07/12/29
前天有個老朋友問到我對於勞動合同法的看法,
那時候瀟灑的講,沒什麼好怕的,怕的是喚起員工的維權意識,其實啊..

工廠做了很多的研究而且出了很多相應的對策,
雖然很多人表示這是個不合時宜的合同法(太先進),但也間接地督促企業去完善自己的規章制度,

希望大陸能夠更法治,一視同仁,
但前提是,大家的素質能夠更提升...


(相對於網路上的專文討論顯得太簡單了,但是未嘗不可呢~^^,,哦對了在這有很多相關討論: 台商小棧-勞動合同法專輯)

好人，不等於好領導人

大師輕鬆讀》好人，不等於好領導人

■ 本文摘錄自《大師輕鬆讀》162期

【5分鐘摘要】政治正確，不正確！


　 受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。但許多企業也因為政治正確的企業文化，而欲振乏力、奄奄一息。這一切都肇因於 政治正確，為了追求和諧而犧牲真理，為了順從而犧牲創意，寧可模仿而不願創新。政治正確只為了不讓差勁員工有受冷落的感覺，卻拖累優秀員工的表現，讓公司 淪為二流企業。應該建立績效導向的制度，並且用績效至上的文化，取代政治正確的觀念。


要揚棄政治正確的企業文化，須做到以下幾件事：


不要想討好每一個人：不要當軟腳蝦，要設定明確而清楚的目標，並明白告訴員工你對工作的要求、考核績效的時間和評量績效的方式。然後，必須大方獎勵完成任務的員工。



建立活化組織的績效主義文化：讓績效不彰的員工繼續留任，就是浪費組織的資源。優秀的員工會先把一切看在眼裡，接著會失去奮鬥的動力，最後就會另謀高就，跳槽到會重視並且要求員工有傑出表現的企業。


不要被帳面數字蒙蔽：訂定具體的成長計畫，讓員工有所依循，以免員工為達目的不擇手段。


據實以告：員工需要了解自己在主管心中的評價。優秀員工不會因為你告訴他們實話而生氣，反而會因為你顧左右而言，而感到挫折。直截了當地告訴員工你對他們的評價，可以激發員工最大的潛能，追求績效表現。


勇於挑戰傳統觀念：要能獨立思考，避免下列三種常見的企業迷思：執行長一定要很出風頭、組織規模愈大愈好、員工一定會以大局為重。


別管多元化，績效至上：許多企業都會實施「平權措施」，本意良善，卻會傷害組織的公平性。


不只要贏，還要主宰市場：時時做好準備，讓組織、員工和自己都處在備戰狀態，才能站上頂峰。


員工表現脫軌時，當面說清楚：要改變員工的行為，就必須改變行為必須承擔的後果。


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在http://www.twgocn.com/viewthread.php?tid=5011的回應中也提到:
子曰：“君子和而不同，小人同而不和。” 子貢問曰：“鄉人皆好之，何如？”子曰：“未可也。”“鄉人皆惡之，何如？”子曰：“未可也。不如鄉人之善者好之，其不善者惡之。”
(本篇後面提到杜拉克曾說：「領導不是階級、特權、職稱，也不代表金錢，領導是責任。」,也對應到我回家對寶寶說的第一句話,要有責任,要有國際觀,見07/12/27 diary)

(
oh my:
戰國策也講: 人主賞所愛,罰所惡; 明主則不然,賞必有功,刑必有罪;
嗯,平均的獎勵就是安慰獎,雖然之前有被這種想法說服過,
但有時候決策就是要有點偏見...這是高手會認同的做法.
)

台積電-蔣尚義 用「人和」特長挑大局

蔣尚義 用「人和」特長挑大局

作者:熊毅晰 2007.12.05／ 第386期

接下台積電轉投資的采鈺和精材科技兩家公司的董事長， 蔣尚義為何能讓張忠謀倚重至今？

最早在台積四廠，也就是R&D Fab（研發工廠）任職的謝建成，早在一九九七年「蔣爸」到台積電任職時，就與他互動深刻。
謝建成回憶，「蔣爸」為了將研發與生產緊密串連，經常親自跑來生產線找人溝通，「其實只要指派他團隊成員之一過來就可以了，」謝建成印象深刻地說，還有一次，「蔣爸」為了一項研發技術能夠快速生產，甚至在某個星期天親自打電話給謝建成，「整整討論了一個早上，」他說。

oh my: 嗯,研發還是要擔起責任,走溝通的路..

說故事領導力

說故事領導力 故事有多大威力？ 身為領導人，如果會說故事，就能激勵部屬、打動合作伙伴、吸引投資人，讓事業更上層樓。 怎麼把故事說好？ 能扣人心弦、贏得人心的故事有四個特色： 忠於講述者、忠於聆聽者、切合情境、傳達使命。

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自古以來，大家都知道，精采的故事有扣人心弦、激勵眾人的效果。

而身為領導人，更應該會說故事，只要故事說得好，就能激勵部屬、打動合作伙伴、吸引投資人，讓事業更上層樓。

本文作者彼得．古柏的本行，就是要創造動人的故事，他帶領過多家娛樂業公司，包括新力影業、寶麗金與哥倫比亞影業，並擔任「雨人」「蝙蝠俠」與「紫色姊妹花」等多部知名電影的製片人。

在本文中，他提供一個方法，可以有效發揮說故事的威力。

古柏指出，講述者要讓聽眾如醉如痴，必須從四個層面來發揮：



忠於講述者，也就是在故事中納入講述者深信不疑的價值觀，真誠坦率地表達出來；

忠於聽眾，也就是充分體認聆聽者的需求，讓他們感覺故事與自己切身相關，值得花時間聆聽；

切合情境，無論是面對兩千名客戶的正式演講，還是與一個同事小酌一番的閒話家常，都能切合當時的情境場合，同時保有即席發揮的彈性；

傳達宗旨，講述者以熱情傳達故事中的奮鬥事跡，促使聆聽者產生共鳴，願意出手相助。古柏在娛樂業歷練多年，曾特地舉行一場晚宴，向各行各業的說故事專家請益。他提出的建議彌足珍貴，並從企業界與其他領域援引許多成功案例。

其中最精采的，可能就是古柏本人的經歷，他曾經遠赴古巴首都哈瓦那，在一艘船上運用即席發揮的故事，很難得地說服了卡斯楚同意他的拍片計畫。

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我的本行，就是創造扣人心弦的故事。身為電影製片人，我必須了解故事怎樣才能打動觀眾：為什麼有些故事一推出就能締造票房佳績，有些故事卻無法引起共鳴。 我很幸運，能和全世界最有才華的說故事的人共事，從這些導演、小說家、編劇家、演員與製作人，萃取出精彩故事的神奇要素。當然，要製作出賣座電影還是很不 容易，我也失敗過很多次，但這些經驗仍然很有價值，至少讓我更能掌握故事的核心要素，懂得運用故事的威力。

在 我開創事業與領導管理方面，故事的威力也極為重要。多年心得累積下來，我發現有一種能力非常重要：在企業經營管理的各個層面，我們必須要能暢談自己或公司 的故事。無論是在企業生態的哪一個環節，說故事的能力都會派上用場：優秀的業務員利用故事凸顯商品；成功的部門經理以故事說明「短暫犧牲換來長期成功」的 道理，激勵團隊成員付出超乎平常的努力；卓越的執行長藉感情豐富的故事闡述公司使命，吸引投資人與合作伙伴，訂定高遠的營運目標，激勵員工共同努力。

巧妙的故事甚至能發揮出人意料的效果，在山窮水盡之際反敗為勝。

一場豪賭：直搗禁區
1980 年代中期，我任職於寶麗金公司（PolyGram），製作了「海洋探險」（Oceanquest）系列的電視節目，邀集從南極洲、墨西哥下加利福尼亞州 （Baja California），到大洋洲密克羅尼西亞（Micronesia）的潛水專家與科學家，拍攝他們的海洋探險壯舉，主持人之一是前環球小姐曉恩．魏瑟 莉（Shawn Weatherly），她是電視新人，在節目中代表的是觀眾觀點。

其中有一集特別重要，關係到整個節目的成敗。我們計畫 深入古巴首都哈瓦那（Havana）的港灣禁區，從16世紀以來，無數大型帆船與海盜船穿梭當地，運送寶藏。只是有個問題：美國政府與費德爾．卡斯楚 （Fidel Castro）的共產黨政權，都不樂見美國團隊到哈瓦那港灣禁區拍片。

我們極力表明節目的宗旨純屬科學與和平，在兩位前國 務卿亨利．季辛吉（Henry Kissinger）與亞歷山大．海格（Alexander Haig）的協助下，我們爭取到美國國務院的批准。不過，我們沒把握古巴政府會同意進行水底攝影。但我們決定來一場豪賭，選擇相信可以獲得許可，於是就航 向古巴。抵達哈瓦那的海明威碼頭（Marina Hemingway）後，我們架好裝備，先拍攝了幾個海面的場景，一面等候哈瓦那當局的回音；批准與否，關係到數百萬美元的沉沒成本（sunk cost）是否會付諸流水。

一位古巴官員終於出面，帶來令人意外的消息：卡斯楚本人對我們的節目計畫很感興趣，要親赴港灣視察（後來我們才知道，卡斯楚很重視環保議題，而且熱愛潛水）。


我們問那位官員：「我們可以利用這次機會，當面請求他准許在港區攝影嗎？」
他聳聳肩不置可否：「主席只停留十分鐘，不過你們還是可以表達想法。只是要切記兩件事：不准索取簽名，也不准贈送禮物。」

臨場發揮：說服卡斯楚
當然，我們先前已經把詳盡的計畫資料提交給古巴駐華府辦事處，不過，那畢竟只是一些沒有情感、生命與戲劇性的枯燥文件，難怪會被哈瓦那當局草草敷衍打了回票。現在有機會和卡斯楚見面，我可不希望重蹈覆轍。

我 們私下幫卡斯楚取了個代號：涼風（Cool Breeze），「涼風」大駕光臨時，後面跟著大批隨從。為了盡可能增加與他互動的機會，我們在主船甲板上陳列最先進的裝備：水下載具、潛水衣、高科技攝 影機。「涼風」果然對這些東西印象深刻，不過他最感興趣的，似乎是魏瑟莉的熱忱歡迎，這位小姐仍然穿著當天拍片的泳裝。

拉近彼此距離後， 我開始述說哈瓦那港的故事，談到好幾個世紀以來，它都是全球商業、外交、陰謀與戰爭的中心。早期赴新大陸的探險家一心追求財寶，哈瓦那既是西班牙貿易帝國 的重鎮，又位居「墨西哥灣之鑰」的戰略要衝，是進行奪寶大作戰的必經之地。當年哈瓦那港口是轉運樞紐，將美洲的黃金源源不絕送往西班牙王室。海盜、民間武 裝船隻（privateer）、間諜、彼此敵對的帝國軍隊（包括英國皇家海軍）縱橫當地海域，搜尋戰利品，探索軍事與經濟祕辛，爭相擴張勢力範圍。我向卡 斯楚解釋，我們會運用最先進的科技，把古巴的歷史呈現在全球電視觀眾面前。

在我侃侃而談的時候，卡斯楚一邊把玩各種裝備，一邊聆聽我的敘述，對哈瓦那港的過去流露濃厚興趣。最後我打破官僚成規，將一顆七吋長、五吋寬的巨齒鯊（megalodon）牙齒送給卡斯楚，這種史前鯊魚曾經縱橫哈瓦那海域。

結 果如何？卡斯楚總共待了四個小時，並且允許我們到哈瓦那港的任何地點拍攝。後來，我們拍了好幾個小時精彩的電視影片。我以哈瓦那為主題臨場發揮的故事大獲 成功，說服了他。那天我提醒卡斯楚：「海洋屬於全體人類，歷史也是如此。您是哈瓦那歷史的守護者，該由您來決定是否與全世界分享它的故事。」
對我 來說，哈瓦那的經驗既不是頭一遭，也不是最後一回。我從中汲取了一些基本觀念，希望協助人們運用故事的力量來實現目標，創立成功的事業。當然，故事有很多 種表現形式，可以用舊式語法寫下文字，也可以是數位特效製作的電影。但本文討論的故事形式，是以我對卡斯楚運用的類型為主：由一位講述者，對一位或多位聽 眾口述故事。無論是午餐時間對一群同事或客戶的談話，或是有上萬與會人士聆聽的正式演講，精彩故事的祕訣其實大同小異。

兩個誤解：故事失色
為 了找出說故事的祕訣，不久前我舉辦了一場餐會，邀集企業界、教育界和娛樂圈的領導人與說故事專家，交流說故事的心得。那是一個美好的春日夜晚，在我洛杉磯 的家中，各方嘉賓共聚一堂，桌上擺滿山珍海味，洛城燈光在山腳下閃爍，大家沉浸在源源不絕的各種點子中。賓客都擁有豐富的人生經驗，隨著美酒一杯接一杯， 各種笑話、故事與見解紛紛出籠。儘管大家的背景不盡相同，我發現我們不斷重覆一個主題：決定故事有沒有力量、講述者能不能打動聆聽者，一個很關鍵的要素在 於故事是否真實。

進一步說明前，我要先釐清兩個和說故事有關的錯誤觀念，這兩個觀念在企業界相當盛行。

故事，不純屬娛樂
第一個誤解是，許多人認為說故事純屬娛樂。其實故事除了博君一笑外，還有教導與帶領的功能，這一直是人類文化固有的一部分。

這 一點可以追溯到久遠以前，好幾千年前的原始部落時代，巫師（shaman）映照著營火，記錄下部落的口述歷史；將部落的信仰、價值觀與規範，融入英雄、勝 利與悲劇的故事中。這些故事含有攸關生死存亡、部落永續綿延的經驗教訓，像是：「那天真恐怖，三位最勇敢的族人在大森林裡，遇到不知名的怪獸，沒有一個逃 出來。從那天起，我們就再也不到大森林打獵。事情經過是這樣的...」

說故事在今日社會具備類似的功能，而且功效非常強大，往往可以締造驚人的成果。對領導人來說，說故事是著眼於行動的，是一股力量，能將夢想轉化為目標，然後落實為成果。

故事，可兼顧事實
第 二個誤解是，許多人以為故事不太可能呈現真實性（authenticity），以為善於說故事的人可以天花亂墜胡謅一通，只要取悅聽眾，無需事實根據。好 萊塢向來被視為是真假難辨、虛實參半的世界，可以讓我們逃離現實，甚至真的操控我們逃離現實；好萊塢這種「浮華之城」（Tinseltown）的形象，更 讓人們覺得故事都不真實。但把故事說得精彩並不等於背離現實，不論在企業界還是其他領域，故事動人的力量，永遠來自故事本身與講述者的真誠。因此，在那天 晚宴討論會上，大家所見略同：評斷一個故事的標準之一，就是真實。

我把那場晚餐交流會的心得和理念，歸納出這樣的結論：動人的故事，必須在四個層面上呈現真實性。

真實要件1
忠於講述者
前文提過，真實性是講述者的關鍵特質。他必須密切配合自己的故事，從說話腔調、身體姿勢到公事包的擺放，各項因素都必須協同運作。最高明的現代巫師，知道自己深信不疑的價值觀是什麼，真誠坦率地透過故事表達出來。

好 市多（Costco）公司共同創辦人兼執行長吉姆．辛尼格（Jim Sinegal）常講一個生意上的故事，彰顯他創辦好市多秉持的價值觀。1996年，好市多銷售凱文克萊（Calvin Klein）牛仔褲的業績相當亮麗，當時一件售價29.99美元。後來有位精明的採購人員進了一批新貨，將價格壓得非常低。依據好市多嚴格的毛利控管原 則，這批牛仔褲的合理售價應該是22.99美元。好市多原本可以繼續以29.99美元的價格出售，一件褲子可以多賺七美元，然而辛尼格堅持將差價回饋消費 者，因為他相信，好市多會成功，就是重視顧客價值。直到今天，這個故事還在好市多公司內傳誦，充分傳達這家公司的價值觀。這個故事之所以打動人心，部分原 因正是它和原始講述者的人格特質相當一致。辛尼格向來自己接聽電話，年薪不過35萬美元（是大部分大型企業執行長薪酬的一小部分），員工的聘雇合約只有一 頁；這些做法，都是為了降低由顧客吸收的成本。

