2007年8月15日 星期三

如何給部屬負面評價

如何給部屬負面評價

104 研發中心主任 王榮春

視處理負面回饋為畏途

 我們之所以不敢給部屬負面的回饋,往往起因於不懂負面回饋的技巧。加上「我不想當壞人」的動機在背後隱隱作祟,更使得重視人際關係的中國人,一直視處理類似問題為畏途。

 也因此,有些主管在面對這樣的狀況時,往往會採取「動機性忽略」的手段,不做任何處理。但是這種「濫好人」或「縮頭烏龜」策略,往往使一些問題當時沒有 立即提出,而在內心慢慢醞釀積壓,直到有一天爆發開來,主管才在積怨難消的情況下,將原先該講的話,變成最具破壞性的批評,結果反而破壞主管與部屬間的關 係,甚至造成單位的瓦解。

 就跟穿衣服會照鏡子的道理相同,事實上每個人都有瞭解自我的動機。因此,主管只要能掌握回饋的技巧,相信給部屬負面的回饋將會變成「做善事」,單位與部屬更會因為你的「義行」而獲益良多。負面回饋技巧的掌握,大致可以把握以下幾個原則:

 化解部屬的自我防衛

 當部屬的績效表現不佳時,特別會出現一些所謂的「自我防衛行為」,往往也是造成主管與部屬溝通不良的主因。以下是典型的自我防衛反應。

反抗:即當部屬被主管指出缺點或短處時,會出現生氣、反抗,甚至表明不願溝通的行為。
攻擊:當部屬感受到威脅的氣氛,會反射性攻擊對方,以求自保。例如,當主管提醒部屬應該特別注意某個工作步驟時,部屬會以反諷的口氣說:「話是不錯,但是長官您前些日子還不是一樣…。」
合理化:即部屬會把一些辦不到的理由自我掩飾一番,使自己原諒自己。例如把每天遲到的理由歸咎於市長沒有把交通搞好。
壓抑:把不愉快的事物壓抑在自己內心,逃避不去想它。例如,為了忘掉失敗,否定過去不愉快的經驗,壓抑自己不要去想它。
否定:如果溝通的內容對自己不利,便以拒絕的態度,完全否認對方的陳述。
轉移注意力:為了隱藏自己的無能,而特別強調能力較差的人,使主管覺得自己表現得還不錯。
轉移:藉著生病或家庭因素等理由,來轉移心理上的威脅,以求自保。
動搖:徘徊在A案與B案間遲疑不決,希望主管會因看不過去而跳出來解決他的難題。

 因此,主管除了要克制自己不可使出上述自我防衛行為之外,當部屬有這些行為時,更要一眼看穿。所謂「一眼看穿」並不是要主管當眾揭發部屬自我防衛的面 具,而是要在部屬出現自我防衛反應時,能了解這些反應背後的原因,因勢利導,並特別注意營造適合對談、信任且愉快的氣氛,以降低部屬的恐懼與防衛。然後再 以真誠的態度,告訴部屬願意與他齊心協力,共同解決目前面對的問題。最後,再以具體而直接的話語,提出改善的要求。另外,在對談的整個過程中,主管也應該 評估對方的回答,以免要求不合情理。透過這樣的步驟,大部分表現不佳的部屬多半會心悅誠服,願意改變。

 給部屬來客「褒貶三明治」

 當主管面對績效不佳的部屬,而要提出一些糾正或指導時,建議可採用「三明治式的讚美」,即先針對部屬表現良好之處給予肯定,然後再提出需加強的部分,最後描述改進之後,將給部屬及公司帶來什麼好處,進而設定部屬可以達到的績效目標。

 讓部屬心悅誠服的這客三明治,最重要的就是要營造良好的用餐氣氛,至於要怎麼做,美國南加大傑立森教授(Jerald Jellison)在「克服抗拒」一書提出以下的建議。

真誠讚美:主管真摯的讚美往往可以關掉部屬心中那道抗拒的警鈴。雖然大部分的主管都不喜歡表現不佳的部屬,但是,讚美表現不佳的部屬並不是要主管讚美他 的整體表現、做事態度或人格,而是針對部屬完成的幾件特定事情來讚美他。因為這種針對特定成就讚美的方式,會讓部屬知道主管並非完全不喜歡他,只是希望透 過面談溝通的機會,使一些問題在尚小且不難應付的時候就加以解決。

肯定彼此關係:主管可藉由肯定與部屬未來的關係,以徹底根除部屬心中的恐懼。例如「下半年度將會有一連串業績競賽,屆時要多多仰仗你的行銷長才和經驗」,讓員工從主管傳遞的訊息中,了解只要未來在工作上肯努力,主管的器重與該得的福利還是跑不掉!

