作者：編輯部 出處：天下雜誌 309期 2004/10
「如果可以不用開會，我會更喜歡我的工作。」相信這是每天有開不完會議的人經常有的想法。不過，這就好像一位外科醫師在手術前對護士說，「如果不用開刀，我會更喜歡這份工作。」當員工把企業的核心活動當成是痛苦、毫無生產力的事時，代表公司潛藏著經營危機。
事實上，開一個沒效率的會議，小則浪費時間，大則丟掉一家公司！
這是暢銷書作家派屈克．藍奇歐尼繼《團隊領導的五大障礙》後在《開會開到死》中提出的警告。開會效率可以診斷出一家公司的體質，如果要拯救一家績效不彰的公司也必須從改善會議開始。
他也建議公司應該根據開會的目的將會議區分為四大類，並且訂出各類會議的準則，只要能掌握開會訣竅，就能有效提升團隊士氣及員工績效。《天下雜誌》特別摘錄其中最精采的部份讓讀者先睹為快。
開會是件很矛盾的事。
一方面，它很重要，因為它是每個組織的活動核心。另一方面，開會又很煩人、冗長，而且似乎毫無重點。好消息是，開會本身其實並沒有什麼不好，所以要把會議開得更有意義、更有趣，這應該是辦得到的。但是壞消息是，要做到那樣，必須重頭到尾改變我們的想法及開會的方式。
以下是對開會理論所做的簡單摘要整理，目的是要讓大家能夠把它完全或是部份運用在組織裏，發揮一些實質的功效。
開會的困境
關於會議所需要提出及回答的第一個問題是：到底問題出在哪裡？事實上，問題有兩個：
包括了缺乏高潮迭起，以及缺乏架構。針對這兩個問題，我們也列出了具體的解決之道，以及開會時可能面臨的挑戰。
問題一：缺乏高潮迭起
開會本身其實並不無聊，從定義來看，開會其實是一群人討論攸關他們身邊事物的一種動態交流過程，所以為什麼會議開起來總是那麼乏味呢？因為我們把其中一項令人感興趣的要素拿掉了，那就是衝突。
一群聰明人聚在一起討論重要大事時，免不了會有一些歧見，當我與一些主管及團隊合作時，我會逼自己盡量去找出衝突點。每次這麼做，事後大家一定會來 告訴我，「謝謝你讓我們有機會把事情攤開來講，我們本來因為一直迴避這些問題，已經讓整個會議很難開下去了，而且大家也都知道問題出在哪。」
事實上，假裝問題並不存在，比把事情攤開來講還令人難受，而且我相信，不把事情拿出來直接討論，卻在私底下發牢騷，這樣比直接把問題搬到檯面上來討論還要讓人難受。當然，要大家在不習慣衝突的情況下參與爭論並不容易，我找到一個方法，讓這一切做起來容易一些。
當主席跟大家宣布他希望看到大家討論中多一點衝突時，不管大家事前做了多少準備，還是會覺得不習慣。當這種情況發生時，主席可以從旁提醒與會者，讓他們知道這樣做是好的，以減少他們爭論時的不安，讓爭論繼續延續。雖然這看似簡單，但是效果非常好。
問題二：缺乏架構
會議最大的組織問題就是大家想把所有需要討論的議題全丟到一個會議中討論，就好像隨意添加各種佐料燉煮一道大雜燴一樣。為了不想多浪費時間，主席於 是決定就只開一個大型的員工會議，一週一次或是隔週一次，大伙兒一起關在會議室裏三、四個小時，把每件事都拿出來快速討論一下。
但是這麼做只是保證這個會議沒什麼用，也沒有人滿意罷了。為什麼？因為有些人希望會議內容充實一點、快一點。但是有另一些人覺得開會應該要多一點互 動、討論策略性的東西，有人則希望退一步、吸口氣、大家用心談談公司文化及人的議題。有人只想做出明確決策後就馬上執行。到底誰對呢？每個人都對，這就是 問題所在。
四種會議脫離開會苦海
事實上，公司應該為不同目的開不同類型的會議，讓各種會議都有它特定的功能，我建議每個公司可以採用我下面所提的架構，開四種基本的會。
