and help them according to whether they have helped."

2007年7月28日 星期六

隱藏的邏輯-掌握群眾行為的不敗公式


我們能預測股市的波動走向嗎?今天該走哪條路上班,才不會塞車?在逃生出口前面幾步擺個障礙物,反而能加速疏散人群?謠言為什麼常常會越傳越逼真?為什麼財富總是流進少數人手裡?

本 書的中心想法是,要想了解金融市場、政治、一窩蜂、流行、甚至更深度的議題,譬如婦女教育與出生率的奇特關連、種族衝突等等,應該從群體行為的「模式」來 思考,而不是從個人本身。鑽石之所以璀璨,並不是組成鑽石的碳原子都亮晶晶的,而是因為碳原子的特殊排列方式。個體單元並不重要,重要的是結構模式。人也 一樣。

作者企圖告訴我們,複雜的社會表象背後,往往藏有簡單的邏輯。混沌理論退燒、賽局理論應付不了真實世界現況之時,「社會物理學」已悄然誕生,只要找出隱藏的邏輯,我們就能掌握群眾行為模式之謎。

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這不僅是一本有趣的書(至少我讀得津津有味),更屬一本有意思的書(至少提供了觀察人類集體行為的一種有意思的科學解釋)。

我對「個人意志」與「集體行為」之間的關連,一直很感興趣。

原 因之一,與生俱來的好奇吧。我生性靦腆,不太喜歡團體活動,這點只要看我很少當什麼班長、社團負責人之類的,便可窺知一二。個性如此,我自然想瞭解,何以 別人跟我不一樣,為何他們會願意,甚至狂熱般投入集體行動?我尤其要瞭解,個人意識很強的主體,能怎樣抗拒來自「集體的脅迫」呢?

原因之二,我選擇了跟我天性,或師長認為較適合我走的路子,而頗為矛盾、頗為衝突的走了另一條生涯路,亦即,我沒去念文史科系,選了政治學、社會科學當志 業。為什麼?僅僅是個人意志嗎?有一部份是。可我很清楚,當初確曾一番掙扎。爾後年歲漸長,我較能從社會的時代氛圍,與現代歷史的大結構,去看待自己以及 跟我類似這一代人的生涯抉擇。這其中,一樣糾纏著個人意志與大社會集體行動的互動。

我們何以是「現在的自己」?我們何以在某些情境下,做出某些行徑、某些判斷?而這些決定,我們自以為「個人意志的」,在旁人眼中,卻不免淪為「被他人牽著 鼻子走」的譏諷?在諸如納粹崇拜、種族屠殺、文化大革命的瘋狂批鬥等集體行徑中,難道沒有個人意志的空間,沒有個人意志「說不」的餘地嗎?

我一直很好奇,也很困惑。這似乎,是沒答案,或沒絕對答案的問題。就像說出「權力使人腐化,絕對權力使人絕對腐化」這句睿智之言的艾克頓爵士,他另外一句 精彩名句:「歷史,給人最大的教訓,是人們從未記取歷史教訓!」人,若很難自歷史經驗記取教訓,是他們不理性嗎?所以即使熟讀歷史,照樣會犯錯?還是未必 他們不理性,反倒是「很理性的認定」跟集體走最安全?若這樣,那集體行為中一定存在「某種機制」、「某種推力」,使他們無可抵抗的往前移動,不是嗎?

我先說兩段往事。一次是我朋友在美台斷交時,與同學走上街頭,以抗議來迎接抵達台灣的美國特使克里斯多福,事後他跟我描述很奇怪的感覺過程:人群走著走 著,漸漸大家情緒激動起來,終於在美國特使座車出現那瞬間,群情激憤,吶喊、哭泣,進而有人丟石塊、丟雞蛋,有人奮不顧身撲向車隊。我問他,那你在幹嘛? 他說,他感到氣氛不對勁時,便爬到附近樹上,觀察群眾的動向。他說,他就像一支突然間抽離現場的鏡頭,靜靜地、冷冷地,紀錄著眼前的群眾。我的朋友,典型 的自由主義知識份子,我熟悉他,課堂上知性的解析,強過走上街頭。