既往不咎:「過去」往往是部屬抗拒的勢力範圍,為了保護自己,部屬可以無窮無盡地「竄改歷史」。如果主管老是提起他過去的作為,等於提供他大好機會浪費時間、逃避改變。因此,主管在提供部屬負面回饋時,除非必要,否則儘量避免去揭他的瘡疤,把雙方討論的焦點集中於未來。

提出合理的要求:對大部分的人來說,耗心力的大幅改變,往往是恐懼的一大來源。因此,在要求部屬有所改變時,可先從小地方要求起,一步一步的慢慢走,如此產生的阻力才會最小,改變亦會最多。

2007年8月12日 星期日

The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century

The World Is Flat世界是平的: A Brief History of the Twenty-First Century


Author : Thomas L. Friedman

小时候我常听爸妈说:「儿子啊,乖乖把饭吃完,因为中国跟印度的小孩没饭吃。」现在我则说:女儿啊,乖乖把书念完,因为中国跟印度的小孩正等着抢你的饭碗。」

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參考我的 gmail 或 http://www.cn0123.com/contents.asp?bookid=3748

Would you walk by on the other side?

Would you walk by on the other side?

Martin Nowak, director of the Program for Evolutionary Dynamics at Harvard University, has a new take on evolution: it's all about cooperation

By CARL ZIMMER
NY Times News Service, New York
Sunday, Aug 05, 2007, Page 19

Martin Nowak, director of the Program for Evolutionary Dynamics at Harvard University, Cambridge, Massachusetts.
PHOTO: NY TIMES NEWS SERVICE
When Martin Nowak was in high school, his parents thought he would be a nice boy and become a doctor. But when he left for the University of Vienna, he abandoned medicine for something called biochemistry. As far as his parents could tell, it had something to do with yeast and fermenting. They became a little worried. When their son entered graduate school, they became even more worried. He announced that he was now studying games.

In the end, Nowak turned out all right. He is now the director of the Program for Evolutionary Dynamics at Harvard. The games were actually versatile mathematical models that Nowak could use to make important discoveries in fields as varied as economics and cancer biology.

"Martin has a passion for taking informal ideas that people like me find theoretically important and framing them as mathematical models," said Steven Pinker, a Harvard linguist who is collaborating with Nowak to study the evolution of language. "He allows our intuitions about what leads to what to be put to a test."

On the surface, Nowak's many projects may seem randomly scattered across the sciences. But there is an underlying theme to his work. He wants to understand one of the most puzzling yet fundamental features of life: cooperation.

When biologists speak of cooperation, they speak more broadly than the rest of us. Cooperation is what happens when someone or something gets a benefit because someone or something else pays a cost. The benefit can take many forms, like money or reproductive success. A friend takes off work to pick you up from the hospital. A sterile worker bee tends to eggs in a hive. Even the cells in the human body cooperate. Rather than reproducing as fast as it can, each cell respects the needs of the body, helping to form the heart, the lungs or other vital organs. Even the genes in a genome cooperate, to bring an organism to life.

In recent papers, Nowak has argued that cooperation is one of the three basic principles of evolution. The other two are mutation and selection. On their own, mutation and selection can transform a species, giving rise to new traits like limbs and eyes. But cooperation is essential for life to evolve to a new level of organization. Single-celled protozoa had to cooperate to give rise to the first multicellular animals. Humans had to cooperate for complex societies to emerge.

"We see this principle everywhere in evolution where interesting things are happening," Nowak said.

While cooperation may be central to evolution, however, it poses questions that are not easy to answer. How can competing individuals start to cooperate for the greater good? And how do they continue to cooperate in the face of exploitation? To answer these questions, Nowak plays games.

His games are the intellectual descendants of a puzzle known as the Prisoner's Dilemma. Imagine two prisoners are separately offered the same deal: if one of them testifies and the other doesn't talk, the talker will go free and the holdout will go to jail for 10 years. If both refuse to talk, the prosecutor will only be able to put them in jail for six months. If each prisoner rats out the other, they will both get five-year sentences. Not knowing what the other prisoner will do, how should each one act?