會議一：每日報備會
每日報備會就是要團隊成員聚在一起，每天早上站著五分鐘，各自報告當天的活動。
目的是要讓大家可以清楚知道每天事情的輕重緩急如何化成實際行動加以執行，讓大家可以藉著這個簡短的會議，確保當天沒遺漏任何事，沒有人會不小心得罪其他人，同時也幫大家省掉很多時間，不用再寫一些沒必要的電子郵件來安排討論時間。
必然的考驗
要實行每日報備的最大困難，就是一開始要讓所有成員都照著做。
要解決這個問題的關鍵就是，開這些會議時，地點、時間上要一致，更重要的是，即使只有兩個人進辦公室，也絕對不能取消會議。
會議二：每週戰略會
每個團隊都必須定期開一個會，專門用來討論一些最近的戰略議題。這樣的會議不管是每週開或是隔週開一次都沒關係，最重要的是大家一定都要參加，而且開會時要有規矩、方式要一致。
每週策略會每次大概開四十五分鐘到九十分鐘左右，視開會頻率而定，而且應該包含下面幾個要素：
輪流搶答
讓大家很快地輪流報告這一週所要處理的兩三件要事。這樣的輪流搶答很重要，因為它大致為整個會議設定了一個調性，讓每個與會者都可以掌握公司內部實際上發生了哪些事。
過程評估
每週戰略會的下一個要素就是要針對一些重要的資訊或評估標準做慣例性的報告，重點是要針對一些攸關公司營運成敗的指標做定期的評估，不需要每個指標都加以檢討，可能只要四到六個指標左右。
即時議題
和一般開會的方式不同，每週戰略會的議程不應該事先設好，而是在大家輪流搶答及例行報告後才開始討論。
這其實很合邏輯，因為議題的決定應該要根據大家目前真正在做什麼事，以及公司績效與實際目標比較後再決定，而不是光靠主席自己在會前四十八小時的猜測就定下來。所以主席應該有所謂的自律，控制自己在事前就擅自擬好議題的衝動，讓議題自然而然在會議中成型。
必然的考驗
開每週戰略時可能會碰到一些障礙，阻礙會議的順利進行。
其一就是有股衝動想事先擬好討論議題，這是不智之舉。因為我們希望開每週戰略會時，先沒有任何預設的立場。
另一個問題就是大家在輪流搶答時，很容易討論得太深入，讓其他人失去興趣。解決這個問題的關鍵在於，要求大家在輪流搶答時一定要遵守六十秒的規定，真這麼做時，你會發現其實六十秒似乎比真正需要的時間多出許多，而且其中很多資訊是可以留著待會再討論的。
雖然前述兩項問題都需要好好注意，但是其實最常見的挑戰，還是大家在每週戰略會中討論長期策略性議題的衝動。解決這個問題的關鍵就是大家要守規矩， 有人提策略性問題，這是肯定無法避免的，但是主席必須把問題先挪開，先擱置在一個議題名單上，留待不同的會議再討論：例如每月策略會。
會議三：每月策略會
這是團隊開的會議中最有趣、在很多方面都最重要的會，而且也是最好玩的。每月策略會讓主管可以在不管期限及戰略因素的考量下，深入探討一、兩個既定的主題。每月策略會的長短視討論的主題而定，但是每個主題最好至少安排兩個小時，讓與會者覺得可以安心地做開放式對話及辯論。
定期開這樣的策略會，讓大家可以有機會適時解決每週戰略會中所提出的策略性議題。
這樣主管們在戰略會中遇到重要的策略性議題時，也能安心地把問題留著以後再談，因為他們知道事情終究會再拿出來討論。
有時候在每週戰略會提到的某個策略性或是重要議題，不能等到下一次的每月策略會再討論。主管們應該為了討論這個議題而另外召開一個機動式的策略會。
必然的考驗
安排每月策略會（或是臨時策略會）的最大考驗就是沒辦法排出足夠的時間。
