隱藏的邏輯－掌握群眾行為的不敗公式

我們能預測股市的波動走向嗎？今天該走哪條路上班，才不會塞車？在逃生出口前面幾步擺個障礙物，反而能加速疏散人群？謠言為什麼常常會越傳越逼真？為什麼財富總是流進少數人手裡？ 本 書的中心想法是，要想了解金融市場、政治、一窩蜂、流行、甚至更深度的議題，譬如婦女教育與出生率的奇特關連、種族衝突等等，應該從群體行為的「模式」來 思考，而不是從個人本身。鑽石之所以璀璨，並不是組成鑽石的碳原子都亮晶晶的，而是因為碳原子的特殊排列方式。個體單元並不重要，重要的是結構模式。人也 一樣。 作者企圖告訴我們，複雜的社會表象背後，往往藏有簡單的邏輯。混沌理論退燒、賽局理論應付不了真實世界現況之時，「社會物理學」已悄然誕生，只要找出隱藏的邏輯，我們就能掌握群眾行為模式之謎。 ********************************************** 這不僅是一本有趣的書（至少我讀得津津有味），更屬一本有意思的書（至少提供了觀察人類集體行為的一種有意思的科學解釋）。 我對「個人意志」與「集體行為」之間的關連，一直很感興趣。 原 因之一，與生俱來的好奇吧。我生性靦腆，不太喜歡團體活動，這點只要看我很少當什麼班長、社團負責人之類的，便可窺知一二。個性如此，我自然想瞭解，何以 別人跟我不一樣，為何他們會願意，甚至狂熱般投入集體行動？我尤其要瞭解，個人意識很強的主體，能怎樣抗拒來自「集體的脅迫」呢？ 原因之二，我選擇了跟我天性，或師長認為較適合我走的路子，而頗為矛盾、頗為衝突的走了另一條生涯路，亦即，我沒去念文史科系，選了政治學、社會科學當志 業。為什麼？僅僅是個人意志嗎？有一部份是。可我很清楚，當初確曾一番掙扎。爾後年歲漸長，我較能從社會的時代氛圍，與現代歷史的大結構，去看待自己以及 跟我類似這一代人的生涯抉擇。這其中，一樣糾纏著個人意志與大社會集體行動的互動。 我們何以是「現在的自己」？我們何以在某些情境下，做出某些行徑、某些判斷？而這些決定，我們自以為「個人意志的」，在旁人眼中，卻不免淪為「被他人牽著 鼻子走」的譏諷？在諸如納粹崇拜、種族屠殺、文化大革命的瘋狂批鬥等集體行徑中，難道沒有個人意志的空間，沒有個人意志「說不」的餘地嗎？ 我一直很好奇，也很困惑。這似乎，是沒答案，或沒絕對答案的問題。就像說出「權力使人腐化，絕對權力使人絕對腐化」這句睿智之言的艾克頓爵士，他另外一句 精彩名句：「歷史，給人最大的教訓，是人們從未記取歷史教訓！」人，若很難自歷史經驗記取教訓，是他們不理性嗎？所以即使熟讀歷史，照樣會犯錯？還是未必 他們不理性，反倒是「很理性的認定」跟集體走最安全？若這樣，那集體行為中一定存在「某種機制」、「某種推力」，使他們無可抵抗的往前移動，不是嗎？ 我先說兩段往事。一次是我朋友在美台斷交時，與同學走上街頭，以抗議來迎接抵達台灣的美國特使克里斯多福，事後他跟我描述很奇怪的感覺過程：人群走著走 著，漸漸大家情緒激動起來，終於在美國特使座車出現那瞬間，群情激憤，吶喊、哭泣，進而有人丟石塊、丟雞蛋，有人奮不顧身撲向車隊。我問他，那你在幹嘛？ 他說，他感到氣氛不對勁時，便爬到附近樹上，觀察群眾的動向。他說，他就像一支突然間抽離現場的鏡頭，靜靜地、冷冷地，紀錄著眼前的群眾。我的朋友，典型 的自由主義知識份子，我熟悉他，課堂上知性的解析，強過走上街頭。 另一次，我弟弟對我說的。那年，我大舅許信良闖關回台灣，家族動員了許多親戚到中正國際機場接機，群眾被鎮暴部隊阻隔於機場之外，突然間，群眾騷動不已， 逼向警戒線，鎮暴水車向群眾噴灑紅色水柱，我弟弟跟我說那一瞬間，他憤怒的跟著身旁群眾衝向水車，被強烈水柱沖倒退後，他被我母親拉回來，母親死命拉住他 叫他不要，他才沒再往前繼續衝。