The way the Prisoner's Dilemma pits cooperation against defection distills an important feature of evolution. In any encounter between two members of the same species, each one may cooperate or defect. Certain species of bacteria, for example, spray out enzymes that break down food, which all the bacteria can then suck up. It costs energy to make these enzymes. If one of the microbes stops cooperating and does not make the enzymes, it can still enjoy the meal. It can gain a potential reproductive edge over bacteria that cooperate.

The Prisoner's Dilemma may be abstract, but that's why Nowak likes it. It helps him understand fundamental rules of evolution, just as Isaac Newton discovered that objects in motion tend to stay in motion.

"If you were obsessed with friction, you would have never discovered this law," Nowak said. "In the same sense, I try to get rid of what is inessential to find the essential. Truth is simple."

Nowak found his first clues to the origin of cooperation in graduate school, collaborating with his PhD adviser, Karl Sigmund. They built a version of the Prisoner's Dilemma that captured more of the essence of how organisms behave and evolve.

In their game, an entire population of players enters a round-robin competition. The players are paired up randomly, and each one chooses whether to cooperate or defect. To make a choice, they can recall their past experiences with other individual players. Some players might use a strategy in which they had a 90-percent chance of cooperating with a player with whom they have cooperated in the past.

The players get rewarded based on their choices. The most successful players get to reproduce. Each new player had a small chance of randomly mutating its strategy. If that strategy turned out to be more successful, it could dominate the population, wiping out its ancestors.

Nowak and Sigmund observed this tournament through millions of rounds. Often the winners used a strategy that Nowak called, "win-stay, lose-shift." If they did well in the previous round, they did the same thing again. If they did not do so well, they shifted. Under some conditions, this strategy caused cooperation to become common among the players, despite the short-term payoff of defecting.

In order to study this new version of the Prisoner's Dilemma, Nowak had to develop new mathematical tools. It turned out that these tools also proved useful for studying cancer. Cancer and the Prisoner's Dilemma may seem like apples and oranges, but Nowak sees an intimate connection between the two. "Cancer is a breakdown of cooperation," he said.

Mutations sometimes arise in cells that cause them to replicate quickly, ignoring signals to stop. Some of their descendants acquire new mutations, allowing them to become even more successful as cancer cells. They evolve, in other words, into more successful defectors. "Cancer is an evolution you don't want," Nowak said.

To study cancer, however, Nowak had to give his models some structure. In the Prisoner's Dilemma, the players usually just bump into each other randomly. In the human body, on the other hand, cells only interact with cells in their neighborhood.

A striking example of these neighborhoods can be found in the intestines, where the lining is organized into millions of tiny pockets. A single stem cell at the bottom of a pocket divides, and its daughter cells are pushed up the pocket walls. The cells that reach the top get stripped away.

Nowak adapted a branch of mathematics known as graph theory, which makes it possible to study networks, to analyze how cancer arises in these local neighborhoods. "Our tissue is actually organized to delay the onset of cancer," he said.

Pockets of intestinal cells, for example, can only hold a few cell generations. That lowers the chances that any one will turn cancerous. All the cells in each pocket are descended from a single stem cell, so that there's no competition between lineages to take over the pocket.

As Nowak developed this neighborhood model, he realized it would help him study human cooperation. "The reality is that I'm much more likely to interact with my friends, and they're much more likely to interact with their friends," Nowak said. "So it's more like a network."

In experiments conducted by other scientists with people and animals, Nowak's mathematical models seem to fit. Reputation has a powerful effect on how people play games. People who gain a reputation for not cooperating tend to be shunned or punished by other players. Cooperative players get rewarded.

"You help because you know it gives you a reputation of a helpful person, who will be helped," Nowak said. "You also look at others and help them according to whether they have helped."

2007年8月11日 星期六

產業M型化 抉擇做大或做強(ps.「漲」勢欺人,問題不在物價?)