我在那場故事晚宴上，聽到奧斯卡獎得主、編劇家隆恩．貝斯（Ron Bass）以政治來打比方：「我鋪陳故事時，其實是在推銷我自己，我的本來面目。不論是在企業界或其他領域，每一位領袖都應如此。例如巴瑞克．歐巴馬 （Barack Obama），他的故事都在講他是什麼樣的人，包括與他相關的一切事物，甚至包括他的音容形貌：眼神接觸、搭肩的手、嗓音特色等等。」

講述者忠於自己，也代表他會表露與分享自己的情緒。大部分傑出講述者都會受到一股精神的激勵：「我希望你能體會我的感受。」動人的故事就是為了達到這個效果，故事中的訊息若與實際經驗息息相關，就會令人難以忘懷。

然 而，與人分享情緒並不容易。洛杉磯羅耀拉大學（Loyola Marymount University）電影電視學院院長泰莉．史瓦茲（Teri Schwartz）指出：「說故事的人必須要有慷慨寬容的胸懷。」為什麼？因為說故事的人難免會流露自己脆弱的一面，許多領導人、經理人、業務員與企業家 都不容易做到這一點。說故事的人如果願意坦誠自己的焦慮、恐懼和弱點，就能讓聆聽者感同身受，一起達到理解與心靈淨化的境界，進而採取行動。我對卡斯楚講 述哈瓦那港的故事時，甲板上擺著我們冒險運來的各種昂貴裝備，一切都得仰賴我說服這位大權在握的古巴領導人，那個情境充分凸顯我處於下風，但也展現了我對 這項高風險計畫的熱忱投入。
企業界說故事的人要克服的挑戰是：他傳達的訊息會短暫停留在聽眾的腦海裡，但他還必須進入聆聽者的心靈世界，觸動他們 的情緒感受。我們在心智上比較開放，但對心靈就會守護戒備，因為深知心靈擁有強大的力量。因此，贏得聽眾的理智贊同雖然是講述者的目標之一，但首要目標還 是聽眾的心靈。若要正中目標，讓聆聽者也心有戚戚焉，有眼光的企業主管在打造故事時，首先必須敞開自己的心靈。

真實要件2
忠於聆聽者
在 說故事的過程中，講述者與聆聽者之間彷彿有一份無形契約：講述者承諾，只要聆聽者有所期望，就會實現；聆聽者把自己的時間託付給講述者，相信對方一定會妥 善運用。對大部分企業界人士來說，時間是最珍貴的資源，講述者如果輕忽這一點，就會付出昂貴的代價。我所謂的「忠於聆聽者」，指的就是講述者履行他對聆聽 者的承諾。

優秀的講述者不僅要履行這份無形契約，最好還能「額外付出」。他會花時間了解聆聽者知道什麼、關心什麼、想聽什麼。然後細心雕琢故事的要素，巧妙呼應聆聽者的需求。他帶著聆聽者一起出發，展開一趟稱心如意的情感之旅。

這趟旅程，足以讓聆聽者的心理產生變化，這正是說故事的要旨所在。聆聽者必須處在好奇與懸疑的狀態中，急於知道故事下一步的變化，同時又能安心進行旅程，深信來到終點時一定不虛此行。
在講述故事的實務層面上，忠於聆聽者的原則衍生出幾項做法。

做法1：保持密切接觸
首 先，講述者應該先對尚未改變看法的人進行演練，藉此探測真正的聆聽者可能會有的反應。隆恩．貝斯認為這種做法很有幫助，他說：「我有個『故事開發公司』， 其中三到四位年輕女性組成一個『行銷部門』。我會對她們講述五花八門的新點子、場景、情節轉變、人物發展與堂皇論調。除了觀察她們的反應，更重要的是，研 究我自己對她們的反應。我未必會採納她們的建議，但一定會依循自己內在的深刻直覺。當我體會自己對別人感受與思緒的反應時，最能了解自己內在的深刻直 覺。」

企業領導人必須和聆聽者保持密切接觸，不能高高在上，也不必刻意逢迎，但一定要全心接納，才能帶領他們。用心為聆聽者鋪陳切合他們所需的故事，意味你必須繞過一條條死胡同，越過一道道障礙，才能走上康莊大道。

做法2：真誠面對情緒
其 次，講述者必須覺察聆聽者的情緒需求，並真誠面對。光是說清楚講明白還不夠，你還要烘托適當的情緒氛圍。講述者就是在從事「期望管理」 （expectations-management），必須引導聆聽者好好體會他所說的故事，讓他們既驚訝又滿足。在故事結束時，要讓聆聽者覺得：「我們 沒料到故事會有如此的發展和結局，但還是覺得很有道理。」因此，精彩的故事讓人事先無法全盤預知掌握，但事後看來卻言之成理。

做法3：讓聆聽者參與
第三點，講述者應該以互動的方式呈現故事，讓聆聽者感覺自己參與故事內容的營造。講述者必須願意讓出故事主導權，認清故事不是自己能一手掌控的，必須請求聆聽者協助。

編 劇家查德．何傑（Chad Hodge）在那場晚宴討論會中指出，無論故事情節是對壞人迎頭痛擊，還是事業卓然有成，互動的要訣就是「讓大家覺得自己是故事的主角。人人都想成為明 星，至少覺得那個故事是在向他個人傾訴，或者說的就是他自己。」企業領導人可以善用這股動力，嘗試在講述故事時，把聆聽者當成行動的核心人物。何傑建議： 「鼓勵聆聽者加入你的旅程、你的追尋，一起邁向終點、達成目標。」我與卡斯楚打交道的例子就是如此，我把故事重心聚焦於哈瓦那港的歷史脈絡，把卡斯楚置於 故事中心，視他為哈瓦那港今日的守護者。

史瓦茲院長也呼應何傑的理念：「把故事中的『我』轉化為『我們』，讓一群人或社群能夠結合起來，共享你的故事經驗，與其中的理念。」

以 莎莉．柯洛琪（Sallie Krawcheck）為例，她曾擔任美邦公司（Smith Barney，台灣分公司稱為花旗環球證券）執行長，目前則是花旗集團（Citigroup）旗下的全球財富管理部門（Global Wealth Management）的董事長兼執行長，年紀才四十出頭就擔當這個重任。柯洛琪聰慧過人，在金融服務業迅速崛起，升上高位，名聲非常響亮，也因此有些人 會對她心生畏懼。為了與旁人拉近距離，她常以平易近人的口吻，講述自己的故事，例如她在青少年時期就讀一所女校，當時她戴著眼鏡、牙套，穿著矯正鞋，總覺 得自己與同學格格不入，但也因此磨練出日後闖蕩職場不畏艱辛的本領。柯洛琪曾在記者會中說：「1980年代我在所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）雖然辛苦，但跟我七年級時的際遇相比，實在不算什麼。」

當你聽到柯洛琪以這種口吻描述自己的經歷，你也會感同身受，忍不住要為她喝釆打氣。如果你是她在花旗集團的部屬，一定會很樂意跟隨她的領導，在所不辭。

此外，同樣重要的是，企業領導人必須體認，聆聽者受到講述者引發的身體反應，也是故事與講述過程的一部分。集體的情緒反應，例如哄堂大笑、恐懼尖叫、沮喪嘆息與憤怒咆哮，都有感染別人的力量，講述者要學會訴諸理性與感性層面，來運用這種感染力。

故 事結束時，集體的情緒反應最為明顯。企業領導人以戲劇化與振奮人心的方式畫下句點，博得聆聽者喝采、起立與呼喊，營造出正向的情緒感染效應，聆聽者留下強 烈的情緒感受，為領導人呼籲的行動注入熱情。精彩的故事結尾，讓聆聽者記憶最深。因此，故事講述好壞的判斷標準，並不在於聆聽者離開時的心情愉快或難過。 重點是故事結尾必須帶來情感上的滿足，值得聆聽者珍藏的經驗，激發出強烈的「啊哈」感受，而不是只有黏乎乎的手指與不能吃的爆米花粒。

巧妙引導聆聽者的情緒反應，就能把故事的主導權轉移給聆聽者，讓他們與你志同道合，熱切傳揚你的訊息。

真實要件3
切合情境
第 一流的故事講述者，就算重述一個故事，也會變換方式。他知道每個講述過程都是獨一無二的，必須因應獨特的情境與場合需求。當你在講述自家企業的故事時，每 一次的呈現方式都不同。無論對象是會場中的兩千位客戶、行銷會議上的五百位業務代表、視訊會議中的十位股市分析師，或是一起小酌的三位執行長，你都要設法 讓故事切合當時的情境。說故事當時的情境背景，絕對是故事的一部分。以我對卡斯楚講的故事為例，它必須看起來好像很自然地產生，呼應海明威碼頭動人的歷史 背景（海明威正是20世紀最偉大的說故事的人之一），而我也確實做到這項要求。雖然材料是事先準備的，但從組織與表達的方式來看，這個別具一格的故事，的 確是在那天「首映」。

這裡似乎有個矛盾的現象。優秀的講述者會不厭其煩地準備，針對故事再三思考，反覆修飾。投資銀行家史考特．艾德森 （Scott Adelson）常運用故事來協助客戶在公開市場募集資金，他在我舉辦的晚宴中表示：「故事要說得好，先決條件就是一再講述、反覆練習。我們協助客戶到華 爾街找金主時，那些執行長與部屬團隊講述公司的故事動輒二、三十次，通常一次比一次進步，愈來愈能打動人心。」

彈性：隨時丟開講稿
但優秀的講述者也必須具備充分的彈性，隨時可以丟開講稿，視需要即興發揮。事實上，萬全準備與臨機應變是一體兩面。如果你對故事已經了然於心，自然可以即興發揮，不必擔心漫無頭緒或焦點模糊。

在 那場探討故事講述的晚宴上，科學家暨科幻小說作家簡崔．李（Gentry Lee）現身說法。他曾參加一場以外星人綁架地球人為主題的討論會，除他之外還有三位主講人，其中兩位聲稱自己曾遭外星人綁架，另一位是已故的哈佛大學精 神病學家約翰．馬克（John Mack），馬克對這類故事做過不少研究，並深信不疑。會場氣氛不難想見，兩位「人質」的故事多采多姿，活靈活現，甚至有聽眾起立鼓掌叫好。馬克聲稱他研 究過的其他許多案例，都可以佐證這些故事，讓氣氛更加熱烈。

李本來準備從科學家的角度，一步步拆解遭外星人綁架的故事，讓大家了解，想像力可以編織出真實無比、天衣無縫的幻想。但那天他看到觀眾正在興頭上，恐怕不會有興趣聽他的長篇大論，因此他當下決定避免正面對決，只用了一個令人吃驚的簡單觀點，就澆熄了這類故事的氣焰。

他 只說了這些話：「我的好朋友卡爾．薩根（Carl Sagan）常說：『不尋常的說法，需要不尋常的證據。』今天我們聽到了幾個精彩的故事，都是不尋常的說法。接下來，我只想指出需要不尋常證據的部分：有 好幾百人相信自己曾被外星人綁架，他們的說法和今晚我們剛聽到的故事大同小異。然而儘管有過這麼多疑似的案例，卻沒有任何一位當事人帶回任何一件物證，沒 有任何一樣工具、文件或酒杯出現，連一枚小小的頂針都沒有！既然連一點點實質證據都沒有，我們真的能相信這些超乎尋常的說法嗎？」

這番簡單明瞭、不假修飾、臨場發揮的說詞，給聽眾一記當頭棒喝，讓他們重新思考，徹底扭轉了會場的情勢。短短幾分鐘內，大部分聽眾都從深信不疑，變成深思熟慮的懷疑論者。

就訓練有素的講述者來說，自然產生、簡潔扼要的故事，可以達到巧妙又有力的效果。

真實要件4
傳達宗旨
優秀的講述者關注超越個人的使命，這個使命蘊含在他的故事中，藉由故事呈現自己的價值觀，也希望聆聽者採納成為他們的價值觀。因此，好的故事一定會傳達某種價值主張，讓聆聽者能夠受益。

故事的使命可能攸關社會國家，甚至影響全球局勢。例如，送太空人登陸月球，然後讓他們平安歸來；贏得冷戰，讓全球無數人民喜獲自由；遏阻地球暖化，拯救地球。

當然，使命不見得都那麼偉大，但總有一些重要性，是與講述者本人和聆聽者切身相關的。例如，挽救一家搖搖欲墜的企業，保住數百名員工的生計；在市場上引進了不起的新形態服務，提升顧客的生活品質。
無論故事的格局大小，講述者的職責就是要闡揚自己的使命，激發聽眾強烈的情緒感受，爭取他們的認同與支持。講述者的一言一行，都必須是為了傳達故事的使命。

優秀的講述者總是熱情洋溢，原因就在這裡。他們由衷相信自己的使命，講起故事來意義就格外豐富。我真心認為那部關於哈瓦那港歷史的電視節目相當重要，我們的所作所為超越了美國與古巴現實政治的糾葛，具有更深遠的意義，而且我們為了這個計畫不惜孤注一擲。

如 果忠於使命和忠於聽眾這兩項原則有衝突，應該優先考慮使命。領導人如果真正了解聆聽者，就可以贏得他們的信賴，睿智地加以運用，來實現自身的使命。但這並 不意味必須迎合聆聽者，講他們愛聽的故事，那樣做只會讓故事流於平淡貧乏，這個道理，好萊塢很清楚。事實上，講述者有時必須反其道而行。在我們研討故事講 述的晚宴上，HBO影業公司總裁柯林．卡蘭德（Colin Callender）透露，他們有好幾部最獲好評的電影，在試映時完全不被觀眾看好。

即 使是在今天這個憤世嫉俗、自我為中心的年代，人們仍然急於尋求超越個人的理念目標，因此講述者的角色非常重要，要為眾人提出可以信仰秉持、全力以赴的使 命。高瞻遠矚的企業領導人有如現代巫師，會善用人們想為高貴使命奉獻的渴望。任何領導人如果想運用故事講述的力量，對這點應謹記在心，務必要提出值得人們 奉行的使命。

穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）是當今最有創意的企業領袖之一，他在孟加拉創辦鄉村銀行（Grameen Bank），率先推行微型信貸（microcredit）運動，倡導為貧民提供小額貸款。尤努斯對有意參與的合作伙伴演講時，都會說下面這個故事，只是每 次的表達方式不太一樣：
「讓我真正體會何謂貧窮的人，是孟加拉一個村婦蘇菲亞．貝甘（Sufiya Begum），許多農村婦女的境遇都跟她一樣。她和丈夫，還有幾個稚齡子女，住在一間搖搖欲墜的土牆屋，茅草屋頂逢雨必漏。蘇菲亞為了填飽家人的肚子，整 天在泥巴地院子裡製作竹凳。但她的辛苦工作無法讓家人脫離貧窮，為什麼？」
（這個「為什麼」當然是明知故問。向聽眾提問，可以激發他們的好奇心，急著想聽到答案，而尤努斯一定會提供答案。）

「蘇菲亞和村子裡許多村民一樣，必須向當地金主借錢買竹凳原料，但對方開出條件：蘇菲亞製作的竹凳只能賣給他，而且價格由他決定。更不合理的是，他收取的利息高得離譜，少說也要週息10％，甚至高到日息10％。

「蘇菲亞並不是唯一的個案。我列了喬布拉村（Jobra）高利貸受害者的清單，一共42個債務人，借款總金額是856塔卡（taka），當時換算起來還不到27美元。身為經濟學教授，我真的好好上了一課！

「於是，我從自己口袋掏出27美元，幫助受害者脫離高利貸業者的魔掌。小小的行動讓這些人感激涕零，也讓我採取進一步行動。如果這麼一點錢就可以讓這麼多人這麼快樂，我為什麼不發揚光大？從此，我就有了使命。」

每 當尤努斯對銀行家、企業執行長與政府高官講述微型信貸運動的緣起時，那些聽眾總是大受感動，心情隨著故事的情緒氛圍起起伏伏。尤努斯的努力，為他和鄉村銀 行贏得2006年諾貝爾和平獎。每當尤努斯在尾聲中籲請大家伸出援手，為世界各地每個貧民提供他們負擔得起的貸款，聽眾的反應幾乎都是起立鼓掌，紛紛承諾 提供協助。

不變核心：心靈科技
從古老的巫師時代到現代，故事的形式不斷演變。從史詩、戲劇到小說，各種文體類型都用故事來激發政 治與社會行動。而科技的突破，例如，活字印刷、電影、廣播、電視與網際網路，都提供新穎的方法，來記錄、呈現與傳播故事。然而，最重要的並不是聲光特效， 或是數位革命中最重要的0與1，而是說故事的人讓聽眾發出的驚訝感嘆。先進科技是捕捉與傳送文字、影像與理念的絕佳工具，但故事的魔力，主要還是有賴講述 者的「心靈科技」（State-of-the-heart technology）。