事後他談這事，還面露羞澀很不好意思。我好奇極了，因為我弟弟個性向來溫馴，難以想像他衝向水柱的豪勇模樣。弟弟回答我， 那時什麼都沒多想，一股氣往上衝，周遭人群一吶喊，情緒就上來了。 這兩段往事的對話，我印象很深。我不是「搞群眾運動」的料，我很清楚。但我也非「被群眾運動搞」的人，因而每每置身群眾運動的場所，例如，昔日的黨外聚 會、社會運動等，我頂多人在其中表達支持，或幕後獻策，絕少手腳畫一，追隨舞台上指揮者的口令行動。這種「近距離」的疏離感，或置身陣中的距離感，使我對 群眾運動始終保持警惕，維持好奇。人，何以在集體運動中，失去自我，或忘卻自我呢？ 我讀過Eric Hoffer解析工運社運成員心態的名著《畸零人》，讀過Mancur Olson的《集體行動的邏輯》，讀過黎世曼的《寂寞的群眾》，讀過卡爾‧巴伯的《開放社會及其敵人》，讀過自由主義大師海耶克的《走向奴役之路》，讀過 中國不少作家寫的文革十年記憶與反思，說真的，每一種社會科學的思維，都給了我寬闊的新視野；而每一本個人的慘痛經歷與深刻反省，都讓我對人之韌性，對集 體與體制之冷酷，有非常戒慎恐懼的提醒。 然而，到底人的意志，人的理性，如何讓位於集體、屈服於群體，以及受挫於民粹領袖的煽動語言呢？這問題，我有了一些答案，但也同時繼續困惑於這些答案的不足。 這本《隱藏的邏輯》，依我淺薄之見，仍屬於想提供一個解釋人類瘋狂行徑，如何形成，如何運作的知識傳統，只是作者有意識的，要跟社會科學，跟歷史，跟個人記憶等等解釋，採取不一樣的新模式。 作者運用物理學對「原子」聚合、行動的研究成果，大膽的對照人的集體行徑。這嘗試，當然不是空前絕後，也要冒著「唯科學論」的風險，可是他的的確確在廣泛 評析了社會群眾理論、經濟之理性預設、歷史的結構論，等等的不足之後，告訴我們：人是有獨立自主的判斷，人是有在關鍵時刻說不的勇氣，人是有明辨是非的智 慧，但即使這樣，也無法阻止歷史上不斷發生的集體迫害、集體屠殺、集體瘋狂的事實。這就非得從「每個人都理性、都冷靜」，然而一旦「一堆每個人聚集成群 後」，會發生怎樣的「化學變化」，這變化又是否可找出「行動模式」，這層思索上去找答案。 必須承認，作者的解釋方式，是很棒的頭腦體操。值得社會科學工作者，從事政治、社會等群眾式運動的人，去思索他的立意。一群人，何以會集體做出跟單獨之個 人迥然相異的行為？個人，若難以預測，那何以一群人的行為，反倒容易預測其模式？人類的進化，究竟是個體的進步多些，還是「群體智慧」進步得更快？「市 場」對人的理性假設，之所以屢次出錯，關鍵竟然在於「群體」的微妙互動與「組織」扮演的角色？人，實際宛如企鵝，常常是盲目跟從，遠多於個人理性判斷？人 喜歡「劃分敵我」，是歷史的產物，而歷史則是個體與群體共同打造的形成歷程，也有「一定的模式」？ 這種種假設本來就有趣，而作者提出的種種論證，如行雲流水般，非常具可讀性。透過作者揭露的「隱藏的邏輯」，我確實多了幾分高度，來重新看待、認識「人之 個體」與「人之群體」的關連性。不過，就像我閱讀過的多本相關名著總有偏向一樣，作者偏於「群體模式」的解釋，對解析集體行為很具說服力，然而對個體在群 體中可能採取的自由意志反應，則不免稍嫌簡化，很容易讓人忽略歷史中不少個體的「獨排眾議」與「特異獨行」，曾改寫過歷史。但這仍然掩蓋不了本書的精彩價 值，因為若從歷史的過程來看，諸如納粹、文革等群體施暴、集體瘋狂的行徑，畢竟還是發生了，不是嗎？顯然，這「群體之謎」，答案仍在「隱藏的邏輯」裡。 (本文作者為作家 評論人)