產業M型化 抉擇做大或做強

數位時代 童儀展

IC Design IC設計

日本經濟趨勢專家大前研一提出M型社會概念,引發中產階級消失的恐慌。然而,M化力量的影響力也正席捲各產業,從2007年台灣科技100強的榜單中就可嗅出,台灣IC設計公司正面臨M型化交叉口的矛盾。

二○○三年,台灣IC設計業的產值僅為新台幣一千九百○二億元,二○○七年底,卻將達到新台幣三千六百九十七億元,等於是近兩倍的成長規模,而且台灣每家 IC設計公司的平均收入已升高為一千一百一十萬美元,遠遠超過韓國以及中國,穩居全球第二的位置,這些風光數字的背後,卻隱藏了一場看不見的變革。

在二○○七年最新的台灣科技一百強榜單中,屬於IC設計類的公司總共有九家上榜,其中,營收最高的聯發科(新台幣五百六十四億元)與營收最少的松翰(新台幣二十九億元)差距達十九倍之多,這代表著什麼?

中小型公司無生存空間

「要做大(追求市場最大量能)還是要強(追求市場最大利潤),將是未來台灣所有IC設計業者不得不做的選擇,已經沒有中間的區段可供存活,」工研院產業經 濟與知識研究中心︵IEK︶產業分析師簡志勝認為,未來台灣IC設計產業將走向大前研一筆下的M型社會,一端往主流市場的核心前進,追求產能應用最大化 (如聯發科打下中國手機晶片半壁江山),另一端則朝技術專精、利潤極大化,有如繞著恆星(主流產品)跑的衛星設計公司(如供應任天堂最新遊戲機Wii之 CMOS感測晶片的原相等公司)。

以這進榜的九家公司來觀察,營收低於新台幣五十億元的公司占了四家,其他五家則全部超過新台幣一百億元,可見台灣IC設計產業已形成大者恆大、小者專精的兩極化趨勢,位於中間的中小型IC設計公司正在消逝當中。

「未來中小型的公司只有等著被大廠併購,或是朝M化左邊移動,」簡志勝坦言,這已是台灣中小型IC設計業者不得不走的兩條路。

過去在○.一八微米製程時,一顆IC的總體開發成本為一千五百萬美元,但是到了九○奈米時,開發成本卻大幅成長至三千萬美元以上,因此沒有足夠營收規模或是獲利甚佳的業者,根本就無力負擔。

然而M型的右邊也不一定是砸大錢就能成就一切的深邃藍海,就像過去台灣IC設計龍頭威盛,曾提出過大範圍產品開發的「迦南計畫」,最後卻以失敗告終。「其 原因就在於台灣IC設計公司的規模與國外大廠相較仍過小,所以不適合一次同時啟動多項開發計畫,應該要集中心力,一項一項發展才對,」簡志勝明白點出台灣 IC設計公司發展的癥結問題所在。 從威盛的失敗,再來對照聯發科的成功。「我們透過先開發一項成功產品,成功了,再做下一項產品,因為專注是最好的策略,」聯發科董事長蔡明介曾在一個公開 場合不藏私地向大眾宣告聯發科的成功策略。

「所以未來台灣的IC設計業者將會面臨朝右邊的追求量能極大化主流市場核心發展,抑或是朝左邊追求利潤最大專精衛星工廠的兩種選擇,」簡志勝認為,這種分 工二極化現象的發生,就如同M型化社會的概念一致,中間規模的公司將日漸消失,因為這種情況已經在今年的榜單上真實發生。

不斷研發創新才能生存

此外,今年榜單的另一項特點就是,將近一半都是新面孔,而這也代表著台灣IC設計產業依舊逃不掉一代拳王的歷史宿命。

過去,當有熱門科技產品現身之際,首先受惠的通常都是國際品牌大廠,繼之才是台灣相關晶片、零組件以及組裝業者,因此台灣IC設計業者幾乎都是被終端產品 牽著走。「只要你壓對寶,今年就是好年,但是當產品退燒之後,卻無以為繼,最終只能高掛拳套,不再登台,這就是一代拳王的悲哀,」簡志勝說。

不過,雖然每年都會產生一半以上的新面孔,但也有一半的舊面孔正努力藉由擴增產品線與研發實力,以繼續留在台灣科技一百強榜單之內,證明一代拳王的宿命並 非絕對無解。 隨著全球市場不斷擴大、台灣IC研究實力不斷提升,以及實力養成累積到一定能量,加上德州儀器(TI)或二○○六年剛從飛利浦分割出來的恩智浦(NXP) 發展經驗,剛好給了台灣IC設計業者一個最好的案例範本,「唯有擁抱整個解決方案的公司,才有競爭優勢,」拓墣產業研究所分析師李永健說。