另一次,我弟弟對我說的。那年,我大舅許信良闖關回台灣,家族動員了許多親戚到中正國際機場接機,群眾被鎮暴部隊阻隔於機場之外,突然間,群眾騷動不已, 逼向警戒線,鎮暴水車向群眾噴灑紅色水柱,我弟弟跟我說那一瞬間,他憤怒的跟著身旁群眾衝向水車,被強烈水柱沖倒退後,他被我母親拉回來,母親死命拉住他 叫他不要,他才沒再往前繼續衝。事後他談這事,還面露羞澀很不好意思。我好奇極了,因為我弟弟個性向來溫馴,難以想像他衝向水柱的豪勇模樣。弟弟回答我, 那時什麼都沒多想,一股氣往上衝,周遭人群一吶喊,情緒就上來了。

這兩段往事的對話,我印象很深。我不是「搞群眾運動」的料,我很清楚。但我也非「被群眾運動搞」的人,因而每每置身群眾運動的場所,例如,昔日的黨外聚 會、社會運動等,我頂多人在其中表達支持,或幕後獻策,絕少手腳畫一,追隨舞台上指揮者的口令行動。這種「近距離」的疏離感,或置身陣中的距離感,使我對 群眾運動始終保持警惕,維持好奇。人,何以在集體運動中,失去自我,或忘卻自我呢?

我讀過Eric Hoffer解析工運社運成員心態的名著《畸零人》,讀過Mancur Olson的《集體行動的邏輯》,讀過黎世曼的《寂寞的群眾》,讀過卡爾‧巴伯的《開放社會及其敵人》,讀過自由主義大師海耶克的《走向奴役之路》,讀過 中國不少作家寫的文革十年記憶與反思,說真的,每一種社會科學的思維,都給了我寬闊的新視野;而每一本個人的慘痛經歷與深刻反省,都讓我對人之韌性,對集 體與體制之冷酷,有非常戒慎恐懼的提醒。

然而,到底人的意志,人的理性,如何讓位於集體、屈服於群體,以及受挫於民粹領袖的煽動語言呢?這問題,我有了一些答案,但也同時繼續困惑於這些答案的不足。

這本《隱藏的邏輯》,依我淺薄之見,仍屬於想提供一個解釋人類瘋狂行徑,如何形成,如何運作的知識傳統,只是作者有意識的,要跟社會科學,跟歷史,跟個人記憶等等解釋,採取不一樣的新模式。

作者運用物理學對「原子」聚合、行動的研究成果,大膽的對照人的集體行徑。這嘗試,當然不是空前絕後,也要冒著「唯科學論」的風險,可是他的的確確在廣泛 評析了社會群眾理論、經濟之理性預設、歷史的結構論,等等的不足之後,告訴我們:人是有獨立自主的判斷,人是有在關鍵時刻說不的勇氣,人是有明辨是非的智 慧,但即使這樣,也無法阻止歷史上不斷發生的集體迫害、集體屠殺、集體瘋狂的事實。這就非得從「每個人都理性、都冷靜」,然而一旦「一堆每個人聚集成群 後」,會發生怎樣的「化學變化」,這變化又是否可找出「行動模式」,這層思索上去找答案。

必須承認,作者的解釋方式,是很棒的頭腦體操。值得社會科學工作者,從事政治、社會等群眾式運動的人,去思索他的立意。一群人,何以會集體做出跟單獨之個 人迥然相異的行為?個人,若難以預測,那何以一群人的行為,反倒容易預測其模式?人類的進化,究竟是個體的進步多些,還是「群體智慧」進步得更快?「市 場」對人的理性假設,之所以屢次出錯,關鍵竟然在於「群體」的微妙互動與「組織」扮演的角色?人,實際宛如企鵝,常常是盲目跟從,遠多於個人理性判斷?人 喜歡「劃分敵我」,是歷史的產物,而歷史則是個體與群體共同打造的形成歷程,也有「一定的模式」?