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喻小敏

人搞好了，世界也就好了？ 多 年前看過一部電影，內容已經模糊記不得了，但是其中有一個片段我至今仍印象深刻。那是劇中女主角回憶兒時往事：她的父親送她一盒拼圖，那拼圖很特別，是雙 面的，一面是世界地圖，另一面是幅人像，她拼了好久都拼不成，於是跑去跟父親抱怨那拼圖有瑕疵，父親一聽就問她是從哪一面開始拼的，她回答是先拼世界地圖 那一面，父親建議她先拼人像試試看，他說：「人搞好了，世界也就好了。」 世事艱難，人在其中所佔的份量，電影中父親這句話可說是一語中 的，然而，真實的世界卻不像拼圖那樣簡單。人是最複雜的動物，所謂「 一樣米養百樣人 」， 性格、成長環境、歷練經驗等因素會型塑出截然不同的個體，每個人都是獨一無二的，不要說集合起來會變成什麼樣子，光是揣測某個個人的想法和行為都是一件困 難的事。「人搞好了，世界也就好了。」這句話放在現實世界裡可說是一無用處，反而更點出世事的紛亂。 而且，世界似乎有失控的傾向。蘇聯解 體後，東歐爆發嚴重的種族衝突，引發血腥屠殺，這其中充斥著許多令人不解、心碎的故事，直指人性的恐怖和不可測，例如分屬不同種族的鄰居或朋友，多年來彼 此分享快樂和悲傷，也都是溫和善良的人，竟然可以一夕之間翻臉不認人，甚至變成殺人不眨眼的暴徒。納粹已是血淋淋的教訓，但似乎不能阻止此類行為的發生， 我們現在仍然看到這類悲慘的事情每天在世界各地上演，以巴衝突、蘇丹達富爾種族屠殺、甚至九一一恐怖攻擊事件都是。人性為什麼會泯滅至此？然而，在這樣感 嘆的同時，我們卻不能忽視，在這樣黑暗的時刻裡，也不乏捨身救人的高貴情操。 人的行為是社會科學研究的主題，但是社會科學家同時也是人， 如何能不受自身的知識、 經驗、價值所影響，提出超然的觀點，以解釋人的行為，並預測未來，社會科學家採取不同的切入角度，發展出不同的研究方法，例如強調關連性或因果解釋的實證 研究，或是以數學推演互動模式的賽局理論，還有重視解讀語言意義的後現代理論等。 最近這幾年，另一種方法論儼然成形，主張個體完全自由， 可以隨意採取行動，但是集合在一起之後的群體行為，卻是可以預測的。這派看法將個體比擬成社會裡的原子，原子有特性，在特定情況下會產生特定的反應，且透 過自我組織獲得能量和力道，蔚為形勢。社會科學就是在紛亂的個體行為之中辨識出模式，以預測趨勢並改善社會，這種研究方法稱為「社會物理學」。 《隱藏的邏輯》一書就是社會物理學的入門導論。這本書闡述社會物理學的兩個假設前提：其一，人是自然的一部份，有規則可循；第二，大腦主宰人的行為，人雖有理性，但是是架構在本能之上，人類經過漫長的演化過程，本能對 人 類行為的影響遠超過我們的想像，我們雖身處現代，但思考反應很大程度仍然和在草原狩獵的遠古祖先沒太大不同。據此，人作為社會原子，《隱藏的邏輯》將人的 行為簡單歸納出兩個特性：首先，人是適應性的動物，透過學習，尋求對個體最好的處境；其二，人會自我組織和分類，模仿、合作、和競爭是驅動這個力量最基本 的三種原型。 一個理論的成功與否，在於它解釋問題的能力好壞。以前述東歐種族衝突裡人性的逆轉為例，社會物理學如何解釋？《隱藏 的邏輯》的看法是，族群分歧是一種普遍的自然趨勢（自我組織和分類），但是在正常的社會中，人們基於工作與生活的需要而不斷產生互動（合作），會形成瞭解 與信任的緊密關係，使族群的歧異化為無形；但是如果有外力介入，再加上強勢的壓迫手段，個體不能依自由意志行事，就會陷入我族中心的邏輯（模仿、競爭）， 再透過自我組織力量的催化，種族流血衝突於是沛然成形。要瞭解這個過程，不能從其中特定的人物身上著手，這也不是文化的因素，這是模式的問題。《隱藏的邏 輯》指出，在人類歷史上，有些人確實能掌握到一股非常可怕的力量，這並不是因為他們個人多麼有力量、才幹或智慧，而是因為他們成功的操縱了社會形勢。 掌 握模式，就可以預測事情的發展，社會上每天發生突然改變我們生活的事件，也就有了理解的脈絡。《隱藏的邏輯》一書涵蓋了財富、政治、權力、階級仇恨、和種 族衝突等議題，企圖解釋流行、暴動、社區裡自然發生的善意與信任、以及橫掃金融市場的慘澹或愉悅情緒，讓人可以用一種超然的觀點理解世界上所發生的事。重 視因果關連的實證研究總脫離不了事後諸葛的疑慮，而強調互動的賽局理論對人類的理性也太過樂觀，社會物理學正好提供另一種切入的角度。 這 個社會太紛亂，人們總是想快速地知道問題的原因並得到解決的方式，於是讓媒體和政客有了可稱之機。