歸根究柢，能夠觸動聆聽者情緒感受的話語和理念，才是故事動人力量的泉源。我們之所以能鼓舞、說服、激發、吸引與領導眾人，都要倚賴說故事這種口語敘事的傳統。
（閻紀宇譯自“The Four Truths of the Storyteller,” HBR, December 2007）

(oh my: 我的故事? 一直在製造中 ^^)

培養數字敏感力的20個習慣、7個檢核點 解讀行銷數字

培養數字敏感力的20個習慣

主題學習

數學不好的人，數字能力就不好嗎？對數字敏感的人，成本掌控能力就一流嗎？雖然答案未必是肯定的，但想在工作上事半功倍，就必須養成對數字敏感的20個好習慣。

整理‧撰文／文及元、齊立文

每 每說到數字，人們下意識地就會說：「我數學最爛了！」而既然數學很爛，顯然也就不會懂得太艱深的數學公式或原理，更別說是怎麼應用了。所以，我們或許可以 說，數學爛的人就無法將太高深的數學用在職場上，但有沒有另一種可能的狀況是：商場上所用到的數學，其實都不會很難，有專家說是不會超過高中數學程度；也 有人說，只要會加減乘除即可。

這很容易得到驗證，因為我們很少聽到什麼經營之神是數學家，反倒經常聽到沒讀過什麼書的傑出企業人士，對於財報數字瞭若指掌。

在工作場合裡，我們會看到很多數字，但是我們不見得要計算這些數字，重點是對於數字要有一種「感覺」。感覺也許還是太過抽象，具體一點地說，就是要在心中對於數字所反映出來的真實，依據自己的專業與經驗，建立起一套評斷的標準，然後據以做出行動。

以下這20個數字力，不只是觀念，更要養成一種習慣。如果在逐一檢視之下，你發現自己已經多半具備，那恭喜你堪稱「數字達人」，但如果發現自己缺了很多項，也不要覺得自己是「數字白癡」，因為它們都不難學會。

1.體認數字的重要性

「在商業世界裡，數字非常重要。」這句話看似抽象，卻很真切。數字就像是體檢表，是行動的結果和評量的工具；數字也像是儀表板，可以指引方向和預測未來。

2.養成凡事附上數據與參考資料的習慣

數字是溝通、說服及談判的重要依據。例如，如果你想建請增加設備，但是多次呈報申請書卻都未經核可。可試著加上「增加投資設備，可達到總費用節省多少錢的結果」，讓數字為你說話，或許就能提高通過的機率。

3.在評估或分析任何情況時，都試著將其數字化

簡 單明瞭的數字，十分有助於記錄、資訊傳達、比較檢討及分析等商業行為。這就像是學習做一個「重視金額」的人，凡事不以感情（感覺、印象、善惡）做判斷，而 是以「金額」「數字」「比率」做為衡量的尺度。例如，如果認為舉辦宣傳活動可提升產品知名度，那就試著將「知名度」換算成「金額」。

4.將PDCA循環應用在工作上

在採取任何行動前，都要擬定計畫（Plan），然後實際執行（Do），接著再檢核（Check）結果與計畫之間的落差，做為修正行動（Action）的參考。

5.經常以矩陣圖思考問題

面臨錯綜複雜的問題時，可以矩陣圖加以展開，從中可發掘出未曾發現的問題點，然後再依據問題點的急迫性與重要性，研擬對策。

6.有時間觀念

假設A公司1小時能處理1單位的工作量，B公司則是1小時10單位，這個10倍的差異，可換算成B公司1年處理的工作量，A公司得耗時10年。時間既可以換算成金錢、效率，更速度的展現。因此，有數字力的人不會虛度光陰，也會守時、守信用。

7.有效運用資金

要發揮金錢的價值，就必須在使用金錢之前，預測效果或效益如何，使用之後更要詳細確認。在日常生活中，養成大小事情都必以「損益計算」的方式來思考。

8.養成計算「合計值」的習慣

許多人都有類似經驗，那就是錯誤的數字往往像滾雪球一般，進貨量、銷售量或庫存量的登記，有時候是一個項目出錯，就連帶一直錯下去一樣。因此，對於圖表內的數字或金額，習慣性地進行加總，方便於在做整體控管時，能夠依重要程度判定優先順序。

9.將所有目標都數據化

日產汽車（Nissan）執行長卡洛斯‧高恩（Carlos Ghosn）曾說：「無法數據化的目標，我無法執行。」有時候，組織的願景或任務，都是較為抽象的，因此要落實為具體的數字，才能執行與評量。

例如，可將「拓展人脈」這項目標，轉化為「每個月與人交換30張名片，而且日後與其中5位保持聯繫」；或是將「加強廣告活動」轉化為「向15家媒體宣傳，達到8家確實刊載」。

有 時候，如果目標較為遠大，則為了讓目標具體可行，最好能將目標區分為近程、中程和長程三階段，然後再決定每一段時期要達成的目標。這個過程就是所謂的「倒 算力」，亦即為了達成遠程的目標，往回推算中程、近程應該做什麼，甚至近到這個月、這星期或現在就該做什麼，做為達成目標的查核點。

10.追究數字出錯的原因

數字出錯時，不是更正即可，更要探究導致錯誤的原因，並且提出預防過失再度發生的對策。

11.保留數字修正的紀錄

將錯誤的數字更正後，仍要保留原本（錯誤）的數字，一方面可供日後檢視修正過程的原委，另一方面可做為重要的檢核點，因為修正過的數字，仍有可能出錯，因此「修改紀錄」可做為審慎計算的重要提醒。

12.隨時掌握最新的數據

過時的數據不但沒有意義，甚至會造成誤導，因此一定要迅速、正確地處理資料，隨時將數字的紀錄更新成最新的資料。

13.數字是兩面刃

數字固然是溝通與說服的利器，但是若惡意扭曲，則會成為欺詐的工具。許多企業弊案就是起因自竄改財報數字，試圖欺騙視聽。

14.計算會議成本，檢視費用與成果之間的關係

英 特爾（Intel）董事長安迪‧葛洛夫（Andy Grove）曾以「經理人的時薪 × 會議時數」計算會議的成本，藉以說明會議的召開必須有效率和具體成果，否則就是浪費人力與資源。換言之，與會者的位階愈高、人數愈多、時數愈常，則會議的 成本就愈高。因此，若會議成本低於回收成果，就沒有開會的必要。

15.計算公司各部門的成本開銷

這是一種「磨練經營感覺」的好方法，因為無論是各行各業，以及組織內的各個部門，都要做成本控管。成本可以決定產品售價（成本＋利潤=售價），而透過成本內容的分析，則有助於了解哪些項目成本過高或效率不彰。

－更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》9月號

oh my: 嗯,就像目標管理說的,要量化和具體化,..就是日產執行長那句的意思啦~

下面一篇本來想砍,旦莫名其妙放了上來~

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7個檢核點 解讀行銷數字

主題學習

數字會說話，但也可能會說謊。要透視調查數字背後的真義，必須先對調查方法、調查地區、研究對象、樣本數、抽樣方法及訪問執行，在數字的產出的每一個環節有所了解，才不會上數字的當。

採訪、撰文 / 陳芳毓

「調查顯示，本報閱報率全國第一！」

「調查顯示，本服務滿意度高達70%！」

「調查顯示，某候選人領先對手10個百分點！」

每到選舉或產品促銷季節，媒體就充斥著各種民調數字，許多品牌也會引用市調數據做為行銷手法，試圖以「不是我自誇！這是有公信力的調查機構說的！」，爭取消費者的認同。

數字會說話，但也可能會說謊。這些常見的聳動宣傳標語背後，隱藏著什麼不為人知的真相？

◆解讀數字前，先問「為什麼？」

尼爾森行銷研究顧問公司副總監黃志鵬指出，要知道公布數字的機構或單位是否避重就輕，只揭露部分對自己有利的訊息，就要先了解「研究設計」。

「如果不追問數字是怎麼來的，就很容易落入陷阱，」黃志鵬隨手拿起桌上連鎖咖啡店的咖啡說道，「如果某項調查告訴我，80%的人喝過這個品牌的咖啡，我第一個就會問：『為什麼要公布這個訊息？』『這項調查是誰做的？』『樣本又是哪些人？』」

因為，數字背後的真相可能是：這家咖啡店為了加速展店，委託調查機構做調查以為宣傳，而且首訪者就是在同一棟大樓工作的100名上班族，大樓樓下還正好就有這家咖啡店。這樣的調查所得到的數字，當然不客觀。

「調查方法、調查地區、研究對象、樣本數、抽樣方法及訪問執行，都是在解讀數字前就一定要知道的，」黃志鵬叮嚀，在數字的產出過程中，每一個環節都可能因為調查的設計或執行不當，而產生誤差。

仰賴調查結果做決策的行銷人員，或是參考調查數字做採買的消費者，都要特別注意以下7個檢核點，才不會上數字的當。

◆評估調查數據的7個檢核點

1.目標母體定義是否明確？

母群體若定義不明確，就很可能會在調查中納入不該被包含在內的首訪者，或是排除了應該接受調查的受訪者。

許 多報紙經常爭相宣稱，自己才是台灣第一大報，讀者卻往往一頭霧水。問題很可能就在於，兩報的調查母群體不同。B報的母群體可能是「過去1個月內、讀過報 紙、18歲以上」的人，而C報的母群體卻是「過去1星期內、買過報紙、18歲以上」的人。兩報各自挑選對自己有利的母群體來調查，得到的數據當然會大大不 同。

要注意的是，研究母體的範圍，通常只會用一行小字，標明在研究結果的下方，只有眼尖的讀者才會注意到。

2.抽樣樣本是否能代表目標母體？

好的調查，要有一份最新且完整包含母體的名單。

美 國某次總統大選時，某調查機構採用的民調母體是「上屆有投過票的選民」。然而，先進國家的投票率通常低至50%左右，若上屆投票率只有半數選民投了票，調 查就無法了解另外50%選民的意向。再加上上一屆選舉，許多鄉村地區的選民都沒去投票，這次卻被特定候選人的鄉村經濟政策打動而踴躍投票，最後造成預測失 敗。

3.抽樣過程是否隨機？

母群體中的每位成員被抽到的機率必須相等。

1948 年美國總統大選時，訪員要在特定項目中訪問特定數目的配額（如特定的住宅區、性別、年齡、種族和經濟地位），但他們卻能自由選擇受訪者。當時，共和黨員通 常比民主黨員富有、教育水準較高，多半有電話與固定住所，也住在較好的社區，使得共和黨員較易接受訪問，結果導致共和黨的受訪者過多，造成民調預測失靈。

台灣的大樓社區愈來愈多，管理員會管制民調訪員進入，導致某個社會階層的民眾無法被抽到，也可能造成偏差。。

4.樣本數是否充分？

樣本數愈大，準確性愈高。

礙於時間及經費限制，企業會用抽樣調查，來預測整個母體的意向。不過，只要樣本數超過1000，誤差率就可以降低至3%以下；但若樣本數只有100，誤差率就會高達10%。

若企業在打算推出重要商品時，經調查發現100位消費者中，有70位對新產品有興趣，但由於樣本數僅100人，因此加上誤差值後，調查結果就會變成「有60%～80%消費者有興趣」，公信力自然顯得相當薄弱。

必須注意的是，就算樣本足夠，但取樣不隨機，結果仍會有誤差。電視節目call-in、手機和網路投票，就是最明顯的例子，因為投票者是自願參予調查，代表的是最主動、積極的意見，得到的結果當然會顯得較為極端。

5.回覆率是否理想？

回覆率過低，可能會使調查低估了「沉默受訪者」的意見。

由於電話詐騙氾濫，使電話訪問的拒訪率高達90%，訪員平均要打10通電話，才能找到一位受訪者。拒訪率的升高，難免使得調查結果的代表性啟人疑慮。

1936年，美國《文學文摘》（Literary Digest）與某車廠合作，以訂戶與車主為抽樣清冊，寄出上千萬份問券，得到超過200萬人回函。分析結果預測共和黨候選人藍登（Alf Landon）將以57%的支持率，勝過現任總統羅斯福（Franklin Roosevelt）的43%。但最後，羅斯福卻以61%的壓倒性勝利當選。

造 成預測失誤的原因可能有兩個。第一，回覆率只有22%；第二，抽樣清冊為雜誌訂戶及車主。當時美國正值經濟蕭條末期，這樣的抽樣設計，等於是抽出了選民母 體中較為富裕的樣本，將窮人排除在外。由於窮人特別支持羅斯福提出的經濟復甦計畫，但這群人卻遭到遺漏，致使調查無法反映所有母體的投票意圖。

6.受訪者是否準確無誤地回答問題？

受訪者可能會因為聽錯問題而答錯、因訪問太長而敷衍回答，甚至為了面子，而說出自認為訪員希望聽到的答案。為減少這些誤差，測試單位必須進行「前測」，來修正問卷或調查方式。

7.研究結果是否說明抽樣本的變化性？

一份負責的調查，會主動說明可能影響抽樣準確度的變因，例如回覆率偏低、樣本數不足等。

－更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》9月號

高效能領導實務-執行長開啟執行力的九把鑰匙

(oh my: 彼得杜拉克大師對管理下的定義「透過眾人把事情做好」,,雖然我最近也在看他寫的個人篇、管理篇、與創新管理篇精選電子檔,但有時候像這篇這種簡短的文章可以一語中的,很好...)

oh my: 哦對了,how說過,宇宙間「執行力」最大的關鍵在"追蹤"

高效能領導實務-執行長開啟執行力的九把鑰匙 卓越的經理人沒有一定的特質，可能充滿個人魅力， 也可能平淡乏味；有的出手大方，也有人十分吝嗇； 或許見識宏遠，也可能執著於數字。但在實務上， 每一位高效能主管一定都遵循本文提出的九項簡單做法。

高效能的主管不一定符合當今大多數人對「領導者」的定義。彼得．杜拉克指出，他在顧問界服務已有65年，曾經和企業界及非營利組織裡一些最優秀的執行長共 事，他們都不符合大眾對於「領導者」的刻板印象。這些執行長的個性、態度、價值觀和優缺點各有不同，有些人很外向，有些人卻很孤僻，有的人十分隨和，有的 人卻事事掌控，有人慷慨也有人吝嗇。

這些特質不一的人都能成為高效能的主管，因為他們全都遵守以下八項要務：
．他們會問：「需要做什麼？」
． 他們會問：「該做什麼對公司最有利？」
．他們會擬定行動方案。
．他們一肩扛起決策責任。
．他們負責溝通。
． 他們總是專注在機會而不是問題上。
．他們開會一定有效果。
． 他們的思考和談話都從「我們」出發，而不是「我」。

做到前兩項要務， 高階主管就能獲得所需的知識。接下來的四項要務可以把這些知識化為有效的行動。最後兩項要務讓全體人員覺得責無旁貸。杜拉克最後又提出第九項原則，那就是「先聽再說」。

高效能的主管知道，他們能享有權威，是因為公司信任他們，也就是說，他們會優先考量公司的需求和機會，然後才考慮自己的需求和機會。

「有話直說」合作學

oh my: 其實藍奇歐.派屈克寫的＂團隊領導的五大障礙"就是一個很好的故事哦,推薦~

「有話直說」合作學

曼紐爾．索沙 Manuel E. Sosa
史帝文．艾平格 Steven D. Eppinger
克瑞格．羅爾斯 Craig M. Rowles

許 多公司必須設計功能複雜、製程精密的產品，這類公司的主管或許不會特別重視溝通問題，但其實溝通問題是絕對不能忽視的。這類公司一旦發生差錯，原因往往是 產品元件設計團隊之間無法溝通。這個問題的後果可能不堪設想：例如空中巴士公司A380「超級巨無霸」客機研發時程一再延宕，預算不斷超出，甚至導致執行 長黯然去職，原因就在於公司未能預見設計不相容的問題。

三位作者為了協助企業主管因應團隊溝通問題，從既 有的專案管理工具發展出新的功能：「設計架構矩陣」能夠追蹤資訊流動，以及資訊流動對產品研發流程的影響。他們深入研究美國飛機引擎製造商普惠公司為波音 777噴射客機研發PW4098引擎的過程，發展出一套方法來顯示兩種狀況：

