改變員工行為的3大迷思

作者：吳凱琳 編譯 　出處：Cheers 2005/06

為什麼人的行為這麼難改變？為什麼明明是對自己有好處的，我們還是不願意改變？要如何改變一個人的行為？認知科學與醫學的新發現提供了答案：提出正面願景、訴諸情緒的感受、快速達成顯著的成果，是促使人們改變的3大關鍵。

外在環境在變，企業也必須隨時跟著改變，當然內部的所有員工也得改變。但是，對經理人而言，總是覺得心有餘而力不足，很難說服員工改變。要一個人改變真的有這麼困難嗎？原因可能是你用錯方法了。事實上，我們對於人類的行為有太多誤解。美國《快速企業》雜誌（Fast Company）指出了一般人對於改變的3大迷思。

迷思 1：危機與恐懼可促使人們改變？

過去我們認為，危機是促使人們改變的重要動力。然而，事實正好相反，再大的危機，即使威脅到個人的生命，也很難讓人改變。

約翰霍普金斯大學（Johns Hopkins University）醫學院院長愛德華•米勒（Edward Miller）長期追蹤心臟病患的病情後發現，心血管阻塞嚴重必須接受心臟繞道手術的患者，動完手術的兩年後，有高達90％的人沒有任何的改變，依舊維持過去不好的生活習慣，因此再度引發血管阻塞。

此外，許多醫生常常運用死亡的恐懼試圖說服病患改變生活習慣，預防疾病的復發，其實是適得其反的做法。加州大學（University of California）舊金山分校醫學教授迪恩•歐尼許（Dean Ornish）認為，讓病患體會正面的生活樂趣比起警告死亡的恐懼，更能促使病患改變習慣、遠離疾病。因為，「一般人通常不願相信不幸的事情會發生在自己的身上。」

1993年，歐尼許曾進行一項研究，挑選了333名動脈嚴重阻塞的病患接受他所設計的治療計劃。除了一般的醫學治療之外，這些病患每星期必須參加兩次的團體治療活動，包括冥想、放鬆、瑜珈、以及有氧運動等。

這項計劃為期1年的時間，根據歐尼許的持續追蹤，3年後有77％的人仍維持新的生活習慣，未再發生心血管阻塞的情形。

對於經理人來說，這樣的結果到底有什麼意義？提出正面的願景、而不是強調當下的危機或是困境，更能促使員工改變。但是願景不是空中畫大餅，知名的管理大師肯•布蘭查（Ken Blanchard）在《願景的力量》（Full Steam Ahead）新書中提到，成功的願景包含3大關鍵要素：組織的定位、前進的方向、以及行動的方針。

迷思 2：事實的分析可有效說服人們改變？

不要太相信理性的力量。哈佛商學院教授約翰•科特（John Kotter）指出，「人之所以改變是因為親眼看見某個事實而影響了內心的感受，不是因為分析事實而改變想法。」目睹（see）→感受（feel）→改變（change）換句話說，要改變一個人的行為，最重要的是影響他的情緒感受，而非想法。

為何會如此？因為一個人的想法是受到特定的「框架」（frame）所影響。「框架」指的是個人既有的特定心理結構（mental structure），最後會形成根深蒂固的「觀念」（concept），影響我們看待這個世界的方式。要改變一個人的觀念是很困難的。加州大學柏克萊分校認知語言學教授喬治•雷克夫（George Lakoff）的研究發現，再合理、合乎邏輯的事實也無法改變一個人的行為，除非這個事實符合他既有的認知框架。否則，他根本聽不進去別人所說的，直覺認為這個事實根本是不合理的或是沒有意義的。

「凡事有理也說不清」，試圖用事實說服一個人改變，有時候只會引來更強烈的抵抗。除非他能感受到改變的重要，願意改變。在組織中，由於長久累積的企業文化或是固定的工作模式所影響，要員工改變行為本就不容易。對於經理人而言，要能打動多數人的心，最直接的方法就是用行動證明，讓員工實際看到你的決心。「與其分析複雜的數據，灌輸員工降低成本的重要，不如領導人主動拆除自己華麗的辦公室裝潢來得有效，」科特說。