這種種假設本來就有趣,而作者提出的種種論證,如行雲流水般,非常具可讀性。透過作者揭露的「隱藏的邏輯」,我確實多了幾分高度,來重新看待、認識「人之 個體」與「人之群體」的關連性。不過,就像我閱讀過的多本相關名著總有偏向一樣,作者偏於「群體模式」的解釋,對解析集體行為很具說服力,然而對個體在群 體中可能採取的自由意志反應,則不免稍嫌簡化,很容易讓人忽略歷史中不少個體的「獨排眾議」與「特異獨行」,曾改寫過歷史。但這仍然掩蓋不了本書的精彩價 值,因為若從歷史的過程來看,諸如納粹、文革等群體施暴、集體瘋狂的行徑,畢竟還是發生了,不是嗎?顯然,這「群體之謎」,答案仍在「隱藏的邏輯」裡。

(本文作者為作家 評論人)


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喻小敏
 人搞好了,世界也就好了?

多 年前看過一部電影,內容已經模糊記不得了,但是其中有一個片段我至今仍印象深刻。那是劇中女主角回憶兒時往事:她的父親送她一盒拼圖,那拼圖很特別,是雙 面的,一面是世界地圖,另一面是幅人像,她拼了好久都拼不成,於是跑去跟父親抱怨那拼圖有瑕疵,父親一聽就問她是從哪一面開始拼的,她回答是先拼世界地圖 那一面,父親建議她先拼人像試試看,他說:「人搞好了,世界也就好了。」

世事艱難,人在其中所佔的份量,電影中父親這句話可說是一語中 的,然而,真實的世界卻不像拼圖那樣簡單。人是最複雜的動物,所謂「 一樣米養百樣人 」, 性格、成長環境、歷練經驗等因素會型塑出截然不同的個體,每個人都是獨一無二的,不要說集合起來會變成什麼樣子,光是揣測某個個人的想法和行為都是一件困 難的事。「人搞好了,世界也就好了。」這句話放在現實世界裡可說是一無用處,反而更點出世事的紛亂。

而且,世界似乎有失控的傾向。蘇聯解 體後,東歐爆發嚴重的種族衝突,引發血腥屠殺,這其中充斥著許多令人不解、心碎的故事,直指人性的恐怖和不可測,例如分屬不同種族的鄰居或朋友,多年來彼 此分享快樂和悲傷,也都是溫和善良的人,竟然可以一夕之間翻臉不認人,甚至變成殺人不眨眼的暴徒。納粹已是血淋淋的教訓,但似乎不能阻止此類行為的發生, 我們現在仍然看到這類悲慘的事情每天在世界各地上演,以巴衝突、蘇丹達富爾種族屠殺、甚至九一一恐怖攻擊事件都是。人性為什麼會泯滅至此?然而,在這樣感 嘆的同時,我們卻不能忽視,在這樣黑暗的時刻裡,也不乏捨身救人的高貴情操。

人的行為是社會科學研究的主題,但是社會科學家同時也是人, 如何能不受自身的知識、 經驗、價值所影響,提出超然的觀點,以解釋人的行為,並預測未來,社會科學家採取不同的切入角度,發展出不同的研究方法,例如強調關連性或因果解釋的實證 研究,或是以數學推演互動模式的賽局理論,還有重視解讀語言意義的後現代理論等。

最近這幾年,另一種方法論儼然成形,主張個體完全自由, 可以隨意採取行動,但是集合在一起之後的群體行為,卻是可以預測的。這派看法將個體比擬成社會裡的原子,原子有特性,在特定情況下會產生特定的反應,且透 過自我組織獲得能量和力道,蔚為形勢。社會科學就是在紛亂的個體行為之中辨識出模式,以預測趨勢並改善社會,這種研究方法稱為「社會物理學」。