（A） 未執行介面：團隊應該溝通但是沒有溝通，通常會造成負面影響。

（B） 未規畫介面：未經事先規畫，但團隊仍然進行溝通，多半會產生正面效應。

找 出未執行與未規畫的介面後，接下來要判定哪些介面是關鍵，並釐清問題成因。如果未執行介面有許多是跨越組織界限（涉及不同部門的團隊），公司高層主管可能 首先得重新畫定組織界限，然後著手處理剩下的關鍵介面，方法包括：授權現有的整合性團隊（負責跨系統問題，例如噴射機引擎的燃料效率）監督其他團隊的互動 狀況；指派專責團隊處理特定的介面；責成工作涉及這些介面的團隊，務必要讓介面運作無礙。最後要注意的是，各個團隊的設計工具必須能夠相容，以免重蹈空中 巴士的覆轍，因為電腦輔助設計工具不相容而付出沉重代價。

七項有效率創意團隊的關鍵特質、協同創作引爆創意火花、 用大隊接力贏得創造力

(oh my: 嗯,要先不影響創意的產生(頭腦風暴法),提醒自己不要變成假民主真獨裁,要真的去,聆聽意見,杜拉克那篇也有講到)

七項有效率創意團隊的關鍵特質

五、出現意想不到的問題

最具革命性的創意通常發生在團體以新的方式看問題，或是發現沒有人注意到的新問題時出現。當團隊以這種方式工作時，點子往往轉變成疑問或問題。這點非常重要，因為有關創造力的研究已經發現，最有創造力的團體也是擅長發現新問題、而非單純解決既有問題的團體。

六、創新是缺乏效率的

在即興演出中，演員開口前並沒有時間評估新的想法，也因為缺乏評估，他們無法判斷這個想法是好是壞。即興式創新會犯下較多的錯誤，揮棒落空的情形不下於擊出安打。但是安打往往具有石破天驚的威力，足以彌補先前的無效率和種種失敗。

沒看到爵士富萊蒂劇團的演出結束，不可能知道為什麼比爾與瑪利要拿報紙給約翰，這個點子並無下文。第二幕出現一個次要情節，兩個演員接受證人保護計劃的故事，同樣沒有後續發展。 整齣戲中，有些點子根本沒有看頭，有些點子看來不錯，然而成為一項創新所必須的點子卻從未出現。在六十分鐘的即興劇中，許多點子演了卻沒有後續。同樣地， 當我們事後檢視一項創新時，通常只記得成就這項創新的一連串好點子，而不會注意到還有許多走進死胡同、沒有下文的點子。

七、創新是由下而上

即興式演出是自我組織而成的，沒有導演也沒有劇本。整場表演是由一群演員的聯合行動發展而成。同樣地，大多數有能力回應環境中突發變動的創新團 隊，也是自我重新建構的，不需要強有力的領導者來告訴他們該做什麼。此外，他們傾向自發性地結合；當想法相同、志趣相投的人發現彼此時，團體就出現了。

即興式協作會將各個時刻的個別創造力，轉變為團體的創新力。然而，容許團體擁有自我編組的空間，對許多管理者而言其實很棘手，因為協作結果無法用 管理團隊的議程來控管，也較難事前預測。大多數企業主管喜歡從大型目標出發，再逐步解決細節問題。在即興式的創新過程中，團隊是由細節開始，再逐步建構大 圖像。風險更高，也更缺乏效率。但是當成功的創新出現時，通常會令眾人大感意外且極富想像力，絕不可能是單靠個人所能有的創見。
oh my: 有點類似頭腦風暴啊

協同創作引爆創意火花

譯者:金玉梅/整理 2007.11.21／ 第385期

我們常被曠世奇才所吸引，總認為他們充滿神祕感，而且具有改變世界的真知灼見。但是曠世奇才本身就是個神話；真正造成突破性創新的是團隊創造力

著名的創造力研究專家、美國華盛頓大學教育和心理學教授凱斯．索依爾(Keith Sawyer)，花了十五年研究爵士樂團、即興式表演及各類大小型企業，在新書《團隊的天才──引爆協同創作的力量》中指出，當我們協同創作 (collaboration)時，創意在群體成員間浮現；創意火花飛舞得更快、更激昂，整體成就也高於個別努力的總和。

作者在此書中運用他多年的研究，對於人類如何在團隊中達到巔峰狀態，做了生動的描述。他也進一步分析腦力激盪法和創意對話的微妙之處，讓我們從一種全新的角度來認識創造力。

以下是本書部份摘要：

一九○三年十二月十七日，美國北卡羅萊納州寒風刺骨的海濱，五位站在沙灘上的在地救護人員，看著奧維爾．萊特（Orville Wright）駕駛他親手打造的飛行器，在時速二十七英哩的風中起飛。十二匹馬力的引擎讓萊特在空中停留了十二秒鐘，並在距離起飛點一百英呎的地方降落。 接下來，奧維爾和他的兄弟韋爾伯（Wilbur）輪番上陣，繼續飛了三趟，最遠一次在空中持續五十九秒鐘，距離達八百五十二英呎。

什麼原因讓這兩位俄亥俄州戴頓鎮的腳踏車技工，打敗研究經費不虞匱乏的頂尖科學家，並在各國競賽中打造第一部飛行器呢？

萊特兄弟靠的正是協作的威力：透過持續的對話，肩並肩的工作，他們釋放了創新力。韋爾伯．萊特後來這麼說，「打從我們還是孩童時，奧維爾和我就形影不離，玩在一起、工作在一起，心意相通。我們經常共享彼此的玩具，互相傾吐自己的想法和靈感。生活中所完成的每件事情，幾乎都是彼此間對話、建議和討論的結果。」

火花一個接一個引爆

萊特兄弟也保留了記錄協作過程的詳細日誌。這些日誌顯示，萊特兄弟並沒有什麼靈光乍現的時候；相反地，他們的協作導致一連串相繼出現的想法，火花 一個接著一個引爆。早在一九○○年基蒂霍克鎮進行的第一次飛行試驗時，他們已經花了四年功夫，讀遍所有關於鳥類飛行和滑翔機設計的文獻。每次試飛後，他們 就修改滑翔機的構造，到了第一階段的尾聲時，他們已經能安全地飛上天，還有好幾次飛行距離超過三百英呎。

一飛沖天

一九○三年，他們自行設計並打造了汽油引擎和螺旋槳，然後依比例加大機身以支持新增的重量。為了更有效控制機身，他們改良設計並增加第二個垂直尾翼。

九月，萊特兄弟四度抵達北卡羅萊納州，整個十、 十一月都忙著補救不斷冒出來的小問題。直到十二月中旬酷寒的日子裡，他們一飛沖天。

一九二六年五月，在牛津大學英語學系的路易士（C.S. Lewis）與托爾金（J.R.R. Tolkien）首度見面。路易士當時二十八歲，托爾金三十四歲。兩個人因為性格緣故，在這裡都有種局外人的味道。牛津的同儕根本對路易士沒有印象，而且努力排擠托爾金。

還有一點是，他們兩人有個共同嗜好，就是瞞著那些頭角崢嶸的同儕撰寫神秘小說和詩集。路易士和托爾金組織了一個讀書會，成員是當地的其他學者。

路易士為這個讀書會取名為「淡墨會」（Inklings），一語雙關地描寫他們不僅是作家，同時也是一群尋找「模糊不成形的暗示和想法」的同好。每週二，他們在牛津的「鷹與小孩」酒吧集會，討論北歐神話和史詩，每個人也大聲朗誦自己近來的作品。

在淡墨會組成前，路易士已經寫了一些不怎麼樣的詩。托爾金打從十八歲起，也私下寫了關於精靈和巫師的故事。由於團體內部逐漸建立起的信任感，這兩個人開始交換他們私密的寫作嗜好與心得。

創意圈打造史詩巨著

這些最先在淡墨會每週的討論會中出現的主題，後來展現在這兩位作家的著作裡。淡墨會成員的專長並不一樣，但是會聚焦在共同的主題上面。

每當討論中冒出一個新的想法時，成員會回家寫一篇與這個想法相關的文字。下一次聚會時，他們就當眾大聲朗誦自己的稿子，並聆聽其他人的批判建議。 托爾金專注的題材後來變成《魔戒前傳》（The Hobbit），以及三大卷《魔戒》（The Lord of the Rings），一部描述精靈、巫師、惡龍和哈比人的史詩巨著。路易士的成果則是《納尼亞傳奇》（The Chronicles of Narnia）。

他們如果少了這個創意圈，可能根本就不會有後來的傳世作品。

企業需仰賴即時創新

一九八八年，管理大師杜拉克（Peter F. Drucker）在一篇影響深遠的文章中指出，未來的企業會像一個交響樂團。

不過，杜拉克意識到，有總譜可以參照的交響樂作品並非最好的比喻，因為企業勢必需要即興創新：「企業沒有任何『樂譜』可用，只能邊演奏邊寫樂譜。」爵士樂比管弦樂團更能代表今天的創新活動，因為組織裡沒有現成劇本。協作過程中，有創意的解決辦法常會出人意料地出現。

隨著社會變遷愈快速，商業環境的競爭也愈來愈激烈、愈來愈無法預測，企業需要仰賴更多的即興創新、更多的團隊創造力。

書名：《團隊的天才—— 引爆協同創作的力量》（Group Genius —— The Creative Power of Collaboration）

作者：凱斯．索依爾（Keith Sawyer）

譯者：邱如美

出版社：《天下雜誌》出版




oh my: 我也喜歡魔戒^^ 很創新連結在一起確實很有火花哦~

再加一篇:
用大隊接力贏得創造力

《大師輕鬆讀》255期 類別：創意思考

▼五分鐘摘要
3個臭皮匠，勝過1個諸葛亮！
催生突破性 創意，不是靠孤僻天才腦中乍現的靈光。而是要讓所有成員都能夠 協同合作發展新構想，唯有如此，才能將組織成員的集體智力發揮 到淋漓盡致。

營造協同合作的工作環境

職業運動員經常提到，在比賽中會進入高度專注的狀態，當他們 處於這種稱為「心流」的狀態時，周遭一切似乎會變成慢動作，因 此能夠展現更強的能力。在集體創新上也有類似的現象，如果工作 團隊的成員能夠體驗到這種稱為「集體心流」的狀態，團隊就可能 產生極具創意的構想。營造集體心流，必須具備以下先決條件：

■團隊成員願意傾聽彼此的意見：這樣所有成員才能接受其 他人提出的構想，並且加以修正。
■參與機會均等：讓所有成 員都能自在地參與構思，不要期待由少數高手解決大小事情。要做 到這一點，所有團隊成員具備的技能水準必須大致相近，否則那些 具備較多技能的人會感到無趣，而技能較少的人也會備感挫折。
■願意讓對話繼續發展：逐步達成目標，而不是在同一些議題 上原地踏步。要做到這一點，有時候必須接受差強人意的過渡性解 決方案，而不是等待完美的解決方案出現才採取行動。
■認清 有可能失敗：利用失敗的可能性促使團隊進入心流狀態，不要因為 可能會失敗而退縮不前。

實踐協同合作的5項步驟

新構想的真正根源應該是來自協同合作，而非單一個人在創 意上的突破進展。許多心理學家對於新構想的發掘做了深入研究， 發現協同合作中的過程蘊含了下列基本步驟：
1.準備：在一段 時間內密集努力研究問題，並且深入了解其他人過去曾經嘗試運用 哪些方法去解決問題。
2.跳開：從事完全不同的活動，甚至向 其他正在處理不同問題的人請益。
3.觸發：出現可能的解決方 案，但是這項方案存在於其他人正在運用的構想、知識與互動之中 。
4.篩選：感覺到自己靈光乍現，只是此時的構想不必然傑出 ，僅是新穎或新奇的構想而已。
5.熟成：此時構想發展得更完 整，而且所有相關與必須整合的問題都已經納入考慮，也透過協同 合作加以處理。

案例：提款機
1976年1月，花旗銀行資深副總裁約翰‧里德 正在加勒比海的海灘上渡假，拿出筆記本，開始簡單記下幾項新構 想，希望能運用一項其他銀行都尚未押寶的全新科技，讓花旗銀行 的業績成長，那項科技就是自動櫃員機。構想是，在路邊廣設提款 機以建立起全美網絡，然後教育消費者如何使用，使顧客與銀行都 能獲益。除了這個概念之外，還想到要推出全美都能使用的信用卡 ，而不是只能在限定地區使用的信用卡，當時信用卡都屬這類。結 果當花旗銀行的自動櫃員機系統於1977問世時，比紐約任何一家銀 行都要早了好幾年。花旗銀行因此使市占率倍增，而且在市場上也 居於領先地位，競爭對手花了好幾年的功夫才逐漸趕上。
　　 　
促進協同合作的秘訣

高度創新的企業會採行下列作法來促進 協同合作：
■成立「驚喜部」：針對目前研發中的技術，組成 團隊尋找其他意想不到的應用方式。
■安排實體空間促成創意 的對話：像是樓層採用開放式設計，讓大家在路過時可以看見目前 在進行哪些工作，並且提供意見。
■學會在「混亂邊緣」進行 即興思考：也就是要提出適度的規範，讓組織不至於發生全面混亂 的情形，又不能有太多條條框框讓新構想窒息。有些企業發現，要 做到這一點最有效的方式，就是規畫出明確的管理者角色，以及詳 盡的專案執行優先順序。
■建立內部網路：這樣就能運用精密 的資訊系統來促進協同合作。電子郵件目前已經相當普及，這顯然 是項不錯的工具，可以幫成員彼此聯繫並持續對談。

更多集體發揮創意方法~ 《大師輕鬆讀》11/22出刊第 255期：〈用大隊接力贏得創造力〉

▼大師名言
※ 「創新是現代經濟的動力，無論是個人或組 織，未來的希望都在於找出有創意的解決方案，以解決各種急迫的 問題。我的目的是要讓大家了解，協同合作能為產生創新帶來獨特 的助力，同時也希望各位都能運用上述對於集體才智的新創見，在 工作、家庭或社區等個人生活的領域之中，促成更有效的協同合作 。我們每個人都可以運用協同合作的創新能量，使自己更頻繁、更 成功地產生獨到創見。不要再陷入過去對於發明家的迷思，集體才 智的成功經驗才是真相。今日的創新來自於高度複雜的組織與許多 互動密切的團隊，而今日的尖端產品更是由集體才智創造出來的。 」——索爾

※「協同合作可以將天差地遠的概念相結合；可以讓每個人更富 創意，而最重要的是，集體才智產生的意外成果，會遠遠勝過任何 一個人獨自思索的成果。」——索爾

三大魔力教你說好故事，讓老闆客戶通通買單

oh my: 昨天開會今天座談會都有這種感覺,雖然後面的討論不錯,但一開始的時候都會亂七八糟^^

當你表達意見後，卻總是沒人聽得懂？面對上司同事，不知該如何表達自己的想法？企劃書總引不起別人的興趣？那麼，你正欠缺了「說故事」的能力。

不會說故事嗎？未來的你，可能別想在職場上繼續混下去！在溝通極度重要的今天，懂得如何說故事，儼然成為職場上必需的技巧和能力。

知名導演易智言，以連續劇《危險心靈》拿下2007金鐘獎最佳戲劇節目，其中關鍵正是，絕佳的說故事技巧，才能拍出《危險心靈》一劇，本週超能力學堂特別請他獨家傳授，該怎麼說一個好故事。

魔力一:「到底要說什麼？」－「主題」明確，才能吸引聽眾

　很多人都試過以下的情況。準備充足上台報告，在長篇大論一番後，主管同事仍一頭霧水。此時您應該回頭審視，你到底要說什麼；從影片的角度來看， 易智言認為，觀眾能否抓到你要說的故事主題，關係著他對故事的接受度，以當年「阿飛正傳」上映時，不少觀眾大喊看不懂，正是因為抓不到主題，自然興趣缺 缺。
　
　不過，一般人又該如何確定主題呢？易智言表示，人們最常犯的錯誤是蒐集許多資料，卻無法知道自己不要什麼。

以電影為例，導演易智言指出，當以愛情為主題時，常常很多題材過於廣泛而不明確，但是，一樣是以愛情為主題的電影鐵達尼號，就已以「階級」為主題來做對比，也讓故事敘述上更明確地指出，是一場跨越階級的愛情電影。

當明白要表達的主題為階級下的愛情，中間會經過反覆衝擊，但故事結尾將發展出另一個新的解法。易智言說，「用一個觀眾都能了解的形式來表達，而不是一股腦把資料丟給對方去解釋。」

