"經營者用背影教育員工" 與《我在豪宅學到的人生功課》兩篇

cheers雜誌原文 經營者用背影教育員工

常聽到一句話「經營者 用背影教育員工」，意思就是領導人不可迷亂心性、變得卑鄙和怠慢。

所以最重要的是，端正行為，以奢侈浪費為誡，做員工的模範。如果沒有讓 員工看見領導人拚命努力的身影，為領導人的辛苦而感動，領導人的指示必然無法徹底被執行，公司的運作也難以順利進行。

這些人帶給我很大的啟發，我相信他們的故事也會激勵你。


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天下雜誌原文 《我在豪宅學 到的人生功課》你會是豪宅主人嗎？

另外，我從這些夢幻豪宅屋主的身上還得到以下的啟示：能住夢幻豪宅的人就只是普通人，跟你我一樣。其中有出身藍領階級的、家境優渥的，也有介於兩者之間的。

他們自豪、謙遜、健談、謹慎、懷疑、受人吹捧、充滿耐心，可能就像你一樣。他們烹煮晚餐，看電視，忙著接送小孩，在後院乘涼曬太陽，工作，做你我都會做的事。

他們有些人整個職場生涯都是在企業裡工作，也有很多人創業有成（有些是因為他們過去在企業界工作時，感到無法伸展）。他們都很努力工作，很多人一直持續這麼做。即使是少數繼承遺產的人，也很努力讓財富呈倍數成長，用心證明他們也有抱負，而不是坐吃山空。

以下是你會在本書中看到的一些成功致富的類型，他們證明了只要改變自己看待事物的方式和角度，就有可能達到看來似乎遙不可及的成果。

豪宅 :)

oh my: 這兩篇教自己,以身作則,換句話說,"非常努力"還是必要的條件~

10/3/14補充: 原文在早鳥網,
为什么有人上下求索却求之不得，而另外有些人却可以靠着“误打误撞、阴差阳错”到达巅峰呢？

也许应该有很多种解释。其中一个比较靠谱的解释是：这些人属于那种无论做什么都会努力去做到最好的人。人生无常的意思是说“小概率事件实际上经常发生并且影响巨大”。无论事先的计划多么宏伟多么周密都可能因为一点点的变故而最终面目全非。所以，理想越远大成功希望越渺茫。

甚至可以做出这样的推论：越差的人理想越远大，尤其是相对于他的实际情况来看，不仅远大并且绝不现实。越强的人越没有普遍意义上的所谓理想——对这世界认知越多，就越清楚个体力量之渺小；就越倾向于放弃空泛的“理想”转而追求更加具体的“目标”；而那“目标”往往随着经验的积累认知的发展而越来越小越来越具体。

你的主管是老虎、孔雀、貓頭鷹、還是無尾熊？

oh my: 最近有在收聽天下的超能力學堂,蠻有意思,在這推薦給大家~

四種職場主管小複習：
1.老虎主管--駕馭型
代表人物：鴻海郭台銘、台積電張忠謀

2.孔雀主管--表達型
代表人物：台灣惠普前總經理何薇玲、美國惠普CEO菲奧莉娜

3.無尾熊主管--親和型
代表人物：廣達林百里

4.貓頭鷹主管--分析型
代表人物：富邦金控董事長蔡明忠
和四種主管溝通的小秘訣
溝通秘訣1：駕馭型--搞定老虎主管
老虎型主管注重結果導向，他就事論事並且有冒險精神。而且老虎主管通常速度很快，與他溝通要直接說重點。

溝通秘訣2：表達型--孔雀主管
與孔雀主管可以多聊家常事務，先建立個人感情再談公事會更為順利，孔雀主管非常有創意，不喜歡太死板的教條。

溝通秘訣3：親和型--無尾熊主管
無尾熊主管重視團隊的和諧氣氛、不喜歡風險，與無尾熊主管溝通要溫和，並且給他多一點決策時間。

溝通秘訣4：分析型--貓頭鷹主管
貓頭鷹主管重視品質，給他的資料要精確、有邏輯。屬下工作要按照一定步驟，並且要注意細節要正確。

5大原則贏得決策賭局

2008年1月 Cheers雜誌 文／吳凱琳

1996 年8月，英國布魯斯貝利（Bloomsbury）兒童出版公司的編輯貝瑞．康寧漢（Barry Cunningham）收到厚厚一疊書稿，第一眼看到又臭又長的書名，他直搖頭。隨意翻了幾頁內容，沒想到卻是愈看愈起勁，當下便決定簽下這位作者，她便 是日後熱銷全球的《哈利波特》作者羅琳（J. K. Rowling）。