「過去,台灣IC設計業者市占率僅為五%時,別人不一定會把你當對手,但是當你成長到一○%時,就一定會遭遇被夾殺的命運,」李永健認為,唯有不斷創新,發展新的產品線,並創造出屬於自己的解決方案,才能讓自己擁有源源不絕的成長動力,也才能從一代拳王變成擂台霸主。

「聯發科以及新科股王立錡就是靠著不斷持續研發新產品,才能源源不絕地挹注公司營收,」高盛證券科技產業分析師鄭昭義認為,現在的股王爭霸戰,已經成為老將與新秀並起競逐的混沌態勢,因為他們都能從既有條件中去發展出整套解決方案的能力,而且也都有終結一代拳王的實力。

中國供應鏈為下階段重點

現在的台灣廠商其實正在複製過去成為美國供應鏈一員的角色,希望能在未來有像聯發科一樣打入中國市場供應鏈的機會,因為連英特爾(Intel)都在中國大連投資設立高階技術的六五奈米製程晶圓廠時,就可清楚知道中國供應鏈的誘惑力,連英特爾都無力抵擋。

只不過聯發科寶力未老,而立錡、原相等新秀亦如猛虎出柵,看近日股王爭霸戰輪替變動之頻繁,就可知老將新秀各有機會搶占王者之位,「只是坐得上去,有時得靠運氣,但是要能坐得久,就一定得靠實力,」率先提出一代拳王理論的蔡明介,自然非常明白實力對IC設計公司的重要性。

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「漲」勢欺人,問題不在物價?

作者:吳琬瑜.賴建宇 2007.08.01/ 第377期

石油、牛奶、泡麵……,彷彿在短短時間內,消費者的世界一夕變貴了,然而,台灣的物價真的在上漲嗎? 行政院主計處公布的消費者物價指數(CPI)年增率, 今年上半年為○.六一%,顯示物價持平。 儘管上漲項目增多,但漲幅仍是平穩。 如果台灣並沒有通貨膨脹的疑慮,為何民眾已覺得難以忍受?真正的問題是出在物價嗎?


物價上漲加深台灣社會的M型化。七月底,台灣大學EMBA舉行畢業典禮,當天的演講者是請台大醫院院長林芳郁致詞。他面對台下的一三○位高階主管,他念茲 在茲,「一個社會不可能單獨存在,如果在座有能力的菁英,不能幫助社會上弱勢,最後造成的社會問題也會影響所有的人。」他引老子的話,大意就是榮華富貴如 浮雲,人生的意義是回餽社會,而不是追求事業財富的成功。

如同許多經濟學家的分析,物價上漲,只是反應所得分配惡化的冰山一角。

問題,不在物價,在於所得分配,在於相對剝奪感。

2007年8月5日 星期日

HP 偉大企業誕生的理由

偉大企業誕生的理由

《大師輕鬆讀》238期

類別:企業名人傳記


▼五分鐘摘要

成就卓越企業3大要素:領導人、領導人、領導人!
1939年1月,普卡德和惠立特簽署文件,正式合資成立公司。兩位合夥人展開工作之後沒多久,就覺得「工程服務公司」這個名字聽起來太白了,於是決定要用自己的名字來當作公司名稱。兩人用丟銅板的方式,決定名字誰先誰後,結果不用多說,惠立特贏了,所以新公司的名稱就叫做

「惠普公司」。
在二次大戰結束時,惠普成立已滿6年,年營業額超過100萬美元,有200多名員工。公司產品包括音頻振盪器、微波產生器、音頻信號產生器、波形分析儀以 及失真分析儀。不僅如此,惠普還贏得了良好名聲,以創新、品質和確實履約著稱。美國經濟從戰爭經濟逐漸轉型,消費者需求也隨之釋放並且大量湧現,惠普就此 漂亮地站上龍頭寶座。


