2008年9月15日 星期一

《誰殺了我的牛》導讀:「找藉口」比失敗還慘,如何創造另類生活?

故事中有一家人非常貧困,全家只有一頭牛,但因為這頭牛有牛奶所以讓這一家人可以免於飢餓,但也因為所有財產只有一頭牛就什麼都沒有了,所以也不會有什麼變化;

直到一天一位搗蛋的教授帶著學生來了,他們在夜裡偷偷殺了這頭牛,這個動作讓故事中一家人立刻陷入愁雲慘霧,但也讓他們重新思考要去做什麼,,接著他們播種種菜,去擁有了一個新的生活,

我想這寓言講的是怎麼去改變,因為平庸比失敗更糟,優秀是卓越的敵人; 當然作者的用意是砍掉藉口這群牛,為什麼是這群牛呢,看看以下引用的文章吧:

「找藉口」比失敗還慘,如何創造另類生活?
一位睿智的老師帶著學生踏上旅程,期盼讓年輕人了解畫地自限的道理,看清阻礙成功的真正大敵。於是,他們造訪一戶破敗的人家,目睹了一宗「殺牛」事件……,這突如其來的事件在瞬間改變了年輕人的一生。

作者:王慧雲(整理)  出處:天下雜誌 405期 2008/09

美國超人氣激勵大師卡密歐.克魯茲(Camilo Cruz)在最新暢銷書《誰殺了我的牛?》中藉著一則跟「殺牛」有關的小故事,將牛比喻為我們經常替自己找的各種藉口、理由,清楚闡釋「放任藉口主導人生」時可能發生的情況。作者指出,每個人實際擁有的牛比願意承認的還多,他以簡單而幽默的方式告訴讀者如何擺脫這些讓人表現平庸的惡習與念頭。就連知名暢銷書《心靈雞湯》系列的作者之一馬克.韓森都說,「我讀過很多教人擺脫平凡人生的寓言,這本肯定是其中最重要的一本。」

《天下雜誌》特別摘錄部份內容,與讀者分享:

名叫「平庸」的敵人

有些人終其一生都不知道自己深受「牛」的羈絆;有人雖然知道,卻照樣關照餵養這些「牛」。為什麼?因為這些「牛」讓他們待在安適區,安然接受這些平庸的狀態。這些人自願把「牛」照顧好,以擺脫成功的責任,然後把自己的不幸怪到其他地方,對任何事情都有一番藉口。

如果突然失去了可以為自己的平庸辯解的藉口,我們就只會剩下兩種簡單的選擇:為自己的情況擔起完全責任並開始改變(成功),或者接受我們無法掌控人生的事實並且認輸(失敗)。

只剩改變或認輸這兩種選擇時,該選哪條路似乎就很明顯了。

平庸比失敗還糟,跌落谷底至少還可以迫使我們重新檢視環境,考慮其他選擇。平庸則不一樣,平庸的最大危險在於它是可容忍的,讓我們習慣成自然。在此分享我前些時候聽到的一個故事,剛好可以說明這點:

一名男子去拜訪老農夫,老農夫也是知名的獵人。男子一到農場,看到農夫的獵犬趴在中庭,看起來顯然不太舒服,好像有什麼事情困擾著牠,讓牠猛吠,不斷地哀嚎。男子看了這種情況幾分鐘以後,問農夫是什麼原因讓這隻可憐的傢伙那麼不舒服。

「別理那隻老狗,」農夫說,「這種情況已經持續好幾年了。」

「你帶牠去看過獸醫,看問題出在哪裡了嗎?」男子問。

「何必麻煩?我完全知道那隻狗怎麼了,牠不過是太懶而已。」

「但是那和牠的哀嚎有什麼關係?」

「他現在趴的地方,剛好有釘子穿過木板,刺到牠的腿,讓牠很不舒服。所以後來他每次趴在那裡,就會又吠又叫。」

男子睜大眼睛驚呼,「牠為什麼不乾脆換到其他地方?」

農夫說,「我想是那根釘子對牠造成的困擾還不夠大吧。」

你認識的人當中有人符合這種情況嗎?你自己呢?周遭是否有惱人的事物讓你始終無法過應得的生活?如果有,現在就下定決心採取行動,從此擺脫讓你無法享有真正滿意人生的「牛」。