要想瞭解人類社會，關鍵在於瞭解社會模式和組織的起源及 浮現，《隱藏的邏輯》提供我們一個用不同角度觀看事情的方法，讓我們知道，在紛亂的事物之中，隱隱然有一股更大的力量在運作，那並不是什麼神祕玄妙的意 識，而是人是自然規律的一部份，就是這麼簡單而已。 人搞好了，世界就好了？其實沒那麼簡單。社會物理學不過是讓我們在了解人的行為上又推進了一步 。《隱藏的邏輯》不是指出人的特性之一就是適應性嗎？一個理論越成功，接下來一定會產生另一個理論來取代它。怎麼說呢？預知詳情，請閱讀《隱藏的邏輯》。 *************************************** 書摘 像企鵝般思考 生活在極地的企鵝群，每天都面臨同樣的難題。它們靠冰層底下海水裡的魚兒為生，但是海裡殺機四伏，因此企鵝都 很小心，在沒有確定安全之前，盡量不下水。這使事情變得有點麻煩；如果水下有隻殺人鯨，站在冰上的企鵝是沒辦法知道的。唯一的辦法是跳進水裡試試看，或耐 心等待別的冒失鬼等得不耐煩了，率先跳入海裡。因此每天早上，企鵝群都在玩一種類似「殺人鯨輪盤」的等待遊戲。它們等待好幾個小時，直到最後有些企鵝忍不 住，鋌而走險跳入海裡，跟著大家都會紛紛下水。全體企鵝不是飽餐一頓，就是成為掠食者的美食。（有些企鵝在設法打開僵局時，偶爾還會相當不客氣地推擠一下 同伴。） 我們通常覺得是自己在做決定，但我們事實上有點像企鵝——缺乏資訊的時候，我們會觀察別人，盡量蒐集片段的資料。在一個陌生的地 方找餐館吃飯，我們常會選一家高朋滿座的餐館，而不會進一家空蕩蕩的，我們認為客人這麼多一定有它的道理；銀行想開個分行，一定會開在已經有很多銀行設分 行的地區。商業分析師都知道，小公司常會抄襲大公司的措施；如果一個像「英特爾」這樣的領導公司，投資某項全新的晶片製造技術，很多公司都會跟進，他們會 猜想，擁有這麼多資源的英特爾，一定知道自己在做什麼。 模仿可以是個正當的策略，對個體和團體都有幫助。它是一種「社會學習」，透過和其 他人的互動來學習，而不是單獨學習；這使我們在很多情況下，變得比自己獨力應付狀況時更聰明些。我們的模仿本能這麼深厚，如果你看到二十個人凝視著天空， 很難不跟著他們一起抬頭望。不過，社會模仿儘管有蒐集資訊的好處，也經常把大家帶離正軌。 在二○○二年十月，華盛頓特區出現一位行蹤飄忽 的槍手，毫無預警地到處開槍殺人。十月三日，殺手在十五小時之內，槍擊了五次，槍殺了一位正在除草的庭園設計師，一位正在加油的計程車司機，一位在公園長 凳上看書的女人，還有其他幾個人。警察接到的通報裡，有兩次有人提到在兇案現場附近，看見一輛可疑的白色小貨車，於是他們到處設下路障，攔查顏色相符的廂 型車和小貨車，報紙、廣播電台和電視台也都一再重述這則小貨車的消息，不久之後，人人都「知道」兇手開著什麼樣子的汽車。事情就這樣過了兩週，兇手一直逍 遙法外。 但是不久，警察偶然間得到另外一條線索，查出一輛藍色雪佛蘭Caprice轎車的車牌，登記的車主就在嫌疑犯名單上。令人驚訝而 有點難堪的是，他們發現好幾次在命案現場附近，這輛藍色轎車就在警車旁沒多遠，但因為它不是白色小貨車，每次都輕易地離開。在公布這輛可疑的藍色轎車消息 之後的幾小時內，就有機警的民眾通報，結果警方在馬里蘭州高速公路旁的休息站，逮捕到四十一歲的穆罕默德（John Allen Muhammad）和十七歲的馬爾沃（John Lee Malvo）。 問題很明顯。模仿並不會產生任何新資訊，它只是擴大了一點點舊資 訊可以帶來的效果，不管資訊是真是假。1995年，有兩位管理理論書籍的作者，崔西（M. Treacy）和魏斯瑪（F. Wiersema），出版了一本書《市場領導者的鐵律》，他們到書店裡（尤其是那些會影響《紐約時報》暢銷排行榜的書店），自掏腰包買了五萬本自己的書。 其實這本書的書評只是泛泛而已，但卻馬上進入排行榜，之後還吸引了足夠的買氣，使它留在排行榜上一段時間。 這些例子說明了，人只要受到另 一個人影響，就有可能產生意外的發展。我們可能是遵循一種社會本能，是在盲目地模仿，也可能是策略性地模仿，因為認為別人知道得比我們多。我們在後面很快 就會提到，在另外的情況下，別人的行動甚至會強迫我們加入，這時候，模仿顯然成為最好的策略。 然而，不管模仿的起源是什麼，很重要的一件事是，在人類社會的因果之間，很難找到關連，因為少數幾人的行動很快就會傳遞到很多人的世界裡去。這就是為何社會科學難以跨越「敘事」，去進一步找出事件更深層、「類似法則」的解釋的原因之一。 當然，模仿並不是因果之間的真正橋樑，它只是看起來像。如果我們把焦點放在模式，而不是放在人身上，就不難對模仿的運作有更清楚的認識。（本文摘自第5章）