《哈利波特》的暢銷不僅讓原本為單親媽媽的羅琳登上英國首富，同時也讓慧眼獨具、一手挖掘她的康寧漢，成了全美國最炙手可熱的童書編輯。

在 沒有出版社願意出版的情況下，為何康寧漢反其道而行？他如何做出這個決定？「我只是單純地從小孩的眼光出發，」康寧漢說道。充斥著質疑、不公平、恐懼以及 憤怒，但同時又滿懷希望與夢想，如此矛盾而複雜的情緒與情節，完全不同於傳統童話故事般過度簡化、美好的劇情，卻抓住了所有兒童的心。

康寧漢對於兒童心理的精確掌握，是促使他決定簽下《哈利波特》的主因之一。但是， 好的決策，還不僅於如此。

決策就像是一場賭局，沒人知道未來確切的結果，但你仍必須下賭注。不論你是基層或高階主管，每天都必須做出大大小小的決策，即使是第一線的員工，也必須具備獨立的決策能力。

你是高明的賭徒嗎？該如何做出好的決策？

1.承認自己的無知

除非看清自己的缺點，否則你的自大只會成為好決策的最大殺手。

「做出好決策第一步，就是大聲說出：『我不知道』，」《從A到A+》（From Good to Great）的作者吉米．柯林斯（Jim Collins）接受《財星》雜誌（FORTUNE）專訪時表示。

美 國南加州大學企業管理系教授華倫?班尼斯（Warren Bennis）以及密西根大學教授諾爾?提區（Noel M. Tichy）在11月新出版的《決斷》（Judgement）書中，分析多位《財星》500大企業執行長的決策過程後，也有類似的發現：這些成功的企業執 行長都非常有「自知之明」（self-knowledge），其中最令人印象深刻的便是美國奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）。

威爾許在任時，每兩星期便從公司搭乘直升機，親自到領導力訓練中心克魯頓維爾（Crotonville）為精挑細選的潛力明星員工上課。

每堂課開始，威爾許會花15分鐘時間分享，談談奇異最新的重大決策、未來規劃或挑戰等等；然後詢問台下的人，若換做他們，會如何解決當前的難題。目的不僅是為了訓練員工的決策能力，更重要的是威爾許自己也在學習，或許這些明日之星可以提供他所沒想到或更好的看法。

2.找到和你唱反調的人

擁有自知之明，讓你更看清自己的不足，但是你還需要身旁有人敢大聲對你說不，才能真正辯出好的決策。

「我最大的敵人就是自己的性格，」柯林斯回頭思索過去帶領研究團隊所犯的錯誤時說道，「我認為我的年紀比他們大、做過的研究比他們多、知道的事情也比他們多，所以我的意見才是權威。」最後的結果是，所有人只想著等他開口，沒人願意去想什麼是最好的答案。

因此，他在進行《從A到A+》這本書的相關研究時，便開始推動所謂的「反對遊戲」，要求所有人必須相互反對彼此的意見，也包括柯林斯自己。

此 外，為了強化成員彼此之間的想法刺激，他挑選研究團隊的方式也相當另類，喜歡雇用背景完全與商業無關、有獨立思考能力的人。其中他最喜愛的一位研究員是普 林斯頓大學畢業，主修中古文學，之後甚至加入美國海軍陸戰隊。「我之所以錄用他，因為我很確定，他根本不會在乎我的想法是什麼，」柯林斯笑說。

(oh my: 很有意思 ^^)

3.堅持「好的」而非可行的決策

但接下來的問題是，什麼是好的決策？我們該選擇最好的決策，還是退而求其次選擇可行的決策？三部曲（Trilogy）企業軟體公司執行長喬．萊曼德特（Joe Liemandt）便曾陷入相同的兩難困境。

2000年之前，電子商務熱潮達到高峰，供不應求的結果便是向客戶過度承諾，提供的軟體服務往往不符合客戶需求，這是當時許多高科技服務公司普遍的現象，三部曲公司也不例外。

萊曼德特很清楚這並非長久之計，因此開始要求改變營運模式，轉為以客戶服務為導向的企業。但顧問業務部門的主管卻潑了他一盆冷水：「喬，這是不可能的事情。這太難了，而且過去10年來沒有人這麼做，為什麼你認為未來必須這麼做？」