一號牛:自我安慰

「我痛恨我的工作,但我不該抱怨了……,至少還沒失業。」「我的婚姻可能不是全世界最好的,但至少沒有天天吵架。」

一號牛的危險在於,認為自己還算不錯、甘於現況的人並不覺得有必要改善自己的生活。

二號牛:不是我的錯

「我無法成功是因為另一半不支持我做任何事。」「如果爸媽沒離婚,或許我的人生就不會亂成這樣了。」「我的事業無法成長是因為經濟太糟,政府可以多幫忙企業主就好了。」

應該殺掉這頭牛的最大理由是,如果對自己坦白,就會了解發生在身上的一切大多是自己造成的,跟父母、老闆、經濟環境或其他東西無關。即使是我們感受的負面情緒,也是自己造成的。美國小羅斯福總統夫人艾蓮諾的名言最能說明這點,「除非你同意,沒人能讓你感到自卑。」

三號牛:一切都是命

「我爸有酒癮,我想我也會步上他的後塵。」「我沒念什麼書,可能永遠也不會有多大成就。」

熱門影片「洛基」走紅後不久,飾演洛基的席維斯史特龍有次受訪,被問到其中一個場景。在那幕中,洛基說,「我那不太精明的老爸告訴我,我先天不是很聰明,所以最好善用身體。」
電影劇本是史特龍自己寫的,他坦承常聽父親講那句話。他接著說,有好一段時間,那個自我設限的想法讓他無法看清自己的潛力。當他不再相信那些話,開始相信自己後,人生也跟著改變了。

相信自己不過是認清自己的優點與天賦,接受它們,並開始運用。擺脫這種「牛」的解放感,可以讓你張開眼睛,看到意想不到的新機會。

四號牛:完美主義

「我準備好全心投入以前,不想先嘗試新事物。」「在我還不知道怎麼把事情做好以前,不想先動手。」

完美主義也是最糟的一種「牛」。理由很簡單:那是「牛」偽裝成想要的水準。經過裝飾後,完美主義看起來反而比較像美德,而不是壞習慣了。

「如果值得做,就應該把它做好,否則乾脆不要做,我就是這樣的人。」你聽過這句話嗎?誰能反駁呢?聽起來好像是種負責、致力、堅持卓越的感覺。問題是,對很多人來說,那也變成一種藉口。正確的說法應該是:「如果值得做,值得我們嘗試,那就做到對為止。」所以你應該儘快動手,從今天就開始。

五號牛:自覺無能為力

「我對那種事向來不在行。」「小時候就養成的壞習慣很難戒除。」

我們覺得自己受到的限制,大多是和個人能力有關的荒謬想法。

對於任何限制不要毫不質疑就照單全收。不能因為沒有試過,就假設自己對某件事不在行。我們都是從做中學習、獲得經驗。所以如果你想殺了這種「牛」,就必須去實踐。

六號牛:人生大道理

「關鍵不在輸贏,而是在過程。」「學問好不如人面廣,而我一個人也不認識。」

為了讓藉口聽起來不太像藉口,我們經常會竭盡所能地援引一些看似深奧的理論。

我認識一個人,他經常引用「學問好不如人面廣」這句話來解釋職場生涯的不順遂。他畢業以後從沒進修過專業課程,也從不主動參與工作以外的事物。他認為,自己一直原地踏步的原因是沒有跟對人。