迷思 3：漸進式的溫和改變比較容易成功？

事實是：愈溫和的改變，愈容易失敗。這是歐尼許博士對於心臟病患的長期觀察所得到的另一個事實：快速而大幅度的改變比起緩慢而小規模的改變更容易成功。原因就在於，如果病患採取漸進式方法改變飲食習慣，一方面因為不能隨意吃自己想要吃的東西，心裡覺得不好過；另一方面，由於短時間看不到明顯的成效，也會感到相當挫折。雙重的心理壓力，更容易半途而廢。

同樣的情形也適用於企業界。知名的貝恩（Bain & Co）管理顧問公司曾針對21家成功轉型的企業進行研究，結果發現多數企業都在2年內完成企業的轉型，沒有一家超過3年。而且在做法上也相當徹底，幾乎每一家企業的執行長都大幅替換多數的高階經理人。

你必須在很短的時間內，讓所有人看到改變所帶來的顯著成果，這些人才有意願持續下去。當人們看得到成果，也比較能夠忍受改變過程中的痛苦。改變一個人的行為當然有一定的困難，但也不是一件不可能的任務。當我們愈了解人的行為與心理，就更容易找到正確的方法，成功讓人改變。

30秒重點掃描，搞定３大類部屬

1. 如何帶領新人？
◎設身處地回想自己還是新人時的需要。
◎擬定時程與學習內容，對新鮮人要加強職場應對、工作態度；對有工作的新同事可以協助了解公司理念。
◎第一週可以安排跟新人聊天的心靈導師時間，了解適應狀況。

2.如何幫助倦勤的部屬 ？
◎主動了解員工倦勤的原因，表達支持。
◎如果是因為工作缺乏新鮮感，可以指派專案或調整工作內容。
◎真誠同理部屬的問題，不要讓部屬有「我是來檢討你」的壓力。
◎走動式管理，貼近員工的狀況。

3. 如何處理不適任員工的問題？
◎主管必須先確定員工是否真的不適任。
◎意願高但能力有限者，主管可提供培訓機會；績效不佳但有潛力者，可採用內部輪調。
◎主管決定勸退前，先設定「留校察看」，給員工另一個機會。
◎若員工仍舊不適任，不建議企業主管「資遣」員工，可在績效評估時勸退員工。

oh my: 2005年的文章,現在還是很有參考價值,可以引用這篇文章的方法,用正面積極的方法(而非僅用恐嚇-_-),告訴岳母: 咦~要注意身體健康~ ^^
(哦對了,當然大家都要健健康康的,但就是岳母比較不聽話嘛,,,kidding)

如何給部屬負面評價

如何給部屬負面評價

104 研發中心主任 王榮春

視處理負面回饋為畏途

　我們之所以不敢給部屬負面的回饋，往往起因於不懂負面回饋的技巧。加上「我不想當壞人」的動機在背後隱隱作祟，更使得重視人際關係的中國人，一直視處理類似問題為畏途。

　也因此，有些主管在面對這樣的狀況時，往往會採取「動機性忽略」的手段，不做任何處理。但是這種「濫好人」或「縮頭烏龜」策略，往往使一些問題當時沒有 立即提出，而在內心慢慢醞釀積壓，直到有一天爆發開來，主管才在積怨難消的情況下，將原先該講的話，變成最具破壞性的批評，結果反而破壞主管與部屬間的關 係，甚至造成單位的瓦解。

　就跟穿衣服會照鏡子的道理相同，事實上每個人都有瞭解自我的動機。因此，主管只要能掌握回饋的技巧，相信給部屬負面的回饋將會變成「做善事」，單位與部屬更會因為你的「義行」而獲益良多。負面回饋技巧的掌握，大致可以把握以下幾個原則：