確立惠普風範:惠普DNA

1.走動式管理:經理人應該實際走進製造現場,親自了解各種狀況,不要光會坐在辦公室裡發號施令。

2.開放的溝通政策:每位員工都可以向主管提出自己關切的問題或抱怨,而且如果問題沒有解決,可以向更上一級的主管呈報,一路到執行長都可以。

3.打從心底信任員工:領導人親自下令,零件庫房和儲藏室大門一定要時時打開,這樣員工在下班以後,如果要在家裡進行未完成的工作,才能夠方便取得工作所需的設備。


產品創新、經營也創新


到1950年代末期,惠普已經成長到年營收6,100萬美元,員工超過3,000名,生產將近500種不同產品。有趣的是,能夠達成如此驚人的成長,帶領公司的高階管理團隊跟創業時還是一樣。其實惠普採取了幾項作法在高科技業相當罕見,包括:
1.角色互換——經常舉辦各種令人難忘的公司野餐活動,由兩位創辦人和高階經理人當員工的服務生。
2.舉辦企畫營——在名叫小巴辛的地區買了一塊土地,距離帕洛阿圖市約1小時車程,開始在該地舉辦年度露營活動,並指派公司經理人在沒有干擾的環境中,進行對未來的規畫。
3.天馬行空日——每星期五下午舉辦啤酒同樂會,員工可以來杯啤酒、吃點餅乾加乳酪,聯絡彼此感情。這也使得星期五變成公司的「天馬行空日」,員工在這一天的工作就是,發想新的構想和發明。


採取目標管理


惠普成為最早採行目標管理的企業之一,為了提出適切的指導方針,兩位創辦人和高階經理人一起研商,訂出的第1批企業目標:
1.獲利:體認獲利是評量公司對社會貢獻程度的最佳指標,也是公司實力最重要的來源。
2.專業領域:集中所有人的努力,在能力所及並能夠有所貢獻的領域中,持續找尋成長的新契機。
3.公民責任:社區和社福機構塑造了我們生存的環境,要為社區和社福機構奉獻心力,善盡優良公民應盡的責任。


找回惠普風範


1978年惠立特退休並宣布任命約翰‧楊接任公司的執行長兼總裁。在楊的領導下有一些獨到之處值得一提。
在惠普,只要有一項業務逐漸失色,公司就會開發另一項業務取而代之,鮮少有科技公司能夠做到這一點。之後公司任命出身朗訊科技的明星卡莉‧菲奧莉娜接任執 行長,掌管期間推動用190億美元的價格購併康柏電腦、裁撤超過6,000名員工,並且大肆摧殘公司的精神和行事風格,也就是一般通稱具惠普風範的經營方 式,造成一場災難演出。後來公司任命馬克‧賀德接任惠普執行長,強調必須「從戲劇界回到企業界」。到了2005年12月,回歸根本的作法開始見到成效,惠 普的股價雖然還是低於2000年泡沫經濟時的高價,不過跟菲奧莉娜離開時比起來,成長了65%。

在多變且流行環境裡,能夠建立穩固而符合道德的企業文化,才能成為最有力的組織,這種企業文化能讓各地員工都認同,能夠授權員工在當下作出重要決 策,而且是由積極的營運目標帶動的,營運目標先由組織高層訂定,隨著目標往基層傳遞,目標就會漸漸具體。學界、分析師和企業高階主管在思考這個問題的時 候,都會發現自己觀察到的就是非常久遠的企業哲學:『惠普風範』。

想知道更多「惠普」如何變成偉大企業的奮鬥史~ 請見《大師輕鬆讀》7/26出刊第238期:〈偉大企業誕生的理由〉

▼大師名言
※「基本上我們的觀念是,如果經理人很清楚我們希望他們作什麼樣的決策,他們自然能夠在自己的層級,作出最適切的決策,不必等上級指示。所以真正該做的就是,提出清楚的指導方針,說明公司希望達成的目標,然後就交給經理人發揮。」——比爾‧惠立特
※「當我們思考該怎麼管理這樣一家公司時,我不斷回到一個觀念:只要能夠讓大家都認同我們的目標,了解我們想要達到的成果,那麼我們就大可放手讓大家自由發揮,大家都會朝共同的方向努力。」
——大衛‧普卡德

2007年8月3日 星期五

TutorABC的價格、節數決策分析

2007-07-15

TutorABC的價格、節數決策分析

每次去生涯講座的時候,都跟學生說英文很重要,到後來乾脆跟學生講大學學啥都不重要,把英文學好就夠了。會這樣說,當然是因為我自己英文很爛,爛到Head hunter打電話來我都差點掛掉,還以為是國際詐騙集團(「我不買六合彩,多謝!」)。