安捷倫 「看清員工」有一套

(king: 完了完了,我在面試主管面前搞笑,又太誠實說男朋友在大陸工作.....結果上了^^)

天下雜誌網站: "安捷倫　「看清員工」有一套

作者:謝明玲 2007.06.20／ 第374期

員工平均年資七．六年、離職率在一○％以下， 安捷倫科技謹守「選才二關卡」，幫助他們跳脫選人的掙扎與盲點， 有效避免選才不當對公司金錢與形象的損傷。


苦惱的企業主管們或許都同意，也都了解：要選對人，關鍵在於工作能力之外，必須仔細考量應徵者的個性和價值觀，和公司及所應徵的職位是否合拍。
但是，卻很少主管能真正做好。

許多人先入為主；或者完全依照直覺行事；或者每個主管都依主觀意識評判，對應徵者的性格解釋天差地遠；或者因為用人孔急，應徵者的能力出眾，就馬上現買現用，忘了性格和價值觀也該列入考慮。

然而，一旦選才不當，從選人、試用、新人訓練等要付出的時間、金錢的直接成本，以及人員來去，對公司形象的損傷等，「選錯才的代價太高了，」安侯企業管理高階人才徵選服務協理劉緒綾說。

問題出在哪裡？
「每家公司的制度或許大同小異，最大的關鍵是夠不夠有執行力把每個步驟和流程確實執行，」劉緒綾觀察，嚴謹、確實的執行力，才是關鍵。

安捷倫是少數嚴格執行以「價值觀」為選人原則的公司。
二○○六年，台灣安捷倫獲得翰威特公司（Hewitt Associates）與《Cheers》共同舉辦的「台灣最佳企業雇主」第一名，他們員工平均年資是七．六年，離職率在一○％以下。

環環相扣的制度與文化，幫助他們跳脫選人的掙扎與盲點。

第一關 嚴謹的面談流程
安捷倫面談通常分兩階段：第一階段由用人主管直接面談；第二階段是「聯合面談」（joint interview），請主管的主管和合作部門的主管一同面談，得到不同面向的觀察。

第一階段時，用人主管著重審核本職學能和工作能力；第二階段時，八成的重點則在運用結構式面談，環繞著特定價值觀，在事前就設計好使用怎樣的起承轉合和問題鋪陳，了解應徵者的價值觀。

「重點是要拿過去的經歷，用怎樣的例子證實應徵者所講的是心口一致的，」安捷倫人力資源處副總經理卓勝國說。

例如，卓勝國會從生活和之前的工作鋪陳問題，探知應徵者在面臨灰色地帶或重要抉擇時怎麼辦，了解員工對「誠信」的看法如何。

例如，因為面談常安排在上班時間，他常會問應徵者是怎麼來的。卓勝國說，之前曾有一位金融業的應徵者說自己因為三點半之後銀行就沒有什麼事，因此他就和同事說自己要出去一下，就出來應徵了。儘管後來他解釋是無心之疏忽，但後來安捷倫並沒有錄取這名員工。

在這之前，為了確保主管在面試前對「了解價值觀」是準備好的，安捷倫除了給每個主管一整天正式的面試課程外，也藉由一次次的實戰經驗養成主管看人的功力。
因為聯合面談的機會，不論資深資淺、不同部門的主管都有機會聚在一堂，分享面談觀察的心得。

安捷倫電子量測事業群副總經理郭彥良回憶自己初升任主管第一次面試時，資深主管就要他先發表意見，對他而言，就是一次管理的震撼教育；還有一次， 一位員工一年就離職，包括郭彥良，當時面試這位員工的四位主管官就決定到人資那裡，調出當時四人的筆記和討論紀錄，看看當時評斷「可錄取」的人著眼的是什 麼？說「不應錄用」的人最後又為何被說服了？

「理論架構只要學過管理都ＯＫ，但寶貴的是經驗，」郭彥良笑著說，要選對人，主管要多用功。

第二關 內部強化，文化塑造
而在面談前，則要確保主管觀察的重點和著重的價值都是一樣的。

這時長期文化的塑造就是關鍵。

安捷倫的員工進來後，要在九十天內完成員工訓練，其中包括一次對主管和相關人士的上台報告，除了實地演練專業（如業務人員可能就是模擬對客戶介紹儀器）外，還要介紹公司的組織歷史文化和核心價值；這是第一層。