《隱藏的邏輯》一書就是社會物理學的入門導論。這本書闡述社會物理學的兩個假設前提:其一,人是自然的一部份,有規則可循;第二,大腦主宰人的行為,人雖有理性,但是是架構在本能之上,人類經過漫長的演化過程,本能對
人 類行為的影響遠超過我們的想像,我們雖身處現代,但思考反應很大程度仍然和在草原狩獵的遠古祖先沒太大不同。據此,人作為社會原子,《隱藏的邏輯》將人的 行為簡單歸納出兩個特性:首先,人是適應性的動物,透過學習,尋求對個體最好的處境;其二,人會自我組織和分類,模仿、合作、和競爭是驅動這個力量最基本 的三種原型。


一個理論的成功與否,在於它解釋問題的能力好壞。以前述東歐種族衝突裡人性的逆轉為例,社會物理學如何解釋?《隱藏 的邏輯》的看法是,族群分歧是一種普遍的自然趨勢(自我組織和分類),但是在正常的社會中,人們基於工作與生活的需要而不斷產生互動(合作),會形成瞭解 與信任的緊密關係,使族群的歧異化為無形;但是如果有外力介入,再加上強勢的壓迫手段,個體不能依自由意志行事,就會陷入我族中心的邏輯(模仿、競爭), 再透過自我組織力量的催化,種族流血衝突於是沛然成形。要瞭解這個過程,不能從其中特定的人物身上著手,這也不是文化的因素,這是模式的問題。《隱藏的邏 輯》指出,在人類歷史上,有些人確實能掌握到一股非常可怕的力量,這並不是因為他們個人多麼有力量、才幹或智慧,而是因為他們成功的操縱了社會形勢。

掌 握模式,就可以預測事情的發展,社會上每天發生突然改變我們生活的事件,也就有了理解的脈絡。《隱藏的邏輯》一書涵蓋了財富、政治、權力、階級仇恨、和種 族衝突等議題,企圖解釋流行、暴動、社區裡自然發生的善意與信任、以及橫掃金融市場的慘澹或愉悅情緒,讓人可以用一種超然的觀點理解世界上所發生的事。重 視因果關連的實證研究總脫離不了事後諸葛的疑慮,而強調互動的賽局理論對人類的理性也太過樂觀,社會物理學正好提供另一種切入的角度。

這 個社會太紛亂,人們總是想快速地知道問題的原因並得到解決的方式,於是讓媒體和政客有了可稱之機。要想瞭解人類社會,關鍵在於瞭解社會模式和組織的起源及 浮現,《隱藏的邏輯》提供我們一個用不同角度觀看事情的方法,讓我們知道,在紛亂的事物之中,隱隱然有一股更大的力量在運作,那並不是什麼神祕玄妙的意 識,而是人是自然規律的一部份,就是這麼簡單而已。

人搞好了,世界就好了?其實沒那麼簡單。社會物理學不過是讓我們在了解人的行為上又推進了一步 。《隱藏的邏輯》不是指出人的特性之一就是適應性嗎?一個理論越成功,接下來一定會產生另一個理論來取代它。怎麼說呢?預知詳情,請閱讀《隱藏的邏輯》。

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書摘

像企鵝般思考

生活在極地的企鵝群,每天都面臨同樣的難題。它們靠冰層底下海水裡的魚兒為生,但是海裡殺機四伏,因此企鵝都 很小心,在沒有確定安全之前,盡量不下水。這使事情變得有點麻煩;如果水下有隻殺人鯨,站在冰上的企鵝是沒辦法知道的。唯一的辦法是跳進水裡試試看,或耐 心等待別的冒失鬼等得不耐煩了,率先跳入海裡。因此每天早上,企鵝群都在玩一種類似「殺人鯨輪盤」的等待遊戲。它們等待好幾個小時,直到最後有些企鵝忍不 住,鋌而走險跳入海裡,跟著大家都會紛紛下水。全體企鵝不是飽餐一頓,就是成為掠食者的美食。(有些企鵝在設法打開僵局時,偶爾還會相當不客氣地推擠一下 同伴。)