另一個相關考驗就是，一次塞進太多討論議題，我們可以理解主管想要討論每件重要議題的衝動，但是這樣只會影響真正重要議題的辯論品質而已。要避免這 兩種問題，關鍵在於每件議題要安排足夠的時間。這表示如果這次有三個議題要解決，那麼討論所需要的時間就需要比討論一個議題的時間還要長，同樣的，如果這 表示大家可能需要挪出一整天，那就這樣辦吧。
另一個策略會的挑戰就是無法事先做研究及準備。要確保準備妥當的關鍵，就是讓與會者可以盡早知道每月策略會或是臨時策略會中所要討論的議題，當然主席也要負責監督與會者在開會前要做好準備。
會議四：每季場外檢討會
主管的場外會議向來被批評是浪費時間、盡聊些風花雪月，而大多數的情況也都剛好是如此。這實在很可惜，這種場外會議相對於組織內的其他各種會議，其實扮演著很重要的角色。
該涵蓋的議題
成功的場外會議讓主管們有機會跳脫每天、每週甚至是每月忙碌的議題，讓他們能夠以更全面、長期的觀點來評估整個事業，效果好的場外檢討會可能涵蓋下面幾種討論議題：
全面性的策略評估
主管須重新評估策略方向、不是像許多人一樣天天做，而是一年三、四次左右，產業變化及新競爭威脅都需要有新的策略加以因應，如果只每年或每半年評估一次，是不夠即時的。
團隊評估
大家必須經常從團隊的觀點自我評估，找出不適合組織的趨勢及行為傾向，這種評估通常需要換個場景，讓主管們可以在比較私密的場合中彼此互動，並提醒自己對整個團隊的共同使命。
人員評估
每年主管應該跨部門討論三、四次有關組織內主要員工的情況，團隊內的每個主管都應該知道，他們的同事認為部門中哪些人是明日之星、哪些人表現欠佳。這樣可以提供主管一些不一樣的看法。
競爭狀況與產業評估
有關競爭者及產業的資訊會隨時間的經過慢慢地影響一個組織，主管如果可以退一步好好看清整個周遭的變化，就能發掘出一些片面資訊所無法傳達的趨勢變化。
必然的考驗
每季場外檢討會開不好的問題有很多種，每種問題單獨看來都不是那麼嚴重，合起來看卻足以影
響會議的效力，使會議以失敗收場。
其中一項挑戰就是，大家可能會過度規劃整個會議，把行程排滿了演說及冗長的資訊介紹。每季場外檢討會的目的，是讓大家反省及討論公司的狀況，而不是要這些主管聽演講、看白皮書的。
另外一個挑戰就是，大家很容易大費周章地安排行程，安排太多社交活動。還有一個問題是，為了增加會議的包容性，邀請外面的人參與會議，雖然這個想法看似不錯，但是有一個原因卻會讓整個會議因此失敗：因為這樣會改變團隊互動的氣氛。
即使只是多一位非團隊的員工參加這個會議，即使大家再喜歡他，或是他懂得再多，都會因此影響當初舉辦場外會的最重要目的：增加團隊精神。
所以對於公司的主事者以及內部的員工而言，改善會議的品質不僅可以改善公司的績效、也可以改善員工及我們自己的生活品質。（黃安妮、秦嘉彌摘要整理）
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另外兩篇,就放連結在這,不引用囉~
直擊企業會議：掌握分秒，立下決策
創意會議如何聚焦執行？跨國會議又如何爭取效率？他們遵循什麼原則，讓會議開得順暢又有效？
如何開好業務會議？又要開會了，你準備好了嗎？
為了讓企劃、產品做的更出色，業務人員最常需要開會，彼此動腦討論；然而，根據調查指出，91％的人承認在開會的時候，多半都在做白日夢，有近四成的人真的睡著了。本來應該有聲有色的業務會議，竟然無聊到極點，到底哪裏出了錯？美國《行銷管理》雜誌（Sales & Marketing Management）建議要開好業務會議，在會議前後要謹守：「選定主題」、「參與感」、「互動」、「彼此讚美」、「保持活力」及「持續掌握會議後續進度」等六項小技巧，讓開會不再是一種負擔。