這些觀點的最大問題在於,一旦認同這些觀點,通常就會以它們做為生活準則。因此,採納任何新的指導原則之前,都應該思考它的來源。你覺得那句話最初是誰先提出的?我猜應該不是贏家。這隻「牛」可說是平庸的最佳註腳。

七號牛:自欺

「我隨時都可以戒菸,只是還沒下定決心而已。」「我沒有超重的問題,況且胖一點比較討喜。」「我沒有辱罵孩子,那是愛之深,責之切。」

這些想法都欺騙我們相信自己真的沒問題,即使有問題也不嚴重,或是事情非我們所能掌控。這些藉口往往和我們不願戒除抽菸、飲酒或暴食等惡習有關。

以上這些「牛」都有一個共通點:讓我們陷入平庸。擺脫這些「牛」的第一步,是先從日常的用字遣詞中排除這些說法,這是我們可以掌控的,操之在己。

2008年8月22日 星期五

管理者如何面對員工辭職

 來源:台商小棧
oh my: 雖然是06年的資料了,但因為08年8月碰到類似的事,所以深有所感啊~
「案例」

某制藥企業的老總陳先生,最近為員工跳槽之事鬧得血壓升高,時不時住院治療。這些天,只要誰跟他提起員工辭職或跳槽的事兒,他就會煩躁不安:“你瞧這些人還是創業初期的老員工,是同患過難的,怎么現在也跳槽?還有些是新招聘來的研究生、大學生,剛幹了幾年,翅膀硬了,就要飛了,你說煩不煩?”對陳先生而言,公司走一兩個人應該是沒什么了不起的,可問題是這些飛走或正待飛走的都是些骨幹員工,他們或身居要職,或掌握著業務網路與客戶關係,一旦離開,企業的正常運營就會受影響。因此,陳總對這些申請離開的員工態度就有一個:“研究研究,現在不批,以後再說!”

讓他沒想到的是,“拖”的辦法卻將問題“拖”得更嚴重了:有的員工乾脆自動離職,一走了之;有的員工成天找他吵鬧,要求辦手續。接下來就是公司管理“一團糟”:有的客戶不知不覺流失了,有的業務往來賬目沒人接了,有的合同到期沒人理會,更有甚者,一些在職員工也蠢蠢欲動……眼看好端端的企業就要被員工辭職、跳槽攪得“一團糟”,陳先生只有著急上火的份,他真不知該如何應對這些辭職者。

「分析」

如今社會,人才辭職現象在哪家企業都不可避免地存在,對此是肝火上升、冷眼相對,還是理性分析、理智面對呢?筆者認為:看菜吃飯,量體裁衣

根據人才離職的原因,聰明的管理者會採取不同的對策與措施:對待追求高薪酬者,要與之進行真誠的溝通,力求透過薪資談判留住人才;對尋求組織前途和環境者,雖難留住但也要設法把他對企業的建議留下來;對因厭惡企業文化而跳槽者,須弄清楚本公司的文化缺陷在哪里;對負氣離開者,要爭取些時間,去做解釋與溝通的工作;對外力推動者,比如上班家遠、太太反對等,要爭取設法改變其外在環境;對試探離開者,要讓其明確組織對他的評價,尤其是組織所做的360度評估;對自尋煩惱者,要充分肯定其成績,增強其自信心,必要時為其調換工作崗位。

保護商秘,制度約束

一個專案或工程還在節骨眼上,得力助手的一紙辭呈就遞到你的案頭。這時,不管你心態如何,都必須首先保證專案或工程不受影響,考慮如何才能將損失減少到最小。

有的企業靠簽訂《保密協定》的辦法,約定彼此的權利和義務,“把醜話說在前頭”,在一定程度上避免了“半拉子”專案或工程的發生。北京一家醫藥企業曾在《保密協定》中約定:1.甲方(企業)在終止、解除乙方(員工)勞動合同前6個月時,有權根據乙方涉密情況的不同調整乙方的工作崗位;2.乙方提出解除勞動合同應提前3個月向甲方提出書面申請,甲方有權根據乙方涉密情況的不同調整乙方的工作崗位;同時,甲方還根據權利對等的原則約定嚴格的違約處罰措施。