這位主管的反對卻意外點醒了萊曼德特，「我們往往因為覺得不可行，委屈地選擇糟糕的決定，卻沒想到堅持最好的決策，然後試圖解決執行過程可能面臨的阻礙。」如今，他們已從當初的學生創業公司，轉型為年營業額超過2億美元的大型軟體供應商。

4.愈緊急愈要拖延決定

然而，好的決策絕對需要時間的醞釀，特別是在危急情況最容易變得短視。

關 於此點，美國前聯準會主席葛林斯潘（Alan Greenspan）感觸頗深。2001年發生911攻擊事件，他必須力抗輿論急切要求有所作為的龐大壓力。「在我們還沒看清楚911事件塵埃落定後所產 生的影響之前，我認為最好的策略就是觀察和等待，」葛林斯潘在其自傳《我們的新世界》（The Age of Turbulence）書中寫道。

當時每位國會議員都覺得必須推動法案，總統也感受到必須採取行動的壓力，航空公司和觀光業遭受嚴重打擊，報 紙充滿了各種裁員消息，然而葛林斯潘仍不為所動。在911事件之後的一週，他在一場公聽會上又再度說明自己的立場，「沒有人有能力完全計算出911悲劇所 帶來的影響。但幾週之後，驚嚇消退，我們應該更有能力來衡量這些事件對短期經濟前景所產生的動態影響。」

直到10月3日，最早清楚顯示經濟問題的指標——申請失業補助人數繼續惡化，此時葛林斯潘才下定決心，採取有限的經濟刺激方案。只不過受困於政治角力，直到2002年3月才真正出現刺激方案。

5.決策過程要由內而外

最後你或許想問，再好的決策究竟能發揮多大影響力？能產生多大的改變？即使面對環境的惡劣，它真能扭轉頹勢？

不妨看看美國航空業的例子，自從1972年開始，歷經石油危機、利率飆升、中東戰爭、911事件，航空業受傷慘重。

但根據美國《金錢》雜誌（Money）報導，從1972～2002年，投資人報酬率表現最亮眼的公司卻是美國西南航空（Southwestern Airlines），擊敗了英特爾（Intel）、威名百貨（Wal-Mart）以及奇異。

根據柯林斯多年的研究顯示，決策結果的成功與否，外在環境的好壞並不具有決定性影響，如果太過在意環境而使得決策而變得保守或積極，其實是本末倒置的做法。

「決策的過程應是由內而外，而非由外而內，」柯林斯強調。先確立自己的利基點，擬訂策略方向，再順應環境變化而調整策略。正如同西南航空一直以低價航空作為市場定位，911事件的發生只是更加確立他們的決策方向經得起考驗。

面對未來的決策賭局，你有幾分把握？日常工作與生活中遭遇到的各種決策情境，都將是你最好的練習機會。

信義房屋-周俊吉 身段柔軟，骨子叛逆

(oh my: 其實信義房屋最令我印象深刻的的確是剩兩人業務員這回事 ^^ ,真是太有魄力了)

作者：黃亦筠 　出處：天下雜誌 385期 2007/11
相關關鍵字：服務業,信義房屋

過去二十多年，信義房屋打破不動產交易不透明的局面，面對同業唱衰，業務反彈，周俊吉堅持掀起房仲服務業的革命，在柔軟溫和的保護色下，他的骨子裡其實有著叛逆與堅持。

身為台灣房屋仲介業龍頭，信義房屋董事長周俊吉身上，少了企業家的明星氣質，更少了強勢霸氣。 他話少低調，與人握手總是輕輕的，不太流露情緒的臉龐，帶著憨厚的靦腆。 這為五十四歲的周俊吉，上了一層溫和的保護色。

站在十月中剛搬入的企業總部前，周俊吉抬頭望著信義紅綠相間的企業標誌，背後是高聳入天際的台北一○一，頓時他穿著西裝的削瘦身軀縮得好小，但對照疾行穿梭、呼嘯而過的人車，周俊吉沉穩持重的步伐，卻顯得極有存在感。

今年二月，周俊吉以跌破同業眼鏡的天價五十億，大手筆買下台北一○一旁「國巨信義大樓」做為企業總部，讓小型代書公司起家，去年營收五十九億的信義 房屋，和營收超過六千億的國泰金控，同在台北信義計劃區當鄰居。 為了給同仁一個家的安全感和對未來的企圖心，也為了圓夢，周俊吉花了三年尋找總部。他非常阿Ｑ，堅持總部的門牌地址要是「信義路」，最好還在信義計劃區， 因此親自帶著主管，毫不馬虎地從一段頭找到五段尾。