第二層，做績效評估時，價值觀也是重要考量。每年一次的績效評估有一○％到二○％決定於這位員工是否在達成工作成果時，彰顯了安捷倫的核心價值。

在這之前，安捷倫的主管被要求每三個月至少必須與員工深談一次，了解工作達成的狀況，還有工作的達成與公司價值觀是否相符。

最後，公司的每個制度和設計，還有主管的行事、下決定的依據都依照價值觀而行，「言教」、「身教」不斷加乘，自然能不斷強化公司核心價值。

例如，安捷倫的請假制度採的是被動制：當員工申請休假，電腦會自動傳一份通知給主管，如果主管沒有回覆「No」，那麼就是同意。卓勝國解釋說，制 度的意思是主管信任員工說請病假就是生病，也信任員工會把該做的做好；而員工也尊重主管，說請假就是請假，不會說謊或做不該做的事情。制度中「信任」與 「尊重」的價值是自然而然被彰顯出來的。

benQ 李焜耀的失敗學

合併初期，李焜耀以為，要撐起全球品牌的事業，不可能單靠台灣的人力資源，勢必要借重國外的人才，於是只派了營銷長王文璨和財務長等十多人，常駐一千人的慕尼黑總部，耐著性子等待德國團隊能自主扭轉劣勢。
　
但是，李焜耀一方面期待內化西門子內部的優秀人才，一方面又對西門子遠不如預期的表現感到失望，陷入天人交戰，錯過併購半年內進行大幅改革的黃金時期。
　
「管理團隊應該一開始就整批換掉，像ＧＥ就是，」李焜耀說，「現在回想起來，我們當初too nice（太善良），不應該抱有這種幻想。」
　
處理多起國際購併案的眾達國際法律事務所律師黃日燦也分析，假如明基能在管理上大幅度伸手進德國子公司，說不定這難關可以撐過去，「但是碰巧明基是尊重當地文化、尊重當地人。可惜本來有三到六個月的黃金期，應該要給震撼教育！」

詹仁雄：沒有退路，能量更大

Cheers:詹仁雄：沒有退路，能量更大: "沒有退路，能量更大

大部份人認識詹仁雄的方式，不外乎是鬼才製作人、漫畫家、品味男子。然而有一個角度是大家經常忽略的，那是職場上的詹仁雄。10多年前的起點，是小助理詹仁雄，現在是數位製作事業公司副總經理詹仁雄。

2006年5月 Cheers雜誌
文─盧智芳‧王曉晴　特約攝影─黃大川

詹仁雄：沒有退路，能量更大。看起來好像沒正式當過上班族，但是詹仁雄對職場有他自己非常獨到的觀察。

隔了近10年，他最近就同一主題創作的四格漫畫續集《非常辦公室2》，一樣是精準又犀利地描繪出辦公室裡形形色色的百態。

這種可以穿越"partition"（辦公室隔板）的眼光，或許是源於詹仁雄一路的歷練。實踐家專畢業後，他不想去那些看起來「遜遜」的公司，才進入電視圈。起初的想法很單純，只是「最少最少可以認識一些人，對以後開店有幫助，」他笑著說。

結果，起薪只有2萬3千元，另外扣稅，工作時間長又要隨傳隨到，這些還不是最痛苦的，對他而言最大的委屈，是每天工作內容很瑣碎，要搬東西、買檳榔、服侍藝人跟製作人。每次開同學會，詹仁雄都覺得自己的工作真是「不夠高雅」。

其實詹仁雄從小就以反應快、夠聰明著稱，他自己也覺得自己「很臭屁」，但是太機靈的另外一面，就是對事情理解很快，卻不夠深刻。

等到他出社會，因為老爸再也拿不出供他出國留學的學費，反而令詹仁雄覺得沒有退路，「要靜下來做一些事，而且一步一步做完。」儘管第1年，他每天起床都只有2個念頭，「一是我不幹了，一是拿把刀子去殺了製作人」，他還是撐過來了。

「耐操」加上他善於掌握社會脈動，轉化新點子的能力，詹仁雄很快地在電視圈中崛起，成為當紅製作人。

回頭去看，他反而很珍惜這段過程，不僅磨練了性情，也為往後的做事態度打下基礎。

詹仁雄做紅了很多節目，不過照他自己的說法，失敗的節目更多。這幾年，他走過失敗，角色也從單純的創意人走向更多經營管理。

接受《Cheers》雜誌專訪時，詹仁雄談到年輕時不為人知的過程、對現階段人生與成就的定義，還有從5年級主管的角度對職場新生代的看法，言談中盡展「鬼才」的幽默、深刻，又令人不時會心一笑。

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想像與現實果然有差距。我畢業於實踐家專（現為實踐大學）平面設計科，原本以為我的樣子很機靈，作品也不差，應該很容易找工作。現實是，我投履歷到很多家公司，結果回覆的都是遜遜、面積不超過8坪大的小公司。