我們通常覺得是自己在做決定,但我們事實上有點像企鵝——缺乏資訊的時候,我們會觀察別人,盡量蒐集片段的資料。在一個陌生的地 方找餐館吃飯,我們常會選一家高朋滿座的餐館,而不會進一家空蕩蕩的,我們認為客人這麼多一定有它的道理;銀行想開個分行,一定會開在已經有很多銀行設分 行的地區。商業分析師都知道,小公司常會抄襲大公司的措施;如果一個像「英特爾」這樣的領導公司,投資某項全新的晶片製造技術,很多公司都會跟進,他們會 猜想,擁有這麼多資源的英特爾,一定知道自己在做什麼。

模仿可以是個正當的策略,對個體和團體都有幫助。它是一種「社會學習」,透過和其 他人的互動來學習,而不是單獨學習;這使我們在很多情況下,變得比自己獨力應付狀況時更聰明些。我們的模仿本能這麼深厚,如果你看到二十個人凝視著天空, 很難不跟著他們一起抬頭望。不過,社會模仿儘管有蒐集資訊的好處,也經常把大家帶離正軌。

在二○○二年十月,華盛頓特區出現一位行蹤飄忽 的槍手,毫無預警地到處開槍殺人。十月三日,殺手在十五小時之內,槍擊了五次,槍殺了一位正在除草的庭園設計師,一位正在加油的計程車司機,一位在公園長 凳上看書的女人,還有其他幾個人。警察接到的通報裡,有兩次有人提到在兇案現場附近,看見一輛可疑的白色小貨車,於是他們到處設下路障,攔查顏色相符的廂 型車和小貨車,報紙、廣播電台和電視台也都一再重述這則小貨車的消息,不久之後,人人都「知道」兇手開著什麼樣子的汽車。事情就這樣過了兩週,兇手一直逍 遙法外。

但是不久,警察偶然間得到另外一條線索,查出一輛藍色雪佛蘭Caprice轎車的車牌,登記的車主就在嫌疑犯名單上。令人驚訝而 有點難堪的是,他們發現好幾次在命案現場附近,這輛藍色轎車就在警車旁沒多遠,但因為它不是白色小貨車,每次都輕易地離開。在公布這輛可疑的藍色轎車消息 之後的幾小時內,就有機警的民眾通報,結果警方在馬里蘭州高速公路旁的休息站,逮捕到四十一歲的穆罕默德(John Allen Muhammad)和十七歲的馬爾沃(John Lee Malvo)。

問題很明顯。模仿並不會產生任何新資訊,它只是擴大了一點點舊資 訊可以帶來的效果,不管資訊是真是假。1995年,有兩位管理理論書籍的作者,崔西(M. Treacy)和魏斯瑪(F. Wiersema),出版了一本書《市場領導者的鐵律》,他們到書店裡(尤其是那些會影響《紐約時報》暢銷排行榜的書店),自掏腰包買了五萬本自己的書。 其實這本書的書評只是泛泛而已,但卻馬上進入排行榜,之後還吸引了足夠的買氣,使它留在排行榜上一段時間。

這些例子說明了,人只要受到另 一個人影響,就有可能產生意外的發展。我們可能是遵循一種社會本能,是在盲目地模仿,也可能是策略性地模仿,因為認為別人知道得比我們多。我們在後面很快 就會提到,在另外的情況下,別人的行動甚至會強迫我們加入,這時候,模仿顯然成為最好的策略。
然而,不管模仿的起源是什麼,很重要的一件事是,在人類社會的因果之間,很難找到關連,因為少數幾人的行動很快就會傳遞到很多人的世界裡去。這就是為何社會科學難以跨越「敘事」,去進一步找出事件更深層、「類似法則」的解釋的原因之一。

當然,模仿並不是因果之間的真正橋樑,它只是看起來像。如果我們把焦點放在模式,而不是放在人身上,就不難對模仿的運作有更清楚的認識。(本文摘自第5章)