最近經常看到TutorABC的廣告,甚至連老闆創業這樣的文章也不少(我與這家公司沒有任何關係),今天乾脆上去看看到底要多少錢才能夠接受網路一對一的英語教學,免得下次掛錯Head hunter的電話就慘了。

官方網站給的資訊算是挺充足的,看起來不太會有隱藏資訊,表格如下:

兩年 520 13888 6888 24
兩年 420 11888 5888 24
兩年 320 9888 4888 24
一年 190 9999 6888 12
一年 150 8888 5888 12

也就是說,最便宜的大概是150個小時那種。但是到底多便宜,總共要繳多少錢,平均每堂課多少錢,這些「決策資訊」表格上面都沒有。

最近經常在教資訊圖表的延伸課程,商業圖表外,現在連上下游的商業資訊分析、簡報都納入課程當中,畢竟很少人是只需要學圖表的。畫圖表之前一定要處理表格,表格中需要什麼資訊呢?

我如果是一個消費者,在決定要購買特定方案之前,可能需要這些資訊:

  1. 總金額:我到底這一、兩年的現金流量會降低多少?(當然不考慮英文變好之後的加薪)
  2. 每一堂課金額:外面類似的課程很多,平均價格絕對是一個平準化比較基礎。
  3. 折扣:不同的方案當然平均價格不一樣,到底哪一種打幾折?

所以拿到這個價目表後,一時手養就把這個表的相關決策數據算了一下:

總金額 平均每節 折數 每週節數
兩年 520 13888 6888 24 $172,312 $331 67 5.0
兩年 420 11888 5888 24 $147,312 $351 71 4.0
兩年 320 9888 4888 24 $122,312 $382 78 3.1
一年 190 9999 6888 12 $85,767 $451 92 3.6
一年 150 8888 5888 12 $73,656 $491 - 2.9

(我的認知頭期款是24期中的第一期,之後月付總共23次,如果有算錯,大致上會有一點點差異。)

所以算出來之後大概知道幾個金屬類的方案都要十萬元以上,總金額看起來稍微有一點嚇人。

但 平均的金額大約在331至491之間。一堂課不管是300還500,我都覺得超級便宜,一對一哩。如果選擇白金跟金的方案,差不多打7折,就更便宜了。我 心想,這些老師一小時能夠拿多少束脩呢?假設一個小時拿300,一天8小時,一個月工作22天,一個月為52,800新台幣,1,650美金。這是額外的 資訊,跟決策應該無關。

上面這些就是資訊,上過我課程的人知道,資訊往上就是知識,但這不是決策的終點。

另外還有一樣很 重要的資訊,就是自己的時間跟習慣了。台灣大概很多人都有這種經驗,就是買了長期的課程、健身房方案,平均單價看起很便宜(一天只要xx元,好便宜 啊!),但因為自己懶,結果到最後都沒有去,三天捕魚之後就曬了幾年的網,所以健身房去一次成本高達一萬台幣、英文課一堂一小時五千。你有這種經驗嗎?我 有。

所以每週時數很重要。兩個時數比較高的方案平均每週要上4或5堂課,也是說如果自己每週最多只能3堂課,那麼多出來的節數就浪費了, 平均單價其實也不低。當然,對於勤奮的學生而言,心裡可能想的跟我們這種懶人自然不同。以每週公餘最多真的只能上三小時來看,平均的金額差不多是這樣(每 週低於三小時的就不算了):






Platinum Package$551
Gold Package$471
Silver Package$391
Business Package$548

恐怕要挑銀的會比較合算一點。

當然,能夠連續兩年都維持每週三小時的也算是強人了。依照我自己過往的經驗,假如,假如哦,我一開始很乖,一週可以上三小時,然後持續了三個月(感謝天如果真有那麼久),這樣的平均金額差不多是這樣:







Platinum Package$4,418
Gold Package$3,777
Silver Package$3,136
Business Package$2,199
Citizen Package$1,889

如果一開始買了兩年的TutorABC方案,後來上了三個月(39次)就無力,這樣平均每堂的金額就要貴很多啊。

換句話說,假設真的上了三個月之後就放著不管,大致上浪費的金額是這樣:







Platinum Package$159,389
Gold Package$133,633
Silver Package$107,405
Business Package$68,162
Citizen Package$54,505

當然,這些都還是數字上的計算。

假設上了3個月的課程,然後英語進步了一點點,只要能夠稍微影響調薪一點點,背後的利益可能都超過所謂「浪費」的金額,不過這都是智慧的層次了,我自己還要思考、思考。

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2007年8月2日 星期四

老闆口袋裡的胡蘿蔔

老闆口袋裡的胡蘿蔔

▼ 五分鐘摘要
善用口袋裡的胡蘿蔔,才是最聰明的主管!