「如果可以不用開會，我會更喜歡我的工作。」相信這是每天有開不完會議的人經常有的想法。不過，這就好像一位外科醫師在手術前對護士說，「如果不用開刀，我會更喜歡這份工作。」當員工把企業的核心活動當成是痛苦、毫無生產力的事時，代表公司潛藏著經營危機。
事實上，開一個沒效率的會議，小則浪費時間，大則丟掉一家公司！
這是暢銷書作家派屈克．藍奇歐尼繼《團隊領導的五大障礙》後在《開會開到死》中提出的警告。開會效率可以診斷出一家公司的體質，如果要拯救一家績效不彰的公司也必須從改善會議開始。
他也建議公司應該根據開會的目的將會議區分為四大類，並且訂出各類會議的準則，只要能掌握開會訣竅，就能有效提升團隊士氣及員工績效。《天下雜誌》特別摘錄其中最精采的部份讓讀者先睹為快。
開會是件很矛盾的事。
一方面，它很重要，因為它是每個組織的活動核心。另一方面，開會又很煩人、冗長，而且似乎毫無重點。好消息是，開會本身其實並沒有什麼不好，所以要把會議開得更有意義、更有趣，這應該是辦得到的。但是壞消息是，要做到那樣，必須重頭到尾改變我們的想法及開會的方式。
以下是對開會理論所做的簡單摘要整理，目的是要讓大家能夠把它完全或是部份運用在組織裏，發揮一些實質的功效。
開會的困境
關於會議所需要提出及回答的第一個問題是：到底問題出在哪裡？事實上，問題有兩個：
包括了缺乏高潮迭起，以及缺乏架構。針對這兩個問題，我們也列出了具體的解決之道，以及開會時可能面臨的挑戰。
問題一：缺乏高潮迭起
開會本身其實並不無聊，從定義來看，開會其實是一群人討論攸關他們身邊事物的一種動態交流過程，所以為什麼會議開起來總是那麼乏味呢？因為我們把其中一項令人感興趣的要素拿掉了，那就是衝突。
一群聰明人聚在一起討論重要大事時，免不了會有一些歧見，當我與一些主管及團隊合作時，我會逼自己盡量去找出衝突點。每次這麼做，事後大家一定會來 告訴我，「謝謝你讓我們有機會把事情攤開來講，我們本來因為一直迴避這些問題，已經讓整個會議很難開下去了，而且大家也都知道問題出在哪。」
事實上，假裝問題並不存在，比把事情攤開來講還令人難受，而且我相信，不把事情拿出來直接討論，卻在私底下發牢騷，這樣比直接把問題搬到檯面上來討論還要讓人難受。當然，要大家在不習慣衝突的情況下參與爭論並不容易，我找到一個方法，讓這一切做起來容易一些。
當主席跟大家宣布他希望看到大家討論中多一點衝突時，不管大家事前做了多少準備，還是會覺得不習慣。當這種情況發生時，主席可以從旁提醒與會者，讓他們知道這樣做是好的，以減少他們爭論時的不安，讓爭論繼續延續。雖然這看似簡單，但是效果非常好。
問題二：缺乏架構
會議最大的組織問題就是大家想把所有需要討論的議題全丟到一個會議中討論，就好像隨意添加各種佐料燉煮一道大雜燴一樣。為了不想多浪費時間，主席於 是決定就只開一個大型的員工會議，一週一次或是隔週一次，大伙兒一起關在會議室裏三、四個小時，把每件事都拿出來快速討論一下。
但是這麼做只是保證這個會議沒什麼用，也沒有人滿意罷了。為什麼？因為有些人希望會議內容充實一點、快一點。但是有另一些人覺得開會應該要多一點互 動、討論策略性的東西，有人則希望退一步、吸口氣、大家用心談談公司文化及人的議題。有人只想做出明確決策後就馬上執行。到底誰對呢？每個人都對，這就是 問題所在。
四種會議脫離開會苦海
事實上，公司應該為不同目的開不同類型的會議，讓各種會議都有它特定的功能，我建議每個公司可以採用我下面所提的架構，開四種基本的會。