明察秋毫,防患未然

什么樣的員工有離職傾向呢:

平時出勤一向不錯,最近卻在頻繁請假者;對工作熱情明顯減少,和以往比,工作勁頭和工作效益大打折扣者;開始整理私人物品和文件、陸續用手提袋將自己的東西分批拿回家者。和周圍人的關係突然有了變化者。比如,由喜歡傳閒話、打小報告到開始“自律”;曾有的熱情減退,曾有的好心被收起……諸如此類均可說明,此人已“身在曹營心在漢”了。應嚴加注意預防此人在業務、債務方面造成什么遺留問題。

化“敵”為友,好聚好散

對執意要走、留也無益者,就索性給對方一把“梯子”。麥當勞(北京)有限公司的一位人事經理說:“我敢肯定,離開麥當勞的員工沒有誰會說麥當勞不好的。” 這何嘗不是對麥當勞信譽和形象的一種宣傳呢?但有些企業認為員工的離職是對自己的“背叛”,臨走還想給個處分,“噁心”一把,而不是去弄明白員工“離職” 的真正原因,這於企業是沒有太多好處的。

一定要讓人才走得開心,成為朋友。即便成不了朋友,也不能讓其成為敵人。要消除對方的不滿情緒,避免雙方有更大的傷害。

2008年8月1日 星期五

四句管理口訣: 先問自己單位應該做什麼,,,(極短篇)

副標題: 瘋狗精神找答案 小郭台銘五年超越鴻海
摘自: 商業周刊第 1074 期
作者:楊之瑜
巨騰員工很多都是黑手或師傅出身,鄭立育管理自有一套。
碰到任何有爭議的問題,他會先叫員工背四句他發明的管理口訣,「先不要談論責任,拖延事情;先問自己單位應該做什麼;再問自己可以幫其他單位做什麼;再追查原因與責任。」任何人吵,鄭立育就叫他背一遍,問題自然解決一半。

2008年7月28日 星期一

向Google學習面試技巧

oh my: 摘要, 推理性問題測試創意程度(就有趣而已嗎?^^)、
避開工作能力直接相關的問題(不然找他來幹嘛)、
1.自我評估的問題,2.抽象的開放性問題,3.比較性問題、
另外在微軟的選秀祕密等書中也有很多有趣的問題哦~
全球企業陷入搶人才大戰,軟性能力出頭,面試技巧需要更多精準的創意。
不論是面試主管或被面試的求職者,都要不斷更新自己的思考!
文/吳凱琳
2008年4月 Cheers雜誌

請花幾分鐘時間回答以下問題:

.一輛校車可以裝下幾顆高爾夫球?

.假如你要幫忙清洗全西雅圖的窗戶,應該要收取多少費用?

.現在你被困在攪拌器裡,但60秒以後就會有人使用攪拌器,你要如何安全脫身?

這不是腦筋急轉彎,而是連續2年奪得美國《財星》雜誌(FORTUNE)最佳企業雇主(The Best Companies to Work for)的Google面試新人時的問題。

身為主管,不僅要有管事的能力,更要有看人的眼光。所有企業都面臨「人才荒」,在激烈的搶人大戰中,如何快速精準地找到你要的人才?面試時該問哪些問題,該如何在有限的時間內,做出正確的判斷?