過去二十多年，信義房屋打破不動產交易不透明的局面，面對同業唱衰，業務反彈，周俊吉堅持推動產權調查、製作不動產說明書、成屋履約保證等仲介業的 創新服務，掀起房仲服務業的革命，同業反過來跟進，信義房屋後發先至，坐上房仲業龍頭，成為國內唯一上市的房仲業者。 與周俊吉是前後任台灣連鎖暨加盟協會前後任理事長，也是十多年老友的統一超商總經理徐重仁就曾形容周俊吉「憨厚、正直」。 周俊吉沒有業務員滔滔不絕的口才，沒賣過什麼房子，卻在複雜、廝殺的房仲業闖出一片天，他柔軟溫和的保護色下，骨子裡其實有著叛逆與堅持。

在二○○六年成為信義房屋廣告代理商的達一廣告，執行創意總監徐一鳴每次到信義房屋提案，結束回去，好禮的周俊吉一定送徐一鳴到電梯口，然後大家互 相鞠躬下電梯，「他沒有生意人的習氣，傳統價值觀很強，」徐一鳴觀察，「但對創新、現代感又極度渴望。」 當徐一鳴顛覆房仲業以男性為主要訴求的傳統，提出以女性自主建立自我家園的電視廣告，信義房屋的企業標誌更只在片尾才出現幾秒，周俊吉看了卻十分感動，比 其他幹部更快接受新提案。原本其他人有疑慮還要辯論，向來最後才發表意見的周俊吉，竟罕見地站起來，要大家不要再雞蛋裡挑骨頭。

身段柔軟，善於傾聽

之後達一和信義包下福華飯店的會議室，從早上九點開策略會議到傍晚六點，期間炮火四射，周俊吉安靜地吞下來自徐一鳴一記記豪不留情的猛攻，「我看過那麼多大老闆，他冷靜傾聽的功力，屬一屬二，」自認當時很「囂張」的徐一鳴驚訝周俊吉的身段柔軟。

「從小，我其實滿叛逆的，」周俊吉自我剖析。他常常逃學，無法安分地坐在教室裡，總是想要突破框架想一些不一樣的事，所以創業，也希望做不一樣的 事，「如果沒有帶一點叛逆，要如何開創？」周俊吉反問。 周俊吉出身嘉義市的有錢人家，從小父親管教十分嚴格，對他期望又高，壓力讓周俊吉變得叛逆，小學逃學，初中逃家，高中還趁父親不注意，偷看當時被列為禁書 的《文星叢刊》、柏楊的書。 他大學重考四次，才考上最後一個志願文化大學法律系。

期間，和父親關係跌落谷底，家裡停止對他的經濟支援，他放下身段獨自打工，做過書店店員、擺過地攤、賣過黃牛票，還曾清晨摸黑到觀音山附近當養雞工 人，就是不肯低頭向家裡求救，不突出的學歷與社會磨練讓他身段柔軟，卻沒磨去他的叛逆與理想性。 畢業後原本在一家建設公司工作，周俊吉個性內向老實，沒辦法接受要用跨大、欺瞞的方式替公司賣房子，每次他都一五一十告知客戶房子哪裡出問題，搞到最後一 棟房子也沒賣出去，三個月後離職。

外圓內剛，不輕易妥協

周俊吉決定創業，向父親借了三十萬在信義路二段上開了「信義代書事務所」，起步經營困難，還曾拿太太的嫁妝首飾到當舖典當週轉苦撐，創業前他寫下了 「以信為利」的七十字立業宗旨，為自己的事業定調。這個被高掛在信義總部的七十字立業宗旨，店頭早會，總部重要會議，所有信義人都得一起背誦，內部戲稱 「不會背就不算待過信義。」 「他其實外圓內剛，」在信義房屋十八年，跟在周俊吉身邊，總經理薛健平深刻感受周俊吉溫文儒雅外表下的「剛」，「對於他堅持的部份，不會妥協。」 像周俊吉決定推出四大購屋保障中的「海砂屋檢測」，業務單位超過八成反對，因為風險大，而且法律並沒有規定仲介一定要做。

「你無法一開始就去檢測，萬一測出是海砂屋，屋主還要不要賣？我們是交易後才去測，風險我們扛，」薛健平不諱言。仲介同時面對買賣雙方，信義推出的 新服務常常將自己逼入兩難的處境。 但周俊吉卻寧願公司有這個肩膀為客戶承擔。求好心切的他早一步制度化，先把盈餘中的三分之一，編列給這類推創新服務增加的費用，所以不由客戶負擔的創新服 務費用，便從這部份支應。