會議一：每日報備會
每日報備會就是要團隊成員聚在一起，每天早上站著五分鐘，各自報告當天的活動。
目的是要讓大家可以清楚知道每天事情的輕重緩急如何化成實際行動加以執行，讓大家可以藉著這個簡短的會議，確保當天沒遺漏任何事，沒有人會不小心得罪其他人，同時也幫大家省掉很多時間，不用再寫一些沒必要的電子郵件來安排討論時間。
必然的考驗
要實行每日報備的最大困難，就是一開始要讓所有成員都照著做。
要解決這個問題的關鍵就是，開這些會議時，地點、時間上要一致，更重要的是，即使只有兩個人進辦公室，也絕對不能取消會議。
會議二：每週戰略會
每個團隊都必須定期開一個會，專門用來討論一些最近的戰略議題。這樣的會議不管是每週開或是隔週開一次都沒關係，最重要的是大家一定都要參加，而且開會時要有規矩、方式要一致。
每週策略會每次大概開四十五分鐘到九十分鐘左右，視開會頻率而定，而且應該包含下面幾個要素：
輪流搶答
讓大家很快地輪流報告這一週所要處理的兩三件要事。這樣的輪流搶答很重要，因為它大致為整個會議設定了一個調性，讓每個與會者都可以掌握公司內部實際上發生了哪些事。
過程評估
每週戰略會的下一個要素就是要針對一些重要的資訊或評估標準做慣例性的報告，重點是要針對一些攸關公司營運成敗的指標做定期的評估，不需要每個指標都加以檢討，可能只要四到六個指標左右。
即時議題
和一般開會的方式不同，每週戰略會的議程不應該事先設好，而是在大家輪流搶答及例行報告後才開始討論。
這其實很合邏輯，因為議題的決定應該要根據大家目前真正在做什麼事，以及公司績效與實際目標比較後再決定，而不是光靠主席自己在會前四十八小時的猜測就定下來。所以主席應該有所謂的自律，控制自己在事前就擅自擬好議題的衝動，讓議題自然而然在會議中成型。
必然的考驗
開每週戰略時可能會碰到一些障礙，阻礙會議的順利進行。
其一就是有股衝動想事先擬好討論議題，這是不智之舉。因為我們希望開每週戰略會時，先沒有任何預設的立場。
另一個問題就是大家在輪流搶答時，很容易討論得太深入，讓其他人失去興趣。解決這個問題的關鍵在於，要求大家在輪流搶答時一定要遵守六十秒的規定，真這麼做時，你會發現其實六十秒似乎比真正需要的時間多出許多，而且其中很多資訊是可以留著待會再討論的。
雖然前述兩項問題都需要好好注意，但是其實最常見的挑戰，還是大家在每週戰略會中討論長期策略性議題的衝動。解決這個問題的關鍵就是大家要守規矩， 有人提策略性問題，這是肯定無法避免的，但是主席必須把問題先挪開，先擱置在一個議題名單上，留待不同的會議再討論：例如每月策略會。
會議三：每月策略會
這是團隊開的會議中最有趣、在很多方面都最重要的會，而且也是最好玩的。每月策略會讓主管可以在不管期限及戰略因素的考量下，深入探討一、兩個既定的主題。每月策略會的長短視討論的主題而定，但是每個主題最好至少安排兩個小時，讓與會者覺得可以安心地做開放式對話及辯論。
定期開這樣的策略會，讓大家可以有機會適時解決每週戰略會中所提出的策略性議題。
這樣主管們在戰略會中遇到重要的策略性議題時，也能安心地把問題留著以後再談，因為他們知道事情終究會再拿出來討論。
有時候在每週戰略會提到的某個策略性或是重要議題，不能等到下一次的每月策略會再討論。主管們應該為了討論這個議題而另外召開一個機動式的策略會。
必然的考驗
安排每月策略會（或是臨時策略會）的最大考驗就是沒辦法排出足夠的時間。