過去面試強調的是「能力檢測」,所有的問題幾乎都是繞著過去工作經歷打轉,希望找到工作能力最頂尖的優秀人才。

透過推理性問題測試創意程度

然而,近年所謂優秀人才的定義已經有了全然不同的解釋,隨著「軟性能力」受到重視,企業選才方式也出現大幅的創新。「面對市場的變化莫測,企業需要的是能快速反應、創意思考的人才,」前《商業2.0》雜誌(Business 2.0)記者麥可.凱普蘭(Michael Kaplan)說道。

網路科技產業更是率先開啟這項風潮。如果你去應徵亞馬遜(Amazon)網路書店的工作,可能會被問:「全美國有多少家加油站?」假設你去美國微軟(Microsoft)應徵,可能得絞盡腦汁思考:「馬路上的人孔蓋為何是圓的,而不是方的?」

這些看似無厘頭的面試問題,背後有其用意在,「目的是為了測試應徵者的創意,」微軟徵才經理華倫.奧斯頓(Warren Ashton)說。至於最後的數字是多少,沒人在乎。

不僅如此,Google還更進一步,連投遞履歷表的流程都大改造。曾有一次Google在美國矽谷101公路上刊登一則廣告,上面寫了一道數學難題,歡迎有興趣的工程師上網提供答案。進入網站後,你必須再解決第二道數學難題,如果回答正確,才能把履歷表寄到Google。

避開工作能力直接相關的問題

但不是所有工作都適合相同的操作手法。重視顧客服務精神的航空業,除了機師或機械師等需要專業技術的工作之外,最看重的就是員工的態度與性格。

這兩個面向相當抽象,面試時該怎麼問,才能實際測試出員工的態度與性格?航空界的模範生美國西南航空(Southwest Airline)的做法,是從個人喜好以及工作以外的休閒活動等間接問題著手:

.你喜歡閱讀哪些雜誌或書?

.在閱讀雜誌或報紙時,你最先看什麼類型的文章以及廣告?

.空閒時你通常會做什麼?

.你在其他公司工作時,最喜歡做什麼?

.參與一項專案時,哪個階段最讓你感到有趣?

藉由這些問題,可以了解員工的性向,例如從他休閒活動的類型知道他是否喜歡與人接觸,或是從他閱讀習慣得知他的性格是樂觀或悲觀。

不同產業、不同工作性質,勢必會有不同問法。到底什麼樣的問題才能真正辨識出專業能力之外更為抽象的「軟性能力」?

1.自我評估的問題。

例如,「你認為,為何之前會被選為某個專案領導人?」讓應徵者自己去解釋他的能力,從他的回答,你可以判斷他是否是個有想法的人,非常清楚自己的優缺點;或者他只是被動地接受指派,沒有更深入的思考背後的原因。

2.抽象的開放性問題。

像是「請談談你擔任專案領導人的經驗」。不給任何的範圍,讓應徵者自由發揮,你可以藉此測試一個人的組織能力,同時從他回答問題時切入的角度,看出他是否有能力抓住核心重點。對許多需要對外溝通聯繫的工作而言,這是非常重要的溝通能力。

3.比較性問題。

例如,「當SOHO族與公司員工有什麼不同?」這種問題可以考驗一個人的分析推理與邏輯思考能力。

另一方面,根據哈佛商學院出版的《雇用與留住明星員工》(Hiring and Keeping the Best People),面試時絕對要避免以下兩種類型的問題:

引導性問題。例如:「你認為自己具備了這份工作需要的熱情嗎?」

自我暗示性。不要暗示對方你想要聽的內容。例如:「這份工作需要和其他部門密切合作,你會怎麼做?」

以上兩種問題的回答都顯而易見,等於明白告訴應徵者你希望聽到什麼樣的回答,完全失去意義。
注意細微肢體動作與習慣用語

除了口頭回答的內容之外,有時肢體語言會透露更多可靠訊息。

美國瑞姆塞爾投資公司(Ramsell Holding Corporation)營運長湯姆.洛克(Tom Loker)在接受《哈佛商業評論》雜誌(Harvard Business Review)採訪時表示,面試時他最在意的是,「對方是否真的全心投入我們之間的對話。」

若果真如此,身體通常會微微前傾,如果從頭到尾姿勢都維持不變,就表示他並沒有真正地投入,只是冷淡地回答你想要的答案。

你也可以不斷反駁應徵者回答的內容,看他會如何回應,他會因此被激怒嗎?還是很專業地提出自己的見解,為自己的想法提出合理的解釋?他很容易屈服於壓力,還是會進一步詢問細節?