天生樂觀的我回想起學生時代，曾做過舞台劇，加上姊姊鼓勵，我轉向投履歷到傳播製作公司，很快就被錄取，從此跨進傳播界，轉眼10多年。

起初我進傳播圈沒有太多想法，只單純想做做看，心裡盤算，若做1、2年還無發展，至少認識多點名人，或許對我以後回家開店會有幫助。

一念之間，我轉進傳播界，和所有「學非所用」的社會新鮮人一樣，我也曾憂慮，做節目不是我拿手的，我行嗎？

起步與同學有落差，卻跳更高

但擔憂專業能力以前，我首先要面對與同學間的職務落差。那時進傳播界的起薪是2萬3千元，跟其他行業比，不算太低。但從節目助理做起，每天工作包括送快遞、買便當、買檳榔、侍奉大牌製作人與明星，就像雜役一般。

而我大部份同學進廣告公司，每天在辦公桌前做平面設計，工作內涵比我「高雅」許多，尤其工作前幾年辦同學會，常會明顯感覺彼此的職務落差。

克服這項障礙需要時間，而培養專業更需要經驗累積。我真正開始做節目才發覺，傳播行業不一定要畢業於傳播相關科系的人來做。既然過去所學是平面設 計，我把電視螢幕想成一張A4紙，做節目像在做這張紙的layout（視覺呈現），思考重點是要用什麼字體、logo（商標）怎麼擺、電腦動畫如何呈 現……，當中觀眾印象最深刻的畫面是一隻烏鴉飛過螢幕。那時沒有人想過電視節目能做CI（識別系統），我先做了，結果改變往後的電視節目製作。

沒有退路了

我做電視節目爆發的能量，主要來自我沒有退路，當人沒有退路可走，眼前的工作能量就會更大。

如同當兵前的我很臭屁，總認為自己有小聰明。直到退伍出社會後，父親無法再資助我出國讀書，我才發現我沒有退路了，我必須很認真、按部就班去做一件事，即使這件事很愚蠢，我都必須把它做好，這樣的覺悟也奠定我往後的工作掌控與定性。

從此我認真專注於工作，即使星期天晚上8點、農曆大年初一被找回公司，或製作人百般挑剔，我都盡力配合主管要求，不挑工作，不分職務大小，不卑不亢又「耐操」。

其實個性不愛守規矩的我，很難適應這種不曉得何時下班、哪天放假的工作型態。工作第1年，我經常起床只有2個念頭：「一是我不幹了，一是拿把刀子去殺了製作人」。

但我撐過去了。事後回想那段受牽制的助理生涯，最大的收穫是，幫我養成按部就班的工作態度。我不再只耍小聰明，想用最快的速度把事情搞好，反倒深切領悟，再聰明的人都必須先把自己歸零，按部就班完成每項步驟，才能將工作做到最好。

現在我很感激那位極盡磨練我的資深製作人（指資深電視製作人侯之燕），她曾開玩笑要我養她或娶她，我回應她：「養你沒問題，但娶你絕對辦不到。」從這樣的對話，可察覺我們的關係很好，年輕人要能正面思考，懂得學習，成功就會來。

學習面對失敗，成功作用力更強

若想成功，還要學會面對失敗。例如製作人要先面對低收視率、節目被停等窘狀，才能從低谷彈得更高。大部份成功都來自失敗，比起我做紅的節目，失敗的節目更多，世上沒有永遠不敗的人，重要的是能否學會面對失敗，再求取成功。

《我猜我猜我猜猜》是讓我嶄露頭角的電視節目，現在它很紅，但它也曾面臨過低收視率。《我猜》早期像《兩代電力公司》，主軸為探討兩代溝通問題，節目起初頗受好評，做了10集後，趣味漸漸消失，甚至有廣告商直接挑明跟我說：「你們的節目很難看。」

這是我第1次認真面對失敗。當時我耐住性子問那位廣告商：「那你覺得什麼節目好看？」雖然他的建議未必完全正確，但他卻真實告訴我，一位廣告商或觀 眾的心態。就這樣我腦子裡有了新想法，我想做一個24到40歲婦女想看的節目，這不是我平常看的，而是我母親、阿姨想看的。那時第四台全是瘦身廣告，常會 引起某種女性關注，藉由這項靈感，我做了「人不可貌相」單元。然後找那時還不是天王的吳宗憲當主持人，結果收視率變成2倍，讓我第1次用自省功夫得到成 功。

成就來自獲得尊重

擁有成功是否就能獲得成就？工作人初入職場，對「成就」的要求很簡單，只求名與利。不過當工作人成熟到某種階段，成就便來自得到尊重。

當我處在追求名利的階段時，印象深刻的一句話是，某位資深、具有權力的製作人說：「製作人沒有地位，賺的錢太少了。」那時我不明白這句話，後來我成熟到某種程度才發現，這位製作人口中的沒有地位，指的是他自己，因為他做節目只為「賺錢」，當然得不到社會地位與尊重。