對於人才培育，周俊吉更顯現他鋼鐵般的堅信，就像一部基本憲法，任何法規只要牴觸都無效。 一九八五年，周俊吉剛創業不久，他想打破高抽成獎金的迷思，讓員工不要為了眼前的短期利益不擇手段，他塑造團隊戰，不突顯明星經紀人，所以他提高底薪，獎 金從抽五○％，改為經紀人抽八％、店抽四％，這一改引發業務員大反彈，集體請辭，等要開店了，全公司卻只剩周俊吉夫妻倆和一名員工，周俊吉就是不妥協，認 為這是自己差異化競爭的重點。

信義房屋也是目前在台灣唯一堅持直營的房仲業者，周俊吉只用沒有經驗的新人，以高底薪四萬五招募大學生，從頭教育經營理念、銷售技術等，等培育到店 長階級再開店。一九九三到一九九四年，本來很多同業跟進信義高規格的教育訓練，後來卻紛紛棄守。 以信義來說，若一梯次五十到六十個新人，從早上八點上課到晚上十點，回家還要寫報告，幾乎沒有週末，還有區域考察，遇到奧客碰一鼻子灰，新人壓力大，半年 不到人就跑掉一半，「一個成熟人才養成至少要一年，有競爭力要到兩、三年後，」薛健平指出風險。

今年台灣信義準備開到兩百間店，中國大陸一百間店，周俊吉堅持先培育足夠人才再展店，「先做好再做大」，和同業相比，這樣的展店速度明顯慢了。 上海信義商業地產暨代理事業處副總經理張建榮是信義第一位中國在地升上來的高階幹部，九七年大學畢業進入上海的信義房屋，歷經過亞洲金融風暴，信義在中國 八間店收了一半。今年十一月，來台灣總部受訓兩個月，張建榮說當年他連續六個月成交案都「沒破蛋」。之後景氣好，他升上區主管開始培育人才，卻又面臨同業 快速展店插旗、同仁流失、被挖角的挑戰。

在中國，房仲業者有人一年內展店五十間，甚至在上海，最誇張的還有店長還沒找齊，就先高調展店兩百家。擔任區主管的張建榮業績壓力很大，在二○○四 年信義房屋香港的大會裡，張建榮大膽向周俊吉提展店「先做大」，「但立刻被老闆打槍，」張建榮說。 「遇到房市景氣好，別人加盟店一家開過一家，經紀人抽成高達八○％，獎金抽成低導致信義人員流動率一直很高，」一名房仲業者指出，信義面臨展店壓力，店長 培訓時程必須縮短，也導致經驗質較不足，「加盟店的老鳥是帶槍投靠，」這名業者不諱言。

周俊吉不為所動，「有多少人才，開多少店，外界一直不理解這點，因為我不挖角。」即便已開出年成長率四成，到二○一二年市佔率二○％的支票，強大壓 力下，他仍堅持直營，甚至原本中國部份地區有加盟的，都考慮修正回直營。 他認為，如同銀行是為資金作仲介，「房屋仲業也是一個『信賴產業』，穩定很重要，展店衝很快卻經營不好很快關店，會傷害信譽，」周俊吉說。

要做服務業的「台灣之光」

早年台北房屋出身，現任中華民國不動產仲介經紀業營保基金主任委員王應傑認為，周俊吉從來就不是鋒芒畢露的人，二十多年來都執著在本業，追求企業形 象，「最近房市景氣有點反轉，加盟店常發生糾紛，注重品牌信譽的業者，反而得到消費者信賴，」王應傑說。 篤信達賴喇嘛「做人要有用，但更要快樂」，自己沒什麼工作經驗就創業，周俊吉想把員工帶到一條正確的路上。

「以前我太太問我，你不是要當老師，為什麼還做這行？我認為差別不大，我可以帶一些比較沒經驗的人，然後教導他，把他們帶往正確的路上，」坐在新總 部裡，頭髮已經灰白的周俊吉一貫的溫文謙遜。 周俊吉要員工拉大視野，不要拘泥在眼前的短利而裹足不前。即便兩岸業務還在衝刺，他已迫不及待地為自己立下更高遠的理想，希望有一天在倫敦街頭看得到信義 房屋的招牌，成為服務業輸出的「台灣之光」。 「有些人可能覺得他很會畫大餅，但一個成功的企業家必須要有描繪願景的能力，」美商易而安不動產市場行銷顧問張欣民說。 偶爾，周俊吉會褪去理性，露出他對土地的草根浪漫。