　化解部屬的自我防衛

　當部屬的績效表現不佳時，特別會出現一些所謂的「自我防衛行為」，往往也是造成主管與部屬溝通不良的主因。以下是典型的自我防衛反應。

反抗：即當部屬被主管指出缺點或短處時，會出現生氣、反抗，甚至表明不願溝通的行為。
攻擊：當部屬感受到威脅的氣氛，會反射性攻擊對方，以求自保。例如，當主管提醒部屬應該特別注意某個工作步驟時，部屬會以反諷的口氣說：「話是不錯，但是長官您前些日子還不是一樣…。」
合理化：即部屬會把一些辦不到的理由自我掩飾一番，使自己原諒自己。例如把每天遲到的理由歸咎於市長沒有把交通搞好。
壓抑：把不愉快的事物壓抑在自己內心，逃避不去想它。例如，為了忘掉失敗，否定過去不愉快的經驗，壓抑自己不要去想它。
否定：如果溝通的內容對自己不利，便以拒絕的態度，完全否認對方的陳述。
轉移注意力：為了隱藏自己的無能，而特別強調能力較差的人，使主管覺得自己表現得還不錯。
轉移：藉著生病或家庭因素等理由，來轉移心理上的威脅，以求自保。
動搖：徘徊在A案與B案間遲疑不決，希望主管會因看不過去而跳出來解決他的難題。

　因此，主管除了要克制自己不可使出上述自我防衛行為之外，當部屬有這些行為時，更要一眼看穿。所謂「一眼看穿」並不是要主管當眾揭發部屬自我防衛的面 具，而是要在部屬出現自我防衛反應時，能了解這些反應背後的原因，因勢利導，並特別注意營造適合對談、信任且愉快的氣氛，以降低部屬的恐懼與防衛。然後再 以真誠的態度，告訴部屬願意與他齊心協力，共同解決目前面對的問題。最後，再以具體而直接的話語，提出改善的要求。另外，在對談的整個過程中，主管也應該 評估對方的回答，以免要求不合情理。透過這樣的步驟，大部分表現不佳的部屬多半會心悅誠服，願意改變。

　給部屬來客「褒貶三明治」

　當主管面對績效不佳的部屬，而要提出一些糾正或指導時，建議可採用「三明治式的讚美」，即先針對部屬表現良好之處給予肯定，然後再提出需加強的部分，最後描述改進之後，將給部屬及公司帶來什麼好處，進而設定部屬可以達到的績效目標。

　讓部屬心悅誠服的這客三明治，最重要的就是要營造良好的用餐氣氛，至於要怎麼做，美國南加大傑立森教授（Jerald Jellison）在「克服抗拒」一書提出以下的建議。

真誠讚美：主管真摯的讚美往往可以關掉部屬心中那道抗拒的警鈴。雖然大部分的主管都不喜歡表現不佳的部屬，但是，讚美表現不佳的部屬並不是要主管讚美他 的整體表現、做事態度或人格，而是針對部屬完成的幾件特定事情來讚美他。因為這種針對特定成就讚美的方式，會讓部屬知道主管並非完全不喜歡他，只是希望透 過面談溝通的機會，使一些問題在尚小且不難應付的時候就加以解決。

肯定彼此關係：主管可藉由肯定與部屬未來的關係，以徹底根除部屬心中的恐懼。例如「下半年度將會有一連串業績競賽，屆時要多多仰仗你的行銷長才和經驗」，讓員工從主管傳遞的訊息中，了解只要未來在工作上肯努力，主管的器重與該得的福利還是跑不掉！

既往不咎：「過去」往往是部屬抗拒的勢力範圍，為了保護自己，部屬可以無窮無盡地「竄改歷史」。如果主管老是提起他過去的作為，等於提供他大好機會浪費時間、逃避改變。因此，主管在提供部屬負面回饋時，除非必要，否則儘量避免去揭他的瘡疤，把雙方討論的焦點集中於未來。

提出合理的要求：對大部分的人來說，耗心力的大幅改變，往往是恐懼的一大來源。因此，在要求部屬有所改變時，可先從小地方要求起，一步一步的慢慢走，如此產生的阻力才會最小，改變亦會最多。