另一個相關考驗就是，一次塞進太多討論議題，我們可以理解主管想要討論每件重要議題的衝動，但是這樣只會影響真正重要議題的辯論品質而已。要避免這 兩種問題，關鍵在於每件議題要安排足夠的時間。這表示如果這次有三個議題要解決，那麼討論所需要的時間就需要比討論一個議題的時間還要長，同樣的，如果這 表示大家可能需要挪出一整天，那就這樣辦吧。
另一個策略會的挑戰就是無法事先做研究及準備。要確保準備妥當的關鍵，就是讓與會者可以盡早知道每月策略會或是臨時策略會中所要討論的議題，當然主席也要負責監督與會者在開會前要做好準備。
會議四：每季場外檢討會
主管的場外會議向來被批評是浪費時間、盡聊些風花雪月，而大多數的情況也都剛好是如此。這實在很可惜，這種場外會議相對於組織內的其他各種會議，其實扮演著很重要的角色。
該涵蓋的議題
成功的場外會議讓主管們有機會跳脫每天、每週甚至是每月忙碌的議題，讓他們能夠以更全面、長期的觀點來評估整個事業，效果好的場外檢討會可能涵蓋下面幾種討論議題：
全面性的策略評估
主管須重新評估策略方向、不是像許多人一樣天天做，而是一年三、四次左右，產業變化及新競爭威脅都需要有新的策略加以因應，如果只每年或每半年評估一次，是不夠即時的。
團隊評估
大家必須經常從團隊的觀點自我評估，找出不適合組織的趨勢及行為傾向，這種評估通常需要換個場景，讓主管們可以在比較私密的場合中彼此互動，並提醒自己對整個團隊的共同使命。
人員評估
每年主管應該跨部門討論三、四次有關組織內主要員工的情況，團隊內的每個主管都應該知道，他們的同事認為部門中哪些人是明日之星、哪些人表現欠佳。這樣可以提供主管一些不一樣的看法。
競爭狀況與產業評估
有關競爭者及產業的資訊會隨時間的經過慢慢地影響一個組織，主管如果可以退一步好好看清整個周遭的變化，就能發掘出一些片面資訊所無法傳達的趨勢變化。
必然的考驗
每季場外檢討會開不好的問題有很多種，每種問題單獨看來都不是那麼嚴重，合起來看卻足以影
響會議的效力，使會議以失敗收場。
其中一項挑戰就是，大家可能會過度規劃整個會議，把行程排滿了演說及冗長的資訊介紹。每季場外檢討會的目的，是讓大家反省及討論公司的狀況，而不是要這些主管聽演講、看白皮書的。
另外一個挑戰就是，大家很容易大費周章地安排行程，安排太多社交活動。還有一個問題是，為了增加會議的包容性，邀請外面的人參與會議，雖然這個想法看似不錯，但是有一個原因卻會讓整個會議因此失敗：因為這樣會改變團隊互動的氣氛。
即使只是多一位非團隊的員工參加這個會議，即使大家再喜歡他，或是他懂得再多，都會因此影響當初舉辦場外會的最重要目的：增加團隊精神。
所以對於公司的主事者以及內部的員工而言，改善會議的品質不僅可以改善公司的績效、也可以改善員工及我們自己的生活品質。（黃安妮、秦嘉彌摘要整理）
//
另外兩篇,就放連結在這,不引用囉~
直擊企業會議：掌握分秒，立下決策
創意會議如何聚焦執行？跨國會議又如何爭取效率？他們遵循什麼原則，讓會議開得順暢又有效？
如何開好業務會議？又要開會了，你準備好了嗎？
為了讓企劃、產品做的更出色，業務人員最常需要開會，彼此動腦討論；然而，根據調查指出，91％的人承認在開會的時候，多半都在做白日夢，有近四成的人真的睡著了。本來應該有聲有色的業務會議，竟然無聊到極點，到底哪裏出了錯？美國《行銷管理》雜誌（Sales & Marketing Management）建議要開好業務會議，在會議前後要謹守：「選定主題」、「參與感」、「互動」、「彼此讚美」、「保持活力」及「持續掌握會議後續進度」等六項小技巧，讓開會不再是一種負擔。