魔力二:用對方法，從一開始就講對方向！

透過「對比」關係，抓住「主題」。對比就好像是故事主題的標準線，只要是不相關的資料或是對比便可以丟棄，如此一來，也能讓你的故事主題將更為清晰。

「用對比，故事情節將更緊湊，更引人入勝，」易智言表示，將最重要、要宣傳的主題透過對比的事物來辯證，讓主題更清楚，也讓你說話的對象更容易理解。

講故事的本身，也是要透過精準嚴謹的結構，才能避免用錯技巧，走錯方向，讓觀眾聽不懂，也才能引起共鳴。就像是說笑話一般，為什麼有人總能把對方 逗得捧腹大笑，有人卻只能換來一陣尷尬？易智言說，這是技巧和形式上的問題。說的先後順序是什麼？笑話的巧思在哪裡？該在哪裡停頓？這些都是需要了解結構 和不斷練習。

魔力三:用「衝突點」幫講者打燈，印象更深刻

至於，說一個好故事的元素中，到底有沒有特殊的魔力元素呢？「衝突」絕對是好故事的一個重要關鍵。以易智言編導的《危險心靈》為何如此成功，除了在於他說的故事引起了許多觀眾的共鳴外，其中劇中男主角心中的夢想和現實環境的衝突，更明確刻劃出故事的面貌。

「衝突，讓故事很好看也更有節奏，」易智言表示，任何一場戲都可以將衝突作為基礎，任何戲都可衝突，如果你老是給觀眾的是單純無聊的「資訊」，而沒有衝突，那麼觀眾絕對不會有任何期待的。

同樣的元素，換到當紅節目「超級星光大道」來看看，也是一個利用衝突營造亮點的例子，比賽過程中，製作單位常利用參賽者間的勝敗衝突，來吸引觀眾的目光，也創造出節目的面貌和特色。
　
易智言以拍戲為例，當述事無高潮起伏，則難以令人留下深刻印象。他提出，人們見面時常問對方星座，似乎可以從星座知道對方一切，但其實非常空泛，對該人的印象不鮮明。

「具體描寫衝突點，減少形容詞的使用，故事自然更立體，」他最後建議。

　當故事說得具體，便可容易讓對方了解、產生興趣繼而接受。學會如何說一個精采的故事能力，相信即使在冗長的眾人會議中，你仍可以成為會議的焦點所在。

記得帶腦袋去上班-- Toyota員工創意提案制度

豐田(Toyota)自從1951年，開始鼓勵員工「一邊工作，一邊思考如何讓工作更好」，員工一定要在自己本身的工作範圍內思考要怎樣要如何改善讓工作更好 ，去年(2005) 日本豐田汽車愛知廠有6萬件創意提案，平均每1位員工提出11個創意，公司上上下下的每位成員，時時刻刻用心發掘可能隱藏的浪費或問題，透過提案改善制度，將每個人的智慧與潛力，做淋漓盡致的發揮。（豐田公司每年共56萬件改善提案）

為了激發員工提出創意的意願，每個創意提案最低500日元的獎金，最高則有 20萬日元獎金，或許獎金並不高，但是豐田的目的不是讓員工賺外快，而是讓員工有意願去思考。
員工有任何一個新想法，都可以寫紙條提報上去，提出自己的創意，創意正式提出前要跟上司溝通，這樣的好處就是員工有機會可以跟上司交流，上司也有機會可以了解員工的想法。

以下舉例幾個豐田公司代表性創意提案：

1.「同步台車」就是員工提出的創意表現，移動台車的好處是台車自動卡在正在裝配的車子旁，隨著生產線的吊車緩緩前進，小零件可以在台車上隨手可拿，不會浪費工人移動取零件的動作，因為移動台車的提案，而讓工作效率提高不少。

2.「輕鬆坐椅」讓工人坐在吊臂前部的坐椅上，就能輕鬆地出入狡窄的車內空間，以輕鬆的姿態來作業。這個創意在1994年榮獲了「科學技術長官獎」。

3.「防誤裝置」是考慮到裝配一輛車子，有那麼多的螺 絲，會不會有遺漏呢？放心，有這個看起來像八爪魚的裝置，會準確地把螺絲吸在頂端，讓工人不用算要拿幾個螺絲。此外，在氣動螺絲起子上面還有感應器，有少 會亮起燈號，在台車上還有最後確認燈號，全部完成亮起綠燈才能進行下一個裝配工作。

　　此外，在氣動螺絲起子上面還有感應器，螺絲少了會亮起警示燈號，台車上還有最後確認燈號，必須全部完成亮起綠燈，才能進行下一個裝配工作。

40年來，豐田的創意提案制度，已經產生了2000萬個創意，不僅大大提昇了豐田的效率，也大幅改進豐田汽車的品質。
豐田的成功，基本上，來自創辦人認為「人力」(Man Power)有無限可能的信念，以及數十年如一日的貫徹到底的決心與毅力。而最大的動力與關鍵因素，則是不斷強調降底成本，不斷激發人的潛力，不斷追根究底找出真正原因，不斷提醒「今日不改善，可能沒有明天」的危機意識，及不斷的主張要「現地現物」地至現場即時解決問題的行動方針。

日本豐田汽車愛知廠小檔案：
愛知廠目前(2006年)每月生產35,000 輛，平均每天1,900輛，廠房34萬坪，其中建物18萬坪。目前擁有員工6600人，分成二班制，(第一班06：25~15：00，第二班16: 15~02：00)，一共生產7種車型，包括WISH、CAMRY、PREMIO...等。工廠內可分為四個廠區：包括沖壓區、塗裝區、裝配區、零件準備 區。採混合式生產方式，第一生產線裝配5種車型，第二生產線裝配2種車型。

文：作者 許文俊(Charles) 12/19/2006

oh my: 今天浩上課時有用到這一份資料哦,讚^^ (還有,作者的英文名字和我一樣)

建立談判氣勢的5種威力

oh my: 我還是喜歡自己看這本書的感覺,雖然這篇文章很教條式 -_-但還是引用:

摘自 《絕對成交》，麥格羅‧希爾出版

當你站在客戶面前，你在對方眼中的氣勢，就代表你對這個談判有多大勝算，也會讓你更容易贏得生意。而增加談判氣勢的秘訣，就藏在以下這5種威力中。

1.「正當性」的威力

即你的職稱、或公司市場地位的力量。任何人只要掛著足以影響他人的頭銜，就會發出正當性的威力。比如你的名片上印著「副總裁」，那在一個名片上寫著業務員的人面前，就具有十足的威嚴和勢力。但是在善用你的頭銜時，也需注意不要被別人的頭銜嚇到。

2.「堅持原則」的威力

有堅持一致的信念和價值觀，就可以建立起客戶對你的信任感，你的影響力也會因此增強。
舉例而言，假設你是一個業務代表，有一天你對客戶說：「我當然知道貴公司想省經費，但我的立場是，如果不能提供你好產品，我寧願不要做這筆生意。如果你為了省錢而要買次級品，很抱歉，我真的無法賣你。」如果你這麼說，客戶一定會更尊敬你，而願意與你交易。

3.「領導」的威力

即領導者個人具有令人欽佩的人格特質，比如誠摯、堅定、聰明等。如果具備這樣的領導風範和個人魅力，將有助於提升談判的氣勢。至於在溝通時，你的目標應該放在「讓客戶喜歡你」，甚至會願意因此妥協。但是也要記得，千萬不要因為喜歡客戶的個人特質，而在談判桌上做出讓步。

4.「專家」的威力

當你在對方面前呈現出某個領域你比他專精時，你就建立起比他更高的談判氣勢。比如律師和醫師都是因為有專業知識，而讓人們不得不聽信他。
但反過來看，也不要讓你的客戶用專業威脅你。當客戶質疑你對產品的專業程度時，不要感到害怕，你可以勇敢說：「製造引擎不是我的專業所在，但是我們的引擎絕對是業界最好的，你可以對我們的產品有絕對的信心。

5.「情境」的威力

即談判情勢已讓自己或對手處在劣勢。最普遍的例子，是在政府機關或大型企業上班的人，他們通常有一套自定的作業模式，而且絲毫沒有周旋空間，他們自以為比客戶擁有更高地位，因此承辦業務時，經常一副高高在上的姿態。
談判時，一旦對手擁有更多的情境威力，此時的重點是不要因為別人的氣勢而感到心煩意亂，而且千萬不要挑釁，徒然增加溝通阻力，應該再尋找機會，將情勢轉移到自己可以掌握的方向。

我很害羞，我能領導嗎？

對許多自認「性格內向」、「不善交際」的專業工作者來說，一旦從「做事」走向「帶人」的管理職，有時意味的未必是好運，反倒可能是一種災難。但是也有許多害羞內斂的"shy professional"，仍然能成為非常好的領導者。他們是怎麼做到的？

台灣愛普生科技董事兼副總經理李隆安，高興時有張圓圓的笑臉。在愛普生17年，他不僅是公司決策核心，大小員工都暱稱他一聲「李桑」的李隆安，更是部屬喜歡吐露心事求教的大家長。

如果不是出自李隆安自己口中，任誰都不會把「悶騷」、「內向」、「害羞」這些形容詞跟他聯想在一起。

然而從小被教育「小孩子有耳無嘴」，台灣工業技術學院畢業的李隆安，年輕時確實很為不擅溝通的個性所苦。1985年，他進入愛普生，公司上下不過30個員 工，每個人都被他罵過，個個對他感冒至極。更糟的是，當他好不容易升上小主管，帶領手下5名幹部，正要有所做為時，竟然4個人先後離職，整個團隊瀕臨瓦 解。

事實上，李隆安對工作求好心切，忙起來經常睡在辦公室。他的專業深受上司賞識，但是得不到部屬支持，挫折感一樣揮之不去。

他不能理解，明明自己沒有惡意，旁人眼中，他卻既嚴肅又不近人情，「不用扮就是黑臉」。

直到有一回，李隆安獨自赴日本受訓，碰巧坐骨神經痛發作，異地生病格外淒涼，才觸動他認真思考：「我在幹什麼？為什麼自己累，別人也不開心？」

當年李隆安心中的困惑，如今你是否也似曾相識？

對許多自認「性格內向」、「不善交際」的專業工作者來說，一旦由專業職被擢昇為管理職，從「做事」走向「帶人」，有時意味的未必是好運，反倒可能是個人的一種災難。

四分之一的害羞人口
這種生涯轉換的瓶頸，在技術導向的科技界又更明顯。

「我很害羞，我能領導嗎？」許多30歲上下，面對專業與管理兩條不同升遷管道的工程師，在抉擇時，都因此倍感猶豫與困擾。

其實，當初選擇專業職投入，而非與人廣泛接觸的業務或行銷，某種程度已經反映出個性的傾向。「就是喜歡機械、數字、工程；喜歡專注，」華邦電子人力資源處處長范祥雲觀察。

獨立作業的工作型態，當然更強化這種特質。凌陽科技技術資料室課長林建榮，先前當過5年工程師，他描述生活經常是：「兩、三天都在一個技術問題上打轉，跟著吃飯吃不好，睡覺睡不好，」自然沒有心力投注在其他事情上。

這樣幾年累積下來，一下子要扮演管理的角色，處理各種與人相關的問題，當然難免措手不及。

根據美國非正式的研究，大概有四分之一的人口，屬於「內斂型」人格。這些害羞的專業人士（shy professional），喜歡思考更甚於社交；善於獨力完成工作，更甚於與人建立關係。也因為在工作上表現優異，他們經常是老闆得力的助手，很容易進入行政體系。

然而，撇開升遷帶來的成就感，從專業走向管理，既要適應角色轉變，又要克服性格框架，確實是個如人飲水，冷暖自知的難題。

1.從與人互動開始改變
首先要面對的壓力，從最簡單的跟人互動開始。

一家電子公司，剛升上法務室主任的女性主管就說，以前她進辦公室，總是筆直朝自己的座位走去，不喜歡東張西望。現在她不但會刻意環顧四週，還會跟每個同仁找話題寒喧，好拉近距離。

短短一段路，走得戰戰兢兢，她誠實地說，實在很不習慣。但她也不希望同事對她繼續停留在「獨來獨往」的印象。只是，「自己難免變得很敏感，更羨慕起別人能那麼輕鬆自在」。

而念茲在茲，隨時提醒自己改變習以為常的溝通模式，幾乎是免不了的日常功課。

凌陽科技技術資料室課長林建榮，今年2月才離開工程部門，改接內部技術文件管理。這不但是林建榮第一次當主管，而且一口氣就要帶領部門中4位女將。

即使大學在舊金山攻讀資訊科學，比起一般工程師，林建榮已經多出豐富的國外生活經驗，但對這個新職務，他還是絲毫不敢大意。

以往跟工程師談產品規格、開發，不管用的語言、定義，彼此都很清楚。現在業務牽涉到跨部門協調，「用字遣詞都要很小心，」他笑著說。有時候擔心對方誤解，回頭還要「趕快用e-mail再溝通一次」。跟女性相處，太太更成為當然的諮商專家。

畢竟，「做事是科學，帶人是藝術，」李隆安說。當年他就深刻嘗到箇中痛苦。工作能力再強，若是少了與夥伴良好互動，「無法分享，知識變得很有限」、「成果也不會被重視，」他一語道破。

所以他從日本回來，下定決心改頭換面。李隆安不但自掏腰包，花了3萬多元參加卡內基的溝通課程，又開始接觸佛法，還在家裡浴室的鏡箱貼上一張微笑的臉，每天學著對鏡子微笑。

如此「內外兼修」，才練就他今天的親和力。

乍看之下，要順利由專業職轉換到管理職，似乎並不容易。終究人的個性不是橡皮筋，很難有無限拉扯的彈性。

但是換個角度看，透過改變的過程，很多人也因此發掘出連自己都意外的潛力。

2.相信自己的潛力
套句成語，就是「不經一事，不 長一智，」巨有科技總經理賴志賢笑著比方。

雖然站在浪頭上，投入的是台灣下一波最有競爭力的產業－－IC設計服務，但是賴志賢看起來就像路上最普通的工程師，說話說到興起，還會不自覺地搖搖手，跟著露出靦腆的笑容，完全沒有當了十幾年老闆的架勢。

儘管小時候想過要當企業家，但真正從工程師到CEO，對賴志賢卻完全是偶然。他本來在合德半導體（合泰半導體前身）工作，但後來公司要遷去新竹，不願跟著南下的賴志賢，就起了創業的念頭。

比起中階經理人因拔擢而轉換職務，賴志賢面臨的衝擊更大－－不但對內要當火車頭，還要承擔成敗，對外打天下。

他回憶自己起初拜訪客戶，經常語塞。「不知道該講什麼，」賴志賢描述。

1998年，巨有本來打算上櫃，第一次面對滿堂的法人、股東，「腦袋一片空白，」尷尬的場面，更令賴志賢印象清晰。

即使對同仁，他都有不知從何開場的時候，「總是先從檢討案子開始，」賴志賢不好意思地笑笑說。

但他對這些不以為意，反倒很坦然：「不多試試，臉皮怎麼會厚？幾次就習慣了。」後來，賴志賢又到企經學會上了一年多MBA課程，慢慢在公司裡談到願景、策略。「每次都感覺可以再改善，就會愈來愈好，」他歸納心得指出。

其實，不管再內向、再害羞的人，專家都不建議還在沒嘗試前，就畫地自限，打退堂鼓。

「沒有人是真正排斥人的，」華邦人資處處長范祥雲認為，大多數人對別人都有善意，癥結在「沒有適當的方法表達。」

這時候，企業扮演的角色，不應該只是「趕鴨子上架」，更要積極地助員工一臂之力，幫他們跨出自我的藩籬。

范祥雲自己就是個好例子。

3.企業也可以助一臂之力
中正大學數學系畢業後，范祥雲繼續攻讀MBA，後來才跨入人資領域。不同於許多人選念數學，只是聯招分發的結果，范祥雲的答案很出人意表：「我真的覺得數學有趣，而且我不喜歡跟人打交道。」

他剛進華邦，起初負責薪資。一開始，范祥雲照舊不愛跟人說話，還動輒把部隊裡的管教方式帶進公司。典型數學人的思考模式是：部屬寫文件，沒有清楚的前提，不收；他們有不會的問題，還會發張考卷下去，3天後來考試。

只是華邦沒讓范祥雲我行我素太久。在華邦內部行之有年，對主管有套系統性的培育體系。通常幹部在晉升前，必須由上司先觀察他的管理弱項，受訓後3個月，再彼此討論進步的狀況。