信義房屋推了四年的「社區一家」，有兩千多個社區提案，周俊吉看過許多案例，同一個社區裡頭有台大的教授、農夫、大陸配偶的新移民，原本彼此漠不相 關，卻願意花時間為社區努力，「這證明人不只為自己，也願意為群體，」他深受感動，也確信人心是朝善的方向走，所以社會才不至於瓦解。 因此，聽到同業視他頻頻推出吃力不討好的創新服務為「逆勢操作」，他卻不以為然，認為信義是順著人心「順勢而為」，「就算是壞人也希望是好人為他服務，」 他邊說還邊笑嘻嘻地提出一套「海潮理論」，「你看海浪是對著海岸來，海潮則是順著海岸走，駕船得順著海潮而不是海浪。我駕駛信義這艘船，就是要順著海潮 走。」

二十多年後，周俊吉駕著乘載他畢生夢想的大船，又回到創業時的信義路上，地段、硬體更升級。 他正醞釀走向下一個二十年的企圖心。信義新總部裡，有讓員工上課的十多間教室，還有容納二五○人次的「信義學堂」。大樓外牆有他口中充滿人文味的城市藝 術，那是一張張各國孩童臉孔的彩繪，代表「世界一家」。他堅持，辦公大樓不只辦公用，還要當成社區在經營，讓不同樓層的人有互動空間。之後，還打算送員工 到和信義有合作關係的日本歐力士集團作學習之旅，學習外，也為日後打日本市場做準備。 對周俊吉來說，他不需要再追求名與利，他要追求一個夢。新總部象徵新里程碑，周俊吉內在叛逆因子，已經在蠢蠢欲動。

好人，不等於好領導人

大師輕鬆讀》好人，不等於好領導人

■ 本文摘錄自《大師輕鬆讀》162期

【5分鐘摘要】政治正確，不正確！


　 受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。但許多企業也因為政治正確的企業文化，而欲振乏力、奄奄一息。這一切都肇因於 政治正確，為了追求和諧而犧牲真理，為了順從而犧牲創意，寧可模仿而不願創新。政治正確只為了不讓差勁員工有受冷落的感覺，卻拖累優秀員工的表現，讓公司 淪為二流企業。應該建立績效導向的制度，並且用績效至上的文化，取代政治正確的觀念。


要揚棄政治正確的企業文化，須做到以下幾件事：


不要想討好每一個人：不要當軟腳蝦，要設定明確而清楚的目標，並明白告訴員工你對工作的要求、考核績效的時間和評量績效的方式。然後，必須大方獎勵完成任務的員工。



建立活化組織的績效主義文化：讓績效不彰的員工繼續留任，就是浪費組織的資源。優秀的員工會先把一切看在眼裡，接著會失去奮鬥的動力，最後就會另謀高就，跳槽到會重視並且要求員工有傑出表現的企業。


不要被帳面數字蒙蔽：訂定具體的成長計畫，讓員工有所依循，以免員工為達目的不擇手段。


據實以告：員工需要了解自己在主管心中的評價。優秀員工不會因為你告訴他們實話而生氣，反而會因為你顧左右而言，而感到挫折。直截了當地告訴員工你對他們的評價，可以激發員工最大的潛能，追求績效表現。


勇於挑戰傳統觀念：要能獨立思考，避免下列三種常見的企業迷思：執行長一定要很出風頭、組織規模愈大愈好、員工一定會以大局為重。


別管多元化，績效至上：許多企業都會實施「平權措施」，本意良善，卻會傷害組織的公平性。


不只要贏，還要主宰市場：時時做好準備，讓組織、員工和自己都處在備戰狀態，才能站上頂峰。


員工表現脫軌時，當面說清楚：要改變員工的行為，就必須改變行為必須承擔的後果。


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在http://www.twgocn.com/viewthread.php?tid=5011的回應中也提到:
子曰：“君子和而不同，小人同而不和。” 子貢問曰：“鄉人皆好之，何如？”子曰：“未可也。”“鄉人皆惡之，何如？”子曰：“未可也。不如鄉人之善者好之，其不善者惡之。”
(本篇後面提到杜拉克曾說：「領導不是階級、特權、職稱，也不代表金錢，領導是責任。」,也對應到我回家對寶寶說的第一句話,要有責任,要有國際觀,見07/12/27 diary)

(
oh my:
戰國策也講: 人主賞所愛,罰所惡; 明主則不然,賞必有功,刑必有罪;
嗯,平均的獎勵就是安慰獎,雖然之前有被這種想法說服過,
但有時候決策就是要有點偏見...這是高手會認同的做法.
)