(,,,中略)
找對人上車,就成功了一半。」與其日後承受人才流失的高昂成本,不如面試時,花更多心思仔仔細細選出適合的人才。

2008年7月23日 星期三

有人扯後腿,該怎麼對付?

主講:賴龍駒(惠眾企管顧問公司副總經理)曾任HP業務經理,在電腦產業超過30年,至北京、上海、澳洲等地工作,具10年獵人頭及管理經驗。

文/張詩芸 整理
2008年7月 Cheers雜誌

通常喜歡「扯後腿」或「放暗箭」的人,多半是本身績效較差、對他人嫉妒心較重、愛講八卦,或是碰到空降部隊,認為阻礙到自己的機會,藉著這些方式打擊競爭對手、看笑話。當老闆不明究理帶頭打探八卦,又不去求證,也會讓辦公室充斥這種不健康的風氣。

要預防這種情況,首先部門的職掌責任一定要明白劃分,包括SOP作業流程和個人的job description(工作說明)都要定義清楚,避免出現模糊的灰色地帶,讓有心人可逾越本分或打混仗。
此外,績效管理制度也應客觀數據化,摒除過多人為主觀因素的干擾,增添公信力。在這種公開透明化的環境中,想暗中扯人後腿就不是那麼容易。

在管理上,要以團隊合作代替對抗,制定明確的共同業績目標,凝聚向心力,鼓勵對公事的意見一律在檯面上談論。對主管或專案負責人而言,更要了解團隊裡每個人的個性、能力和工作方式,才能將人才放到適合的位置上。一位100分的人選被安排到80分的團隊,若他較高傲,自覺大材小用,團隊又一時跟不上,無法馬上發揮相乘帶動的效果,雙方都感到不平衡,很可能就會出現故意或非故意性的拖累情況。

第一時間冷靜以對

如果自己被扯了後腿、聽到暗箭流言,瞬間產生負面情緒在所難免,但仔細想想,辦公室也有所謂的80/20法則:有80%的人喜歡你,就有20%的人不這麼想,因此不如把它視為一種常態,有8成同事認同自己的能力,差不多可以知足了。

面對那20%延伸出的各種狀況,我建議以包容和關心的態度來面對,冷靜下來了解事實真偽。甚至自我反思,平日就多關心他人,面對能力或績效較差的同事,要培養傾聽的技巧,也可在適度的範圍內伸出援手,而非總是不等對方話說完就打斷:「笨!這不可能!」

若確信對方並非故意、不小心地拖累到你,應該第一時間馬上就處理,公開表示:「沒有關係!」、「沒事,他不是這個意思!」重新修復彼此的關係和團隊士氣,也杜絕往後流言的產生。

理性向上報告或雙方私下對談

然而,當扯後腿引發的工作負面後果,已嚴重影響到團隊運作,甚至形成小集團的對抗,或是自己的情緒真的受不了、無法忍受,我建議就將事情拉到檯面上,盡快到主管面前,雙方把話說清楚講明白,尋求解決之道。

很重要的是,當你向主管提報此事時,一定要將過程的來龍去脈描述清楚,並以理性的態度分析原因,客觀提出有哪些狀況會影響團隊或個人工作情緒和進度。必要時,可找信任或態度較中立的同事一同前往,當佐證的第三者,以示公開透明,免得瓜田李下,讓人以為你跟主管偷打小報告。但也要提醒,若非當事人,就不要去向主管報告,因為這不是你的問題,反而變成「不必要的第三者」。