而訓練內容，就是先告訴幹部幾個簡明的原則，讓他覺得有用，然後慢慢改變思考窠臼。

比如，先學會尊重部屬。范祥雲舉例，從前習慣脫口而出：「你這是什麼問題？！」得修正成：「你這個問題很好。」才能繼續對話。

「只要成功一兩次，就會發現管理原來沒有那麼難，」范祥雲笑著說，他不但做事方式跟著有了調整，連觀念上，都成了「訓練的忠實信徒」。

4.善用個性強項
事實上，對專業工作者而言，溝通與人際關係固然常是管理的門檻，但與其把所有心思都花在彌補缺點上，不如善用個性的長處，反而更能建立個人的領導風格。

深思、樂於傾聽、有同理心，甚至是行動力，都是內斂型的經理人可以好好發揮的優點。

華義國際技術長張家齊，也是平常話不多，「惦惦型」的工程師。連他自己都知道：「我不笑的時候，看起來很兇」。

8個月前，他以空降部隊的姿態進入華義，帶領70人的遊戲研發團隊，他不諱言，不管是處境或團隊規模，都是個人生涯空前的挑戰。

與其在表情上下工夫，張家齊的做法是：「真的滿足部屬想要的工作環境與成長」。他發現研發環境長期不佳，地板很髒，就立即要求清掃，同時禁止抽煙。

他也調整部屬的職級，幫他們爭取加薪，做生涯規劃。甚至有需要，就一對一深談。

透過具體行動建立信任，「跨過這條線，感官上的障礙就不存在了，」張家齊笑著說。

而靠誠意打動人心，張家齊反倒能凝聚出肝膽相照的夥伴。過去幾次工作經驗中，最後許多同事都願意跟他共去留。

當領導的典範與時俱進，天生活躍外向、睥睨群倫的領袖魅力，未必永遠是主流。內斂、堅毅的特質，反而在這個時代中，透過《從A到A+》、《默默領導》等暢銷的管理論述，廣為強調與流傳。

新的領導模式
很多檯面上的企業家，譬如宏達國際總經理卓火土、凌陽科技董事長黃洲杰，都是沉默少言的類型，卻絲毫不影響他們的領導魅力。

一路從迪吉多電腦跟著卓火土創業，宏達OEM事業部營運副總經理劉慶東，跟著卓火土打拼十餘年，就深為他的的遠見、追求卓越的精神所折服。即使，「對大眾講話，實在不是他的長處。」

從部屬的角度，林建榮觀察，黃洲杰所以能帶動凌陽，也在於他「承諾員工的事情都能做到」，大家「相信實在的東西更勝於言語」。

你也是羞怯不擅社交的典型嗎？不管是過來人的經驗，或者潮流的走向，應該都讓你更有信心，嘗試不同的階段，走出更開闊的舞台。

P.S.出處（2003年4月 CHEERS雜誌）

引述自"http://www.pczone.com.tw/vbb3/thread/21/74385/"
後面還有一句: 很多人怕你,你就繼續幹^^ 以下恕刪..

墨菲定律 Murphy's Law

一、別試圖教豬唱歌，這樣不但不會有結果，還會惹豬不高興!
二、別跟傻瓜吵架，不然旁人會搞不清楚，到底誰是傻瓜!
(oh my: 一次也是旅遊,司機說把別人當傻瓜的人自己才是傻瓜,,,
結果我們被說這句話的人騙了)
三、別太祟拜別人，因為他跟他老婆做愛的姿勢跟一般人沒兩樣!
(oh my: 這句太過火了,,,
明明就有不一樣.)
四、不要以為自已很重要，因為沒有你，太陽明天還是一樣從東方升上來!
(oh my: 當你休假時才能這麼講)

●開宗明義
莫非定律；凡事只要有可能出錯，那就一定會出錯。
莫非哲學；笑一笑，明天未必比今天好。
莫非準則；東西越好，越不中用。

●開始
好的開始，未必就有好結果。
壞的開始，結果往往會更糟。

●人
你若幫助了一個急需用錢的朋友，他一定會記得你__
在他下次急需用錢的時候。

●領導人
愚人居高位，正如一個人置身山頂，他會小看每個人。 每個人也會小看他。

●智愚之間
有能力的──讓他做。
沒能力的──教他做。
做不來的──管理他。

●愛情
你愛上的人，總以為你愛上他是因為；他使你想起你的老情人。
你最後硬著頭皮寄出的情書；寄達對方的時間有多長，你反悔的時間就有多長。

●早到與晚到
你早到了，會議卻取消。
你準時到，卻還要等。
遲到，就是遲了。

●品質保證
一種產品保證60天不會故障，等於保證第61天一定就會壞掉

●東西
東西久久都派不上用場，就可以丟掉。
東西一丟掉，往往就必須要用它。

●尋找失物
你丟掉東西時，最先去找的地方，往往也是可能找到的最後一個地方。
你往往會找到不是你正想找的東西。

●精彩
你出去買爆米花的時候，銀幕上偏偏就出現了精彩鏡頭。

●排隊
另一排總是動的比較快。
你換到另一排，你原來站的那一排，就開始動的比較快了。
你站的越久，越有可能是站錯了排。

●失事報導
失事的地點越遠，傷亡的人數就得越多，否則寫不成一則故事。

●攜伴出遊
你攜伴出遊，越不想讓人看見，越會遇見熟人。

●相對論
一分鐘有多長？
這要看你是蹲在廁所裡面，還是等在廁所外面。
(oh my: 嗯,沒錯,而且特別是當你在羅馬的廁所裡時)

// 以下引述WIKI對墨菲定律的解釋
摩菲定理（英語：Murphy's Law），又譯莫非定律、莫非定理、梅菲定理、墨菲定理，是西方國家常用的俚語，近年來也普遍被華人所使用。

[编辑] 歷史

墨菲定理的歷史可追溯至1948年間，由當時參與美國空軍高速載人工具火箭雪橇 (Rocket sled)MX981發展計劃的John Paul Stapp上校旗下研究員首先提出，以當時亦有參與計劃的研發工程師愛德華·A·墨菲 (Major Edward A. Murphy, Jr.)命名。當時模擬實驗已清晰要求參予者把夾用正面夾好，結果還是有人連續47個夾都夾錯了，故此引申出一件事可以差到盡的時候便會差到極限。^[1]

[编辑] 概述

墨菲定律是指「任何有可能出錯的事將會出錯。(Anything that can go wrong will go wrong.)」。引申為「所有的程序都有缺陷」，或「若缺陷有很多個可能性，則它必然會朝往令情況最壞的方向發展」。

行政管理涉及的因素非常複雜，單就人為而言，管理學家也是極難解釋，故此，管理者自不能避免目標制訂和執行永不出錯，這個管理原則說明，如果一個危機將要發生，它總會出事，換言之，管理者需要時時刻刻做好準備，面對到來失誤和失敗。

墨菲法則是管理哲學的一個論點，包含著悲觀主義的元素，說明「得不喜，失不憂」，在工作上要時刻準備接受失敗，有些人常常說凡事無不可為，只要一鼓作氣往前衝，便能獲得成功，可是，他們卻忽略了一點，就是世上永無常勝將軍，人生不免有挫折失敗。

可是反過來說，我們亦可從樂觀一方去想：「若要成功，總會成功」，墨菲理論沒帶有事情必壞或必好的成果，他只是讓管理者知道，能發生的事，總會發生，換言之，管理者必須對所有可能會發生的事情作好周全的準備。

[编辑] 採用此定理的設計

這句話可以作為對消費者使用某一物品時可能出的錯及一切所構成的不便，作出一最壞預測以防治之用，如3.5吋的軟碟設計上，就設計成只有一種方法可以插進機中，而現代的光碟機也只有一種放光碟的擺法，把出錯的機會減少，也是應用了這定律。

一項針對美國企業主所做的最新調查顯示，企業主認為最重要的四項能力與態度，分別是：溝通能力（包括口頭及書面）、誠實與正直、團隊合作技能、人際相處能力。

但最後必須提醒的是，各國研究都指出智慧跟才能外，努力、堅持才會讓人成功。成功沒有捷徑。

引述自 (這篇其實還OK,只是對溝通能力包含口頭和書面這點,和我的想法謀合,故摘要一點點^^,因為激勵永遠是需要的,而非冷言冷語)

中山大學劉孟奇：職場目標從五年規劃開始

作者:李雪莉 2007.11.07／ 第384期

「五年後我的人生如何發展」？ 劉孟奇認為，如果在學的學生能掌握這觀念， 就不會慌張，反而能給自己更多的時間去準備職場人生。

聯發科技 揭開聯發科策略地圖

聯發科技 揭開聯發科策略地圖

作者:吳琬瑜 2007.10.24／ 第383期

如果沒有聯發科，全世界七成ＤＶＤ影碟不能播放，一億支大陸白牌手機無法問市；沒有原相科技，紅透半邊天的遊戲機Wii搖桿不會如此敏感；沒有瑞昱半導體，全世界有三分之二的電腦不能發出聲音…。這些ＩＣ設計低調拳王如何發跡？如何擁有現在的成績？

低調的聯發科董事長蔡明介，名下無房子，身價不斐卻住在園區宿舍內，出席公開場合話也不多。即使參加私人晚宴，坐在主位上，也不是最活躍、最多話、掌握全局的人；但他卻發動了一場近年來最令台灣興奮的成功商業戰役。

犀利的戰役是發生在手機晶片領域。二○○一年聯發科開始踏入手機晶片，七年之內，從手無寸鐵的後進者，到一舉攻下全球一二％的市場，打敗有歷史的企業Infineon（英飛凌）、ＮＸＰ（恩智浦），令國際大廠傻眼。

真實上演「破壞式創新」商戰

「我可以坦白說，競爭對手都非常尊敬害怕聯發科，」ＩＣ設計全球龍頭美國高通公司（Qualcomm），台灣區總經理張力行表示，聯發科成立只有 十年，除了成為全球VCD、ＤＶＤ的控制晶片霸主，又以破壞式創新的手法，以低階、整合性高的手機晶片組，搶攻廣大的中國大陸白牌手機市場。去年手機晶片 出貨達一億套，預估今年佔有全球市場一二％。

「他把德儀這些國外大廠殺得乾乾淨淨，」台灣科技創投的龍頭普訊創投董事長柯文昌興奮地表示。

聯發科真槍實彈上演了「破壞式創新」的商戰。二○○三年，一位半導體外商台灣區業務高階主管，回報亞太總部競爭者消息，「要注意聯發科這家公司。」亞太區總經理的回答是，「他們的技術很低階，不用擔心。」

二○○七的今天，這位外商業務高階主管氣急敗壞地說，「我早就告訴他們，結果現在呢？到了今年的全球經理人會議，全球總裁才說『我們應該和台灣的聯發科學習』。」眼看著大勢已去的他說，外商就是反應慢，覺得自己的技術好，「老是要教育客戶，結果被客戶教訓。」

「破壞式創新」（disruptive innovation）是二○○四年創新大師克里斯汀生（Clayton Christensen）出版《創新者的兩難》的核心觀念－市場領導者經常專注追求技術卓越，以滿足最挑剔的客戶，獲取高額利潤，卻讓挑戰者有機會以較便 宜的價格、符合市場需求的技術，打下最廣大的肥美市場，震撼市場領導者。書中以過去企業戰役說明，接下來的戲碼是名不見經傳的後進者，站穩市場位置之後，正面進攻市場領導者的位置。這本書正是蔡明介推崇寫序並且熟讀的書籍。

聯發科進入手機晶片市場時，幾個主管辯論要進入3G還是2.5G市場，副董事長卓志哲建議從較低階開始。蔡明介回想說，「如果從純技術的角度來看，應該不斷投資研發，但是遇到市場考驗，消費者願不願意購買，答案就很清楚。」聯發科最終選擇從2.5Ｇ的技術開始起步。

全球五大品牌的手機功能比較完整，每隻手機需要二顆以上的IC支援通話以及MP3、照相等附加功能，但是聯發科將通話及簡易的其他功能整合在一顆 IC上，提供給大陸白牌手機「整合型多媒體手機基頻晶片組」，讓大陸手機業者可以立即組裝出貨，一舉攻下全球成長最快、需求量最大的中國市場。

(以下略..)

問：可以再說明一下這些競爭策略？過去十年，聯發科都成功找到下一波的動能，靠什麼樣的能力累積與判斷，形成策略，並且執行到位？

答：這些競爭優勢包括清楚的市場區隔、成功的產品差異化策略、降低成本的商品化能力、完整的系統解決方案、以及有效率的提供在地支援。

以無線通訊為例，以完整的多媒體無線終端核心晶片產品系列，和相應的軟體及平台，提供完整解決方案。更高的集成度、更低的功耗、以及更高階的多媒體功能，大幅縮短客戶time to market時間，進而提升客戶的產品相較於全球領導廠商的競爭力。

研發策略擬定前，要先考量市場定位，這是最重要的。例如手機的規格不斷在演進，聯發科從2.5Ｇ跨入，之後還有3G、3.5G及WiMax等。即使滲透 率，也會依區域而有不同，例如公司進入中國大陸市場，當時2．5G仍低於三○％的滲透率，還在蓄勢待發的時間點，而且這塊市場特別大。

相對於手機晶片，聯發科的電視晶片投入時間比較早。但跟很多歐美廠商比較，還不能算是領先，他們在數位電視的投入就比我們早了幾年。不過，當企業有機會朝先進產品的開發方向走，就應該儘量往前走，尤其是當公司規模大了之後，一定要更早切入，才能取得更大的成功。

(以下看不大懂..)
問：IC設計公司最困難的是如何研發下一個明星產品？你如何看待建立聯發科研發的能力，並且如何評估有發展潛力的市場？

答：建立研發能力，要先建立研發人員在產品不同的階段，做不同任務的認知與能力。這對任何公司都是在研發管理過程，一點一滴累積起來的。彼得．杜拉克就說過研發的三項重要工作。包括第一，就是要持續改善，這是屬於連續性而且永無止境的工作。

第二是有妥善管理的演進。使用一項新產品、程序或服務，以生產出一項更新的產品、程序或服務。

第三就是創新。有系統地利用改變，帶來契機，做產品的突破。因此明星產品並不見得是只由創新技術來產生，而是整體研發與行銷互動，不斷改進的結果。

就評估市場而言，如何在大家都可得到的市調、產業資訊中，找出未來產品機會，本來就是挑戰，但先有公司整體定位與注意深入而微小的變化，應是要具備的兩個重要基礎。

別把貴人擋在門外

2007/10/14 經濟日報╱陳瑩珍

看了李安導演的「色‧戒」。劇中的梁朝偉，特務的職業背景，冷冽、多疑、鎖情、戒人。他的心性，讓貼身助理不敢向他直言，提早道破女主角的真實身分。終於，謹慎機警的特務，誤入情網，惹來殺身危機。

在我看過的高階主管或老闆命盤裡，並非人人生來不聽諫言，或是耳根子軟。會養成「防人之心不可無」，或是「喜於接收小道消息」，常常來自他進入職場後，所有與人互動後的經驗累積。

有些老闆主觀，但判斷力強，常是商場贏家。跟在旁邊做事的人，囿於老闆主導下的結果是成功的，因此不敢諫言已看出的小缺失。

但老闆持續以同樣的風格領導，不免在命盤流年逢到「誤判年」時，發生嚴重的錯解與誤判，造成公司大損失。其中，最傷的會是自己的領導形象。

最近，我看了很多從大陸回來的失意台商的命盤。他們帶著風光的職場紀錄，前去大陸開疆闢土。卻幾乎高達八成的人，被騙損財，慘敗而歸。

有個關鍵點是，他們不是一人作主，無人幫忙察言觀色，協助拔河防堵損失；就是本人太過自信主觀，不聽幕僚諫言。

甚至，有人不聞自家忠臣苦口諫言，卻喜於大陸人鏗鏘有力，外加舌燦蓮花的「明日大餅」說功，而一路被砍殺得體無完膚。

有時候從命盤分析，一個人的成功，除了自身努力外，大運利基好，也容易心想事成。此時，心性上的小缺點，不易引發大錯誤。

但一旦好的大運已過，面臨崎嶇顛簸的大運時，嘗試把自己縮小，接收旁人的小聽聞小分析，成就自己大謀略的參考，會是較為安全的作法。

而此時，那些忠言逆耳的話，可視為苦口的良藥。那些小職員耳提面命的行為，可珍惜為貴人在旁拉你一把。

吳王夫差不聽伍子胥的諫言，才會在人生的終點，輸得英雄氣短。

一個再如何登峰造極的領導者，畢竟只是個「人」，一雙眼睛、一副耳朵，不見得一輩子都能耳聰目明。

讓自己釋放一點自信出去，吸收一點旁人的逆耳忠言進來，總比無法挽救的挫敗來得好。

喜來登-調整IT 達成服務品質量化

oh my: 今天正好去上了精確管理的課,還有OA系統與周報的討論,所以看到這篇蠻有感觸,抓下來再說^^

喜來登調整IT 達成服務品質量化

台北喜來登導入可以量化服務績效的系統，系統導入1季以來，喜達屋全球會員滿意度調查，提升5％。

當我們入住飯店，想要請飯店多提供一瓶礦泉水，第一直覺就是打電話給總機，請總機派人拿礦泉水上來。但若遇到旅遊旺季，一瓶礦泉水可能得打電話給總機三催 四請，才拿得到。對飯店而言，這樣的服務流程與品質，是無法控制、追蹤甚至稽核的。服務品質降低最直接的影響就是客戶抱怨，也可能使飯店營收降低。