不同的是，知名資深製作人王偉忠每推出新電視節目，總能獲得中產階級迴響。因為他愛做節目，他做節目有理想，賺錢不是他的第一目標，讓他獲得了地位與尊重。

成就也來自於我能勇敢大聲告訴大家我做哪個節目。台灣100多個頻道有上百個節目，當中很多製作人不敢理直氣壯告訴大眾，他做哪個節目，同樣也無法得到尊重。

漸漸成為公眾人物後，面對媒體的追逐與捕風捉影，我只想說：我不是曠世奇才，我很多成就都是努力得來的。如同電影《春心蕩漾》最後結尾，男主角跟女 主角說：「我知道我不是那麼好，但我會努力成為你希望的那個男人，也許我會犯錯，請你給我機會。」若能以同樣心態面對工作，「成功」就會自動報到。

艾科卡談領導的九個Ｃ─汽車界傳奇人物回來了

領導是什麼？「找對人才，組成一個好的團隊，訂出各種目標的優先順序，」他說，而領導人也必須時時自問：「誰在追隨我？我要帶領這些人走向哪裡？」

書中最實用之處，是提出了評估領導人的九Ｃ 原則。

「我曾經投票給十二個總統，跟其中的九個總統都有交情；我還認識三任教宗，結交幾十個大企業ＣＥＯ，對於這些人我都有所觀察，所以歸納出打造領導者的九個Ｃ特質，」他自信地列出了獨門的九Ｃ配方：

一、好奇心（curiosity）

領導人必須傾聽部屬與親信以外的聲音；因為世界太大、太複雜，他必須大量閱讀，吸收資訊。

布希曾經誇口自己從不看報紙，「我只瀏覽標題，」他說。是我聽錯了嗎？湯瑪士．傑佛遜總統曾說，「如果要讓我決定，究竟是要一個沒有報紙的政府，還是一堆沒有政府的報紙，我會毫不遲疑選擇後者。」

如果領導人不走出自己的小圈圈，多聽聽不同想法，他會變得食古不化。缺乏傾聽能力，就是一種傲慢。

我遇到過最有好奇心的領導人，就是飛雅特集團前掌門阿涅利（Gianni Agnelli）、《華盛頓郵報》的葛蘭姆女士，以及ＣＮＮ的賴瑞金這三人，他們永遠問個不停，永遠在學習，想要知道更多。

二、創意、嘗新（creativity）

領導人必須勇於嘗試不同的做法，因為領導就是管理變革──不論國家或企業都一樣。環境不斷變化，你也要有創意地因應。

三、溝通力（communicate）

溝通不是光講一兩句漂亮話，而是要面對現實，說出真相。布希政府似乎再也沒有人懂得如何實話實說，總是不斷粉飾太平。真正的溝通，必須要從說實話開始，即使痛苦也要坦白告知。

四、品格（character）

品格指的是能夠明辨是非，並且有膽量去做正確的事。林肯總統說過，「如果你要測試一個人的品格，就給他權力。」布希總統擁有很大的權力，權力讓他願意在國際舞台大膽作為，但他卻對這些作為帶來的悲慘後果，無動於衷。

一個有品格的人，不會讓任何一個軍人為了錯誤政策而陣亡。

五、勇氣（courage）

勇氣不是大搖大擺，更不是大放狠話。真正的勇氣，是承諾你會坐下來，跟大家一起參與談判。

對政治人物來說，勇氣是指即使明知自己將因此而流失選票，也要表明立場。

對底特律大車廠們來說，勇氣是做出困難的決策。凡是陷入困境的企業都應該採取「簡化」策略，底特律必須出售或拋棄一部份品牌，重新聚焦。同時，美國車廠應該停止依賴運動休旅車，多生產小型車。

六、使命、信念（conviction）

使命是你肚子裡的一把火，這是一種熱情，一種想要達成目標的渴望。二○○六年，美國國會總共只開了九十七天的會，比一九四八年創下的最低紀錄還少十一天。當年的杜魯門總統還因此送上了「不做事國會」（do-nothing Congress）的封號。這種上班法，一般人早就被炒魷魚，國會議員們竟然還想出了辦法，為自己加薪。無論怎麼看，這都談不上領導。

七、魅力（charisma）

魅力不是花俏、作秀，而是讓人願意追隨你的能力、是激勵鼓舞的能力。人們追隨領導人，是因為信任他，這才是我對魅力的定義。

布希總統也許是參加烤肉派對的最佳伙伴，但是在攸關地球未來命運的各國高峰會上，他看起來真的不怎麼像個總統。

八、能力（competence）
領導人必須有能力，這點再明白不過，不是嗎？你必須清楚自己在做什麼，更重要的是，你身邊的人也要曉得他們在幹什麼。

九、常識（common sense）

沒有常識，絕對當不成領導人。當年我剛進汽車這一行，帶我的主管名叫畢虔，他常跟我說，「記住，想要出人頭地，就要靠你的推理能力和常識。你要是連馬糞和香草冰淇淋都分不清，那你也甭想成功了。」

(oh my: 引用「過度急於避免所有風險，就是接受平庸和放棄領導權」——出自前普林斯頓大學校長哈洛夏普羅,...要有點個性的意思^^)