一項歷時10年的工作環境生產力研究,訪談了約20萬名經理人與部屬,得到下列幾項發現:
●組織如果能夠養成嘉獎的文化,嘉獎組織成員的成就,能夠創造的平均股東權益報酬率是8.7%,相較之下,文化不同、其他經營條件相近的企業,創造的平均股東權益報酬率是2.4%。
●在回答自己工作士氣高昂的受訪者中,有超過94%的受訪者認為,在工作環境中,主管能夠確實做到嘉獎。
從 這項研究可以看出,在支付薪資之外運用各種方式嘉獎成員的成就,建立「胡蘿蔔」文化能夠為組織帶來具體而實質的財務利益。要建立高績效的團隊、企業甚或是 個人職涯,就要學會用更有效的方法感謝工作夥伴。從實際的統計數據來看,嘉獎的方式是不是有效,跟績效表現是絕對相關的。
實務上來說就是,經理人在「領導面向」上的表現,必須非常傑出。這領導面向分別是:
●設定目標:卓越領導人會用清楚而生動的目的感,激勵員工的工作表現。
●溝通:公開而廣泛地溝通,也會透過持續對話,讓成員了解組織的現況。
●信任:對經營企業來說,是無比重要的概念。
●追究責任:揪出錯誤可以提升員工責任感。
即使經理人在這領導面向上的表現差強人意,只要讓自己的口袋裡時時裝滿「胡蘿蔔」,那麼有效嘉獎帶來的附加效應,還是能夠讓管理績效突飛猛進。在進行各項領導要務時,只要搭配上嘉獎,就可以促成卓越管理。


經理人要善用口袋裡的胡蘿蔔
根據蓋洛普最近的調查,美國大約有65%的員工宣稱,自己在過去一年中,未因為工作表現受到讚許或嘉獎。其35%經理人認為應該嘉獎部屬,其又可以分為兩種類型:
●期望型——運用嘉獎的作為,激發出單位期望見到的表現。
●利他型——認為自己最重要的責任,就是努力改善部屬的人生。
在領導面向領域培植胡蘿蔔,更常嘉獎員工,就能夠大大提升員工投入的程度和工作滿意度。

胡蘿蔔文化的基本構件
胡蘿蔔文化這種工作環境並不常見,在這種環境中,組織非常重視員工的貢獻並且會公開表彰。嘉獎有以下種型式,而健全又活躍的胡蘿蔔文化其實就是靠以下嘉獎型式支撐起來的。
●日常嘉獎:往往都不是在正式場合,而且型式可以根據接受嘉獎員工的喜好來調整。
●超凡嘉獎:能夠清楚凸顯,哪些成就符合公司的價值觀以及營運目標。
●職涯嘉獎:不只是等到員工退休時才給予嘉獎。
●表揚活動:透過聚會的型式,表彰組織達成的重要里程碑,能夠提升員工的投入程度和忠誠度。
只要投其所好、滿足員工需求就是好蘿蔔─要嘉獎員工的成就,有各種用不完的創意構想可以運用。重點在於,自己想出來的獎勵方式,要能符合特定團隊成員的喜好和需求,這樣才能收到激勵的效果。


更多激勵vs績效之經營組合 ~ 請見《大師輕鬆讀》5/14出刊第229期:〈老闆口袋裡的胡蘿蔔〉

▼ 大師名言
※「從統計上來看,如果不能有效運用讚許和嘉獎,經理人就無法贏得信任、清楚溝通、建立團隊,也無法設定目標。」——高斯蒂克 & 埃爾頓
※「胡蘿蔔原則跟其他一時風行的管理思潮不同,不會隔個幾年就退流行。這項原則能夠通過時間的考驗,而且在各方面都適用。」
——高斯蒂克 & 埃爾頓