為了解決上述問題，臺北喜來登日前成為全臺灣第一家，導入可以量化、追蹤與稽核服務品質系統的飯店。臺北喜來登表示，該系統在導入1季後，在今年6～8月期間，喜達屋會員滿意度（GSI）就提升了4～5％。

量化服務，客戶滿意度提升5％
臺北喜來登飯店資訊室經理張國領表示，服務業要提高1％客戶滿意度都很困難，在成熟的星級飯店更是如此。此次透過新系統的導入，讓喜達屋會員滿意度GSI比去年同期提升4～5％，「不僅改善了工作流程，讓服務可以被量化追蹤，更有助於服務品質的提升。」他說。

臺北喜來登飯店今年6月，資訊部門在長官的支持下，斥資百萬元正式導入一套可以量化服務績效、提升溝通效率的系統。這套系統是美國喜達屋集團 （Starwood）核可的FCS公司的Connect（快速連結）系統，做到服務量化以及績效管理系統等功能。張國領說，這套系統對喜來登而言，最大的 效益就是串連了前檯系統及簡訊平臺系統，降低溝通的複雜度，並可進一步做到稽核。

定義工作內容與績效評比標準最花時間
當喜來登確定要導入該系統後，第一件面臨的問題就是，要定義多少工作以及完成的時間。「每一項服務完成的時間涉及績效考核，」張國領說。

這樣的討論與定義，也是整個系統導入過程中最耗時間的一環。張國領指出，雖然系統導入與教育訓練，分別花了半個月的時間，「但光是初期討論工作定義與績效評估標準，則花了半年以上的時間。」他說，而目前已經定義出3,000多個工作，還可以持續新增。

該系統從6月正式上線後，張國領指出，「藉由資料分析，喜來登可以進一步改善各種服務流程，」光是報表就可以有不同的分析與呈現方式。還可以針對每個管家 和服務人員完成的工作量（產值）與效率（是否準時完成）做分析。甚至，藉由報表分析，可以進一步解構每一個服務流程細節，分析出服務人員每個月在哪一個時 段最忙碌，每個部門對於定義的工作是否能如期完成，工作績效為何等。

張國領不諱言指出，這一套系統引進時，對於一些資深的工作人員的工作習慣，造成很大的衝擊。但他認為，這樣的記錄，有助於飯店對於服務流程的解構與完成度的分析，所有服務人員的產值與工作效率，在經過量化後，績效一覽無遺。

提供單一窗口的單鍵服務
飯店內所有的服務提供以總機為核心。不過，每一次打電話到總機，不見得是同一個人接聽，之前請求的服務也不見得被確實記錄下來且執行。

例如，以往房客若需要多一瓶礦泉水，都會打電話請總機指派服務人員送水到房間，平時客人不多、任務不複雜，準時完成沒什麼大問題，但若遇到旅遊旺季，住房人數爆滿，同時間可能會有3個樓層、4個房間的客人要求飯店多提供礦泉水或是枕頭等要求。

在這種人多、事情雜的狀況下，總機雖然接起了客人的電話、也指派了任務，但究竟是哪幾間房間需要多瓶礦泉水，哪間房間要多個枕頭，一個不留心，可能記錯房號、提供錯的服務，甚至這些服務究竟有沒有執行，需要花多久的時間，都沒有任何的評量標準。

當客人等不到服務人員，再度打電話給總機時，接電話的服務人員可能又換了，整個派送礦泉水的任務，又得重新指派一次。這樣下來，不僅客人等得不開心，飯店整體的服務品質也不能達到標準。

對於服務業而言，客戶滿意是最高的工作指標。張國領表示，喜來登確定導入Connect系統，將客房內的總機及其他林林總總的各式按鍵，統一成只有一個服 務按鍵，做到單鍵服務（One Button Service）。當客人的所有服務都由單一窗口的客服人員，「客人再也不會聽到『我不知道』的答案了。」張國領說。

結合簡訊平臺，簡化溝通複雜度
目前Connect系統結合飯店前檯系統，所以打電話到總機時，客服人員只需要聆聽住房客人的需求，並在系統上記錄、存檔即可。

藉由喜來登的簡訊平臺，當客人需求的服務指令下達、存檔後，相關的工作指令會藉由簡訊平臺，傳送到負責該樓層的服務人員或主管的值班手機上。「所有被指派 的工作都有序號，服務人員完成後，只需要回覆簡訊，系統就會自動結案，」張國領說，如果超過限制時間還沒有完成相關工作指令，系統則會主動將該工作指令， 主動傳簡訊給該工作人員的直屬主管，以利進行後續的服務追蹤與管控。

此外，如果有VIP預定蒞臨，Connect系統也會在VIP登記住房（Check-in）後，主動發簡訊給負責的管家，即時在房門口迎接VIP的到達。

參考國外的導入經驗，張國領說，有一些新酒店便以Wi-Fi系統建置Connect系統，但問題在於Wi-Fi的部署會有通訊死角，對於服務流程必須要能 即時送達與回覆，Wi-Fi有先天難解的盲點。他指出，喜來登原本就有簡訊平臺系統， 若以簡訊平臺系統建置與每則簡訊發送1.5元的費用，與Wi-Fi系統建置及後續維運成本的分析評估，「Connect系統結合簡訊平臺的整體費用，在 10年內都划算。」他說道。

藉由報表，分析人力與貨品損耗
Connect系統有完整的分析報表，藉由統計服務流程，可以得知哪一個時段人力配置是否充裕，有無調整工作內容與人力的必要。張國領說，至於其他更進一 步的分析，例如，每個月可以簡化多少工作流程、可節省多少人力與營運成本，甚至服務品質提升可以為飯店帶來多少利潤等，還需要更長時間資料的分析、比對。

此外，該系統的分析報表也可以後檯的成控系統作分析、比較。張國領指出，所有的服務工作都被定義、列管，藉由與成控系統的報表作進一步分析，飯店就可以計算住房率與耗材損耗率。他說，「這套系統將有助於飯店在成本計算上更精準。」

「飯店業，基本上，還是一種由人提供服務的行業，」張國領表示，目前喜來登的服務人員已經習慣藉由各種e化工具，提高工作效率、簡化工作流程。

但在Connect系統導入同時，喜來登同時在進行服務流程分解時，也正視到，「一旦IT系統掛點、出錯，既有的服務人員是否能平順提供應有的服 務，並維持應有的服務品質，」張國領表示，喜來登今年度開始落實IT系統的災難復原計畫，明年則會重視如何在不依靠IT系統下，維持工作流程的進行。

業務人員的輪調管理_蕭新永

業務人員的輪調管理_蕭新永(TZ)

（本文作者為台商張老師/大陸行銷與經營管理顧問）

企業應從人力資源策略的角度，
把輪調作業列為核心的作業制度之一；
在同仁調動時給予及時的訓練，
有效降低同仁的抗拒心態。

　　我有一位輔導的客戶問我：「業務員要多久輪調一次比較恰當？“肥區”的業務員不願意被調到“瘦區”去怎麼辦？」

輪調管理的除弊與興利

　　我們回到原點來探討輪調這個管理問題，輪調是企業一個很重要的培養內部人才的工具，不是人事管理上一紙調動公文，就能解決的單純事件。輪調管理除了除弊以外，最重要的當然就是興利了。就人力資源發展策略來說，輪調管理的目的在為本公司培育人才，建立永續經營的企業體；各單位實施輪調制度，在提升整體企業組織的管理水平與同仁素質。

　　基本上，業務人員的調動，也是遵循這個觀念去執行的，然而企業主管有一個錯誤的想法，那就是受到目標達成的壓力而不敢輕言輪調，即便是對業務主管的調動也是心存疑慮，恐怕影響到本單位的業績，更何況是業務人員的調動作業了。

　　其實這些都是制度與觀念不健全的人治企業，才會有的想法，尤其是中小企業的不健康思維。

　　業務人員的調動基本上有三種方式：區域間調動、產品間調動及單位間調動。

　　 ● 區域間調動：譬如台北地區調到台中地區
　　 ● 產品間調動：如負責甲產品調到負責乙產品
　　 ● 單位間調動：如業務一課調到業務二課。

　　由於都是同樣的業務職責，只是專業職能必須再加強，例如從負責甲產品調為負責乙產品時，要利用教育訓練機會來加強乙產品的專業知識。

　　而企業最重視的業務人員核心職能（請參考拙作「做好職能選才，創造銷售業績」一文）並沒有改變，但是，為什麼業務人員不願意被調動？歸根究柢在於目標達成的難易度問題，以及所謂區域管理的難易度問題，或業務獎金容易獲得與否的自私自利想法。

以配套措施降低同仁抗拒心態

　　企業一開始就應從人力資源策略的角度，把輪調作業列為異動管理辦法之中、最核心的作業制度，並且在招募業務人員時，就應該詳詳細細說明，輪調作業是企業相當重視的人力資源策略，而且要在工作說明書內寫明，輪調是同仁晉升的資格條件之一。業務人員不可能一輩子擔任一種職務或處理同一區域的業務。

　　由於輪調是同仁更換工作崗位或地點的管理行為，應當有配套措施，以使業務人員樂於配合。同時人事管理上的輪調作業，應該結合輪調管理訓練，讓同仁及早進入狀況，除了通識以外的相關專業知識，更應該在同仁調動時，給予及時的訓練，才能有效降低業務同仁對於工作輪調的抗拒心態。

oh my: 呵,好像沒有講一樣

從《喬家大院》悟企業留人 優秀人才留用的十二字真言

引用自 http://www.twgocn.com/viewthread.php?tid=25101
oh my: 其實我不喜歡本文的結論,有點像管理書籍的生硬,但喬家大院的部份我也節錄出來了.
從身邊的例子俯拾即是,參訪的徐sir,周邊朋友的配股與出國一展長才,

「《喬家大院》大家看過吧？這是一部根據真人真事改編的歷史劇，描述烽煙戰火瀰漫的晚清社會，一代晉商闖蕩天下，開闢商路，為追尋『匯通天下』的理想而積極奮鬥永不放棄的歷程。劇中棄儒經商的喬致庸，以『義、信、利』為本將其所主持的家業發展到了極致，直至『匯通天下，貨通天下』之盛況。劇情，也許和在座各位的創業歷程有些相似。」

「任何一個組織的成功都在於其有一個好的團隊，劇中我們也可以看到人才濟濟的繁榮景象，當然這也與喬家、與喬致庸的用人理念有關。在家業出現某些危機的時候，喬致庸總是能夠恰到好處地處理。其中很精彩的一個片斷就是喬致庸不拘一格降人才和果斷處置害群之馬的故事，這正與大家現在所面臨的情景頗為相似。」

「我們先來看這個精彩片斷，然後大家來分享。」

在關注和期待的目光下，楊教授開始播放經過精心剪輯和加工的電視劇片斷：

「東家，我對不住你。」

跑街的馬荀來向喬致庸辭號，並且遞上了辭呈。

看著辭呈，喬致庸想問個明白。

「沒什麼，我就是想走。」馬荀不太願意透露實情。

面對這樣的回答，喬致庸只能說：「准了，清賬走人吧。」

眼看這個優秀的夥計真的就走了，一旁的孫茂才趕緊出言阻止。

「東家，馬荀要辭號你就准了？昨晚我看了店規，夥計要辭號，光東家說了不算，那得各大掌櫃和股東說了才算啊。」

喬致庸明白了孫茂才的意思，趕緊接著轉回話：

「對，是這樣，你的事情我得和各大掌櫃的商量完了才能決定。所以你就不要著急，回去等我的消息吧。」

接著不容分說，把馬荀推了回去。

藉機穩住了馬荀，喬致庸和孫茂才欣喜不已。因為馬荀在全包頭都算是很搶手的人才。但先穩住不行，要想辦法能夠留住馬荀問題才算真正解決。

於是喬致庸讓孫茂才處理這件事情。

經調查他們瞭解到，能幹的人都要走，這是商號的慣例，徒弟滿師後都要離開，因為別處給的薪金更高。但是掌櫃的在生意裡頂著一份身股，不但平日裡拿薪金，到了四年賬期還可以領一份紅利，所以沒有掌櫃的辭號。