或者,如和對方本無深仇大恨,也可採取私下直接對談的方法,並藉此更全面了解事件真相和問題癥結點。不過因為這種事情本就有不確定性,建議不要指名道姓,而是旁敲側擊,技巧地表示現在發生了工作延誤或混亂的問題,或聽到什麼風聲,請教他認為該怎麼解決比較好?記住,要謹慎冷靜,並針對問題來討論,不要再參雜個人負面情緒、指桑罵槐,免得又造成不必要摩擦,甚至錯怪了人。

批評誰都會,但太過計較會打擊到團隊氣氛,我勸大家要學會多看人的優點,甚至幫助降低其缺點的曝光。如此一來,不僅減少自己被妒忌的機會,更避免自己也陷入不健康的情緒,甚至成為扯人後腿的一員。

oh my: 今天真人上演大亂鬥,不想講,蠻糟糕的...

2008年7月22日 星期二

激勵不僅僅是扮好人,而這正是所有人對於激勵的最大迷思

oh my: 激勵極短篇:人中直似衡,我的解釋是.. 激勵和要求,總在權衡著,
但沒想到還有這種說法,聽聽吧,引用自 2008年7月 Cheers雜誌(如果你需要請至原網站有詳細內容)

「如果你希望員工向右轉,就得開口告訴他們要左轉,」這是英國WPP廣告集團執行長馬丁˙索瑞爾(Martin Sorrell)知名的反向心理學領導原則。乍聽之下像是一句玩笑話,卻相當真實。

主管肩膀夠硬,士氣就不衰

但激勵不僅僅是扮好人,而這正是所有人對於激勵的最大迷思。倫敦商學院教授羅伯.葛菲(Rob Goffee)在《哈佛商業評論》雜誌(Harvard Business Review)中發表的「如何領導聰明員工」(Leading Clever People)文章中便提到,在關鍵時刻你有沒有勇氣扛下所有壓力與責任,這對員工士氣的提振效果,往往超乎想像。

胡蘿蔔與棍子,哪種好用?

然而,正面激勵只是一種領導方式,同時還要懂得扮黑臉的反向激勵管理藝術。「在某些時候你得擺出一張撲克臉,這是必要的表演,」史丹佛大學社會心理學教授羅德瑞克˙克萊瑪(Roderick Kramer)說。

2008年7月7日 星期一

穿對衣服說對話 喜宴,也可以遇見貴人!&貴人來了!4步檢驗自己準備好了嗎?(附連結)

原文的三個連結:
mp3連結, 網頁連結, ppt連結(貴人來了!4步檢驗自己準備好了嗎?)

又是有趣的超能力學堂哦~
以下是重點提示:
參加喜宴5個小技巧:
˙穿著得體有精神,是好印象的第一步
˙喜宴裡一定有你的親友同事,可以請他們介紹新朋友
˙入座時,找契合的朋友、想認識的人同桌用餐
˙趁著敬酒時,拉朋友長輩,一起去認識其他朋友
˙誠懇至上!從「我能幫對方什麼忙」的角度出發,
就能順利找到共同話題,成功破冰

溫副總5個小提醒:
˙不同場合都可能認識貴人,貴人其實就在我們身邊
˙從工作領域下手,找出彼此交集,較能建立深的人脈
˙認識長輩要注意不要打擾到對方,email是比較好的方式
˙平輩其實是很好的貴人,老朋友也可能是貴人
˙最重要的是深耕自己實力,成為有吸引力的人,貴人自然會來敲門

四步檢驗自己準備好了嗎提到:
必須要讓人家知道你是誰?做了些什麼事?
1.自己的姓名、2.職銜、3.負責的任務、4.眼前進行的工作積極肯定的一面、

oh my: 詳見diary 6/29的自我介紹感想,不過每個場合情況不同~^^ (而非一句沒做什麼就完蛋了)

2009/4/24補充: 關於人脈的兩篇文章連結
你的人脈在哪? 找人脈,從下班後開始
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