學會領導一點就通

而在Patrick Lencioni(著有團隊領導的五大障礙、開會開到死) 的健康組織四大準則中,以故事強調:
1.打造並維繫團結的領導團隊
2.創造組織透明度
3.過度溝通組織透明度
4.透過人資系統強化組織透明度


學會領導一點就通

《大師輕鬆讀》240期 類別：經營管理

▼五分鐘摘要

領導人怎能不懂如何「領導」人！
領導是個永不褪色的課題，遠自古代帝王近到職場課長，無不苦心鑽研。想學會卓越領導沒有捷徑，把握溝通、決策、執行3大基本功，融會貫通，你也可以自創獨到的領導哲學。只要學會領導，帶人處事沒煩惱！

一、溝通
有效領導，就必須善於溝通。換句話說，領導人只要能夠加強溝通技巧，自然就可以提升自己對組織的價值。有效溝通，方法如下：
1.周延規畫領導訊息
傳達的訊息，對成員來說意義非常重大，這些訊息會主導成員的想法、話題以及作為，其妥善運用「溝通4 I」模式，就能夠達成下列效果：
● 告知狀況：讓大家了解最主要的問題以及因應作法，不管情況是好是壞。
● 集思廣益：鼓勵成員提出最理想的構想與建議。
● 啟發想像：讓成員開始思考該採取些什麼行動改善局勢。
● 號召群力：藉此營造雙贏，讓每位成員能夠提升自己的工作表現，也使得組織能夠集結眾人之力，達成更高成就。

2.延續並強化領導訊息
溝通是種持續進行的過程。在簡報結束之後，必需廣納各方意見，然後進一步調整訊息內容。

二、決策
現今，快速而穩健的經營決策益形重要，其具備嚴謹、穩健而一貫的決策流程，就會更有機會讓決策快速又穩健。要訂定適切的決策，有下列方法：
1. 蒐集情報
在現今環境中，針對任何議題都能夠找到成堆資訊。真正的挑戰在於，要怎麼把資訊轉化為有價值的見解，其有效的情報蒐集工具如下：
● 用失誤樹分析來發現可能的問題：失誤樹狀圖是用圖表的型式，顯現各種可能導致錯誤或問題的原因。
● 建構情境設想多種可能的未來：情境規畫是一套嚴謹的方法，可以用來想像可能的未來。

2. 記取過去的經驗
記取經驗的意思則是去了解發生狀況的原因，這樣在未來才可以避免類似狀況，或是可以複製成功經驗。要鼓勵成員努力記取經驗，可以嘗試下列作法：
● 嘗試以「外部人士」的角度思考：想想看，如果是競爭對手、供應商、或合作夥伴研究自己的組織，這些對象能夠獲得什麼經驗？
● 建立「決策日誌」：記錄自己目前的決策，以及根據哪些理由作出這些決策，然後定期把實際結果和當時期望的結果相比較。

三、執行
卓越的領導人不論考慮再周詳，再好的經營策略或方案，如碰到組織的問題而停擺，這就好比是管理上遇到「塞車」，也就是企業策略無法徹底落實，原因是出自內部問題，而不是因為外在競爭對手。要能防範，且突破策略塞車的循環，應該採行下列指導方針：
1.找出推手和絆腳石
要找出企業文化的助力或阻力，其方法如下：
● 找出組織實際上要怎麼做，才能成功執行策略：組織必須達成什麼表現，或必須具備哪些能力。
● 找出哪些人真正具備必要能力，能夠讓組織達成預定成效。這些人可能就會是推手和絆腳石。
2.充分溝通，建立誠信
在推行新策略或方案時，通常會密集和成員溝通，但是在執行階段卻很少溝通。比較理想的作法是，企業領導人應該持續溝通，不要只是在特定時刻傳達想法。其克服溝通不良造成策略塞車的方法如下：
● 決定自己要傳達什麼訊息，以及目標聽眾是哪些人：然後藉此判斷自己該如何傳達訊息，又希望獲得什麼回應。
● 針對各方利害關係人，擬定完善溝通計畫：善用現有的正式與非正式管道。另外，一定要納入量化指標，這樣才能評量溝通計畫的成效。

如何能夠開創更好的領導風格~ 請見《大師輕鬆讀》8/9出刊第240期：〈學會領導一點就通〉

▼大師名言
※「領導人只要能夠加強溝通技巧，自然就可以提升自己對組織的價值。」--摘錄自大師輕鬆讀240期
※「企業領導者具堅毅的性格在商場上固然是項良好的特性，但是也可能造成負面影響。」--摘錄自大師輕鬆讀240期

艾科卡談領導的九個Ｃ─汽車界傳奇人物回來了

領導是什麼？「找對人才，組成一個好的團隊，訂出各種目標的優先順序，」他說，而領導人也必須時時自問：「誰在追隨我？我要帶領這些人走向哪裡？」

書中最實用之處，是提出了評估領導人的九Ｃ 原則。

「我曾經投票給十二個總統，跟其中的九個總統都有交情；我還認識三任教宗，結交幾十個大企業ＣＥＯ，對於這些人我都有所觀察，所以歸納出打造領導者的九個Ｃ特質，」他自信地列出了獨門的九Ｃ配方：

一、好奇心（curiosity）

領導人必須傾聽部屬與親信以外的聲音；因為世界太大、太複雜，他必須大量閱讀，吸收資訊。

布希曾經誇口自己從不看報紙，「我只瀏覽標題，」他說。是我聽錯了嗎？湯瑪士．傑佛遜總統曾說，「如果要讓我決定，究竟是要一個沒有報紙的政府，還是一堆沒有政府的報紙，我會毫不遲疑選擇後者。」

如果領導人不走出自己的小圈圈，多聽聽不同想法，他會變得食古不化。缺乏傾聽能力，就是一種傲慢。

我遇到過最有好奇心的領導人，就是飛雅特集團前掌門阿涅利（Gianni Agnelli）、《華盛頓郵報》的葛蘭姆女士，以及ＣＮＮ的賴瑞金這三人，他們永遠問個不停，永遠在學習，想要知道更多。

二、創意、嘗新（creativity）

領導人必須勇於嘗試不同的做法，因為領導就是管理變革──不論國家或企業都一樣。環境不斷變化，你也要有創意地因應。

三、溝通力（communicate）

溝通不是光講一兩句漂亮話，而是要面對現實，說出真相。布希政府似乎再也沒有人懂得如何實話實說，總是不斷粉飾太平。真正的溝通，必須要從說實話開始，即使痛苦也要坦白告知。

四、品格（character）

品格指的是能夠明辨是非，並且有膽量去做正確的事。林肯總統說過，「如果你要測試一個人的品格，就給他權力。」布希總統擁有很大的權力，權力讓他願意在國際舞台大膽作為，但他卻對這些作為帶來的悲慘後果，無動於衷。

一個有品格的人，不會讓任何一個軍人為了錯誤政策而陣亡。

五、勇氣（courage）

勇氣不是大搖大擺，更不是大放狠話。真正的勇氣，是承諾你會坐下來，跟大家一起參與談判。

對政治人物來說，勇氣是指即使明知自己將因此而流失選票，也要表明立場。

對底特律大車廠們來說，勇氣是做出困難的決策。凡是陷入困境的企業都應該採取「簡化」策略，底特律必須出售或拋棄一部份品牌，重新聚焦。同時，美國車廠應該停止依賴運動休旅車，多生產小型車。

六、使命、信念（conviction）

使命是你肚子裡的一把火，這是一種熱情，一種想要達成目標的渴望。二○○六年，美國國會總共只開了九十七天的會，比一九四八年創下的最低紀錄還少十一天。當年的杜魯門總統還因此送上了「不做事國會」（do-nothing Congress）的封號。這種上班法，一般人早就被炒魷魚，國會議員們竟然還想出了辦法，為自己加薪。無論怎麼看，這都談不上領導。

七、魅力（charisma）

魅力不是花俏、作秀，而是讓人願意追隨你的能力、是激勵鼓舞的能力。人們追隨領導人，是因為信任他，這才是我對魅力的定義。

布希總統也許是參加烤肉派對的最佳伙伴，但是在攸關地球未來命運的各國高峰會上，他看起來真的不怎麼像個總統。

八、能力（competence）
領導人必須有能力，這點再明白不過，不是嗎？你必須清楚自己在做什麼，更重要的是，你身邊的人也要曉得他們在幹什麼。

九、常識（common sense）

沒有常識，絕對當不成領導人。當年我剛進汽車這一行，帶我的主管名叫畢虔，他常跟我說，「記住，想要出人頭地，就要靠你的推理能力和常識。你要是連馬糞和香草冰淇淋都分不清，那你也甭想成功了。」

(oh my: 引用「過度急於避免所有風險，就是接受平庸和放棄領導權」——出自前普林斯頓大學校長哈洛夏普羅,...要有點個性的意思^^)