聚會廳裡，喬致庸請大家吃飯，同時，宣佈他新制定的店規。

「不管是一國一家一店，要想興旺，就得有人手，我想在我們的店規裡再加上一條。」

「以後凡是學徒四年出師，願意留在店裡當夥計的，一律頂一厘的身股，以後逐年按勞績增加。」聽到這樣說，夥計們立刻產生了強烈的反應。

「比方說錢莊的馬荀，這樣的人才，復字號八成生意都是他做的，我們為什麼不能給他一分身股將他留下呢？」得到東家這樣的讚賞，馬荀激動不已。

…………

「東家，你把我辭號的信還我吧。」馬荀再次出現在喬致庸的屋子裡。

「不光我一個人，大傢伙都不願意走了」，「我現在頂兩年的身股，到了賬期，就是頂幾百兩銀子，誰還願意走啊？」

「東家，你讓我留下吧，馬荀保證以後好好跑街，給復盛公多賺銀子。」

喬致庸露出得意的笑容，把辭呈還給了馬荀，辭職風波徹底解決了。

但是，用才是留人的最有效方式，是人才就要重用，喬致庸決定給馬荀更多的發揮空間。

喬致庸問馬荀，若是他是復字號的大掌櫃，這生意該怎麼做？

馬荀激情澎湃說自己若是復字號的大掌櫃，就要把生意做出包頭，做到蒙古大草原上去，用草原上的牛馬和內地布匹鐵器和日用品做交易。

馬荀還豪言壯語，要將蒙古草原變為復字號的大商舖，喬致庸沒有質疑，與其擊掌為誓。

忠義堂，喬致庸跪拜馬荀，正式聘其為復字號大掌櫃。

馬荀接任，深為喬致庸的知遇之恩所感動，上任之始著手整頓各號，氣象為之一新！

…………

IBM 好日子變，大贏！

「好日子變，大贏！」1027期的商業周刊(2007.7.30~8.5)以 IBM的變革過程為題，說明了變或不變的其間奧妙。
　
為了討論此一話題，試著將 IBM的過往分成下述四個要項：
1.托馬斯‧沃森＆沃森二世、
2.葛斯諾　變或不變、
3.帕米薩諾　持續改變、
4.結論
　
　
參考資料：http://31.creativity.edu.tw/teach/1/tm132.htm
　
IBM；International Business Machine
前身為計算製表記錄公司，1913瀕臨破產，
托馬斯‧沃森，曾做過18年現金出納機推銷員，因故被裁員，轉任職該公司經理，公司已負債400萬，沃森看好美國工業快速發展前景，運用其業務口才而再向銀行借貸5萬美元研發新產品，主力以製表機的改進，得以走出營運谷底……
　
托馬斯‧沃森的成功要訣：
1.人是企業的根本～不解雇、高薪、穩定就業、升遷機會、受教育培訓機會、清潔的廠房、鄉村俱樂部……
2.獨裁式管理～沒有組織序列表，每一部門經理都要定期報告進度狀況，每一個人都擴展視野，對公司整體都能發表意見或判斷。
3.人道主義的企業家
「尊重個人、服務客戶、傑出」三信條 基於「消費者利益至上」，定出整套推銷及服務辦法。
「思考」～對任何事物詳加考量，想想是否盡最大努力，應該有所突破而非安於現狀。
4.租賃制的成形與產生～『一筆好的生意，應當使買賣雙方都受益。』
　
　
1946，IBM首推計算能力強的電子式打孔卡片電腦，沃森二世建議生產速度百倍於此的「電腦」，唯，在成功的此刻提出耗時又花錢的研發與變革，著實不易獲得認同，而他則認為：「凡事墨守成規、只求守成，結局將難免失敗而走入歷史。」
1949，著眼研究國防電腦～真空管式電子積分電腦 1950大規模招聘電子技術人才，瞄準國防系統。 1953.04，IBM-701型國防電腦問世
1955，IBM-702型推出，爭取美國國防龐大定貨 造就IBM成為電腦巨人，這「藍色巨人」。
　
托馬斯‧沃森二世的成功要訣
1.凡事人為本 「你可以搬走我所有的儀器設備，但請你留下我的人，唯有人是我最重要的資產。」
～保留重視員工態度，加速特殊人才累積及有效運用。
　1950年起六年，工程師由500人增加至4000人。
2.分層負責及報告之組織系統～明確下達目標，再回傳監督管理狀況與績效報告。即現代管理學的「目標管理」。
3.改革利潤分配制度～保留原有的員工福利，對於付出努力的經理人能得到應有的報酬或紅利，如：股票獎勵、盈餘分配等。
4.內部的競爭以激勵成長～刻意營造相互競爭的兩派，創造其競爭效果， 而追求公司利潤或成長最大化。
　
　
世事總是那麼奇妙，IBM因變革而成功，卻又因時局的不斷變化，而有著新的變革出現，若非如此，那麼一個大型的企業或是曾經顯赫的事業，也只是個曾經。
　
未來的發展還有什麼變化呢？是否有著更新更艱巨的挑戰，咱們下回說明......
　
　
　
　
　
　
　
　
　
　
另參考：
回 到2000年3月9日的紐約，華爾街人聲鼎沸，投資人瘋狂搶進高科技股，Nasdaq指數盤中衝破5000點，創下5132點的歷史新高點，然而不到一個 月，股價卻如雲霄飛車，一路下殺，春天的華爾街提早感受刺骨的寒風。根據市調公司Ned DavisResearch統計，到2001年3月，1700家Nasdaq上市公司的市值跌幅，高達50%以上，投資人及企業尖叫之餘，有的是更多驚 慌，一向被稱為藍色巨人的IBM，雖然也受到影響，卻仍氣定神閒，股價維持在120美元區間游移，而它的對手如戴爾（Dell）電腦，股價只剩25美元左 右，昇陽（Sun）也只有20元的水準，差別不可謂不大。
從1993年的衰敗到2001年的新氣象，IBM打不倒的最大原因來自組織內部的變革。
自1960開始，IBM就是電腦資訊業中不可或缺的要角，許多重要的發展都跟IBM有關，像是英特爾的霸業、微軟的王朝。但在1993年，IBM摔了個大觔斗，公司虧損金額達80億美元。
「IBM 不僅是自己跌了一跤，連路過的人還都想踢一腳。」IBM台灣分公司總經理許朱勝回想起1993年的苦日子，後來IBM董事會找來了原經營食品暨菸草公司的 葛斯納（Louis V. Gerstner），主導IBM改革工作，葛斯納強悍的作風讓許多老IBM人無法接受，但時勢讓IBM員工不得不做出選擇。「不上改革的列車，你就只能留 在月台。」許朱勝說，IBM今日的表現，其實是多年前IBM策略調整後的結果。

強悍的葛斯納重砲出擊
IBM得以走出混沌困境，沒有人會懷疑IBM董事長兼執行長葛斯納的功勞。美國《財星》雜誌（Fortune）形容，7年多來，葛斯納對IBM所做的最大貢獻，便是把IBM從一個喘噓噓的巨人，成功地轉變為新經濟的標誌。
在 葛斯納的帶領下，3年內就讓IBM轉虧為盈，財務數字顯示，自1994年到2000年，IBM平均每股年成長為27%，淨收入也由1994年的60億美元 大幅提昇自2000年的81億美元。而在一片不景氣的陰影下，IBM2001年第一季淨收入還是達17.5億美元，比起2000年同期，成長了15%。葛 斯納可說完成了企業史上「不可能的任務」。
從食品業跨足到高科技產業之初，雖然葛斯納曾是麥肯錫顧問公司的明星顧問、美國運通的總裁，並談定美國 企業史上相當知名的融資合併案，但因缺乏高科技產業經驗，所有人都等著看葛斯納的笑話，葛斯納第一次正式對外亮相的演說，沒有多媒體道具、也沒有多餘的裝 飾，但對於市場的積極性與對組織的魄力，卻無法讓人忽視他的存在。
空降進入IBM，葛斯納得以大膽地推動各項策略改革，下重手裁員、削減成本，並 進行策略上的調整。台灣IBM總經理許朱勝表示，人總是有感情的，所以在很多改革的時候，往往因人情包袱而下不了手，而葛斯納外來的背景，反而容易看出問 題所在，就如俗語所說的，「旁觀者清，當局者迷。」

服務加軟體是策略重心
葛斯納雖然不懂電腦，但出身麥肯錫顧問公司所學來的管理經驗，加上在食品公司期間對於顧客需求的掌握，讓這位講求實在、紀律的外來管理者，很快地將IBM拉回應有的軌道上，甚至發展新的推力，IBM這個老軀體有了新生命。

1998年下旬，葛斯納喊出「PC已死」的口號，引起外界一陣騷動，甚至有人直指這是IBM商場失利的酸葡萄心理，但對葛斯納或是IBM而言，這是 不得不做的轉變。葛斯納在1998年年報中解釋，做為顧客購買決策及應用發展平台的個人網路已經結束，它早就被網路取代，「我們的產業正在一場非比尋常 的、每20年發生一次的轉變中。」《財星》評論，葛斯納意外地在IBM複雜的事業版圖上，讓服務項目出頭，列入經營重點。
IBM很早就看出網路的 發展潛力，率先喊出「e-Business」口號，除了將自己改革為電子商務企業，並開始轉型成為知識管理公司，發展主軸由PC製造開始轉往資訊相關服 務。美國知名調查機構顧能集團（Gartner Group）指出，過去，技術是IBM的核心策略，服務只是用來幫助銷售，如今因為網際網路及電子商務興起，服務加上軟體才是策略重心。

從IBM的營收來源內容，可以看出IBM轉型的痕跡，1996年硬體佔全部營收的47.8%，1998年降至44.1%，去年則為42.6%，而服 務業務的比例則由1996年的30.1%，攀升到1998年的35.4%，在去年營收上再次擴張為總營收的37.49%。軟體方面營收比例雖沒有明顯變 化，但可以看出IBM的三角核心已經初步形成，避免掉業務過於集中的風險。
在「.com」熱潮中，IBM並未大舉投資新創公司，將重點放在e化工 程，使IBM避掉「.com」風暴，在許多企業e化成果發表會中，你都可以看到IBM的身影，不久前IBM與日本電訊公司NTT達成金額達150億美元的 合作協議，便由IBM負責整個系統規劃。從資訊技術整合到企業經營策略，都是IBM跨足的服務範圍，由於服務業務的擴張仍持續進行，繼2000年增加1萬 9000人的人力投入全球服務市場之後，IBM今年還要再增加1萬1000人，印度、中國及東歐是主力市場。

參考資料　http://www.bnext.com.tw/mag/2001_06/2001_06_1526.html

IBM管理策略的改善
眾所皆知，IBM曾是世界工業史上的「藍色巨人」。IBM其英文原名為International Business Machine(國際商用機器公司)，其前身為計算製表記錄公司，當時(1913年)此公司正面臨破產、清算等危境，此時，年近四十、沒有受過多少正規教 育、僅憑著工作上推銷的經驗、加上擁有超乎常人的的豐富想像力和開拓精神—托馬斯‧沃森—一反一般人想法中避之惟恐不及的爛攤子反而適時掌握了機運加入了 此公司，他的超前思維看到了美國工業正在快速發展的前景、辦公自動化的工具將會愈來愈供不應求，特別是計時鐘與製圖機將廣為美國大公司的會計部門所使用， 此反向思考不僅改善了公司財務上的窘況更因此逐步發展成後來赫赫有名的IBM公司，而其子—湯米‧沃森—更繼承其父的秉性，使其事業更加興旺發達。本篇即 討論其父子二代不同的經營概念對公司的影響，進而探討其概念之來源。

1913年沃森自已做了十八年現金出納機的推銷工作上因故被裁員，兩個月後到紐約的一家計算製表記錄公司擔任經理，而此公司正面臨倒閉的危機，且已 向美國擔保信託銀行借貸四百萬，要再貸款實在是很困難，沃森憑著曾有超過十八年推銷經驗的口才讓他又貸到五萬美元作為公司研究開發新產品的經費，就這樣公 司的主力產品製表機得到改進，進而開拓了市場也使公司走出了谷底。

沃森成功的要訣在於：
(1)人是企業的根本—由於沃森早年被解僱的經歷使他深深體會到身為員工的不易，他抱定主意不解雇任何人，尤有甚者， 高薪水、穩定的就業、升遷的機會、受教育培訓的機會、清潔的廠房及鄉村俱樂部等福利更成為IBM人的驕傲。這些措施都起因於他認為生意上的成功皆來自於員 工的辛勤努力。
(2)「獨裁」式的管理風格—在二十世紀20年代裡，沃森時代的IBM公司沒有組織序列表，他希望每個人都擴展視野，對公司整體都 能發表意見或做出判斷，而不是定一個職位把某個人才框在特定的工作上，也因此將近40名部門經理每個月都要輪流向沃森直接報告目前的工作狀況或進度，屬高 度集權的做法。
(3)人道主義的企業家—「尊重個人、服務顧客、傑出」三信條為公司核心內容的的文化體系。沃森尊重公司內每一位員工的尊嚴和權 利，其申訴管道更是暢通；基於「消費者利益至上」的原則，公司定出一整套推銷和服務的具體辦法；傑出就是以卓越的方法完成所有的工作，傑出指成就、也指一 種精神、動力、工作倫理、一種不斷求新、更上一層樓的精神，因此他提出了「思考」口號，對任何事物詳加考慮，想想是否盡了最大的努力，應該有所突破而不應 滿足於現狀。
(4)「租賃制」的產生和成形—沃森曾說：『一筆好的生意，應當使買賣雙方都受益』。在他早期的推銷生涯裡，農民並不是經常有現金來 購買風琴、縫紉機等，於是以牛、燕麥或小馬等類似以物易物方式來支付。他發現：『在世界上，有許多人很想買東西，但金錢不足，如果賣主最初只收部份貸款， 以後再設法回收那一部份欠款，那麼生意的規模就會愈做愈大』。因此概念他得以將生意發展到更廣大之消費者。
其子—湯米‧沃森—從小生活在優渥的環 境中，但因父親忙於事業無暇顧及他，於是頑劣與淘氣的形容詞始終伴隨著他，甚至課業成績也不甚理想。但沃森並未因此失望，反而對兒子鼓勵、鼓勵、再鼓勵， 是故沃森二世常有多聽、多看、多想的機會，大學畢業後順理成章地在父親的公司從見習生做起，之後進入IBM銷售學校學習二年再繼續負責IBM曼哈頓地區的 銷售業務，儘管他的銷售業務順暢，但他卻總認為大家是因為他是老闆的兒子而捧場，並非全憑自己個人的能力和才智而成功。第二次世界大戰的爆發為重塑小托馬 斯之闖盪一番的念頭提供了機會。他加入了美國空軍，戰爭使他看到了人生的苦難、犧牲、光榮和勝利，使他知道了生活中的酸甜苦辣，自此，30歲的他和從前判 若兩人了。
1945年退役後，沃森二世依然決定加入IBM，此時的他已有相當的自信經營好IBM，他的加盟使IBM逐漸開始轉向電腦領域。 1946年IBM首次推出計算能力非常強的電子式打孔卡片電腦，其父對於此產品在市場上有極大程度的依賴且短時間之內應無相當的對手感到自豪。但沃森二世 卻在此時建議將公司朝向"電腦"生產的方向走，但多年來，打孔機之生產及整個體系運作已十分駕輕就熟，此時要生產一種速度百倍於此，但人人都感到陌生的產 品，其中的風險自然存在，因此其父沃森一世堅決反對。但沃森二世認為凡事墨守成規、只求守成的結局難免失敗而走入歷史。因此沃森二世預測未來「電腦」才是 市場上的先驅和主流。儘管建議不被父親採納，沃森二世在1949年夏天帶人在賓州大學完成了著眼於科學研究的國防電腦—真空管式電子積分電腦。1950年 始，他開始大規模招聘電子技術人才，視線瞄準了國防系統，他指派員工走訪國防科技行業並調查其對電腦的需要，得知高效能的電腦是工程師和科學家迫切需要 的，於是他先取得訂單才得到總裁老托馬斯批准這耗費鉅資的計畫。1953年4月，IBM為IBM-701型國防電腦舉行了盛大的問世典禮。此電腦的問世對 IBM原已擁有不錯的商譽和口碑更是向上推昇，於是引起眾人促其生產商業用電腦IBM-702型在1955年推出。爾後更爭取到美國國防系統龐大的定貨量 開始造就IBM成為一代電腦巨人。而此時沃森一世的電子式打孔卡片電腦卻因官司與市場需求而沒落。

究其子沃森二世更將其事業推向高峰在於：
(1)凡事人為本。現代企業家曾說過：「你可以搬走我所有的儀器設備，但請你留下我的人，唯有人是 我最重要的資產」。由此可知在70年前沃森已懂得現代所謂的員工福利，到沃森二世除了保留IBM一貫重視員工的態度外更加速特殊人才的累積及有效運用，致 使IBM在電腦領域爭霸先機。例如1950年始，他即開始大規模招聘電子技術人才，僅僅六年，IBM的工程師就從500人猛增到4000人。
(2) 推翻了其父「獨裁式管理」而創立了IBM有史以來的分層負責及報告之組織系統。此體系即由高層參謀人員和一線經理所構成，負責達成系統目標及效益評估。此 體系最大的優點在於：上級將明確的目標下達給各部門的經理人員，各經理人再傳達於部屬並監督管理後再向上層級做工作進度與績效報告，達到現代管理學所謂的 「目標管理」，使IBM的規模得以日漸龐大。
(3)改革利潤分配制度，除了保留其父原有的員工福利外，更讓付出努力許多的經理人能得到應得的報酬或紅利。例如股票獎勵、盈餘分配等。
(4) 刻意營造相互競爭的兩派，創造其競爭效果，而使公司利潤或成長到最大。他將一個企業分成彼此競爭的兩半，成為兩個獨立的、產品類似的分部，將兩個分部的情 況做比較以衡量IBM的效率，從而使每個分部的經理都產生強烈的競爭意識。例如他會問：「通用產品分部的間接費用為什麼比你們低？」而不是問：「哎呀！你 能肯定你們的間接費用是合理的嗎？」
簡而言之，沃森父子的反思維及領先思維是其智慧的根源，適度的壓力幫助其成長，再配合上機遇之掌握、不同的經營管理策略更加強他們在其領域之成功。
由以上案例得知，人在選擇事物或職業時往往習慣謀取自己所熟識的，殊不知適時的接受新觀念或經常地反向思考有時也許會在生命中帶來不同的靈感及挑戰而成為人生某些階段的火花。
"若非一番寒徹骨，那得梅花撲鼻香"　參考　http://3q.creativity.edu.tw/teach/1/tm132.htm

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接下來看看 IBM的變革過程，
1960起，IBM已是電腦資訊業中不可或缺的要角
1990，IBM盈餘創下歷年新高紀錄
不過，好景不長，
1993，虧損160億美元，究因於龐大笨重身驅、與世隔絕文化，面臨著訊息萬變的電腦資訊業… IBM台灣分公司總經理許朱勝回憶當時說道：「IBM不僅是自己跌了一跤，連路過的人都想踢一腳。」 　　　　　　　　
　
　
這時 IBM向外求援來解決當時困境，原經營食品暨菸草公司的Louis V. Gerstner空降，以其推動的變革過程與心得，後來還因而推出了一本暢銷書本《誰說大象不會跳舞》；要求經理人同心協力，重建IBM以客為尊的運算解決方案供應商，維持組織結構的完整，降低核心產品的價格，以保持公司競爭力。
　
Gerstner說『IBM現在最不需要的是願景(vision)』，乍聽之下很難明白，而原來他的意思是收回遠大目標，將之置於執行力與客戶需求之後；許朱勝說道：「不上改革的列車，你就只能留在月台」。
　
IBM董事長兼執行長Louis V. Gerstner
曾任：麥肯錫顧問公司顧問，以其管理經驗，
　　　食品公司經驗，以其顧客需求掌握，
　　　雖無高科技產業經驗，卻能以一個更為客觀外來背景看出問題所在。
　
他推動的方法以：大膽推動改革，下重手裁員、削減成本，進行策略調整。
並於三年內轉虧為盈，1994～2000，每股年成長27%，淨收入由60億提升為81億美元。
2001Q1淨收入達17.5億美元，較前年同期成長15%，相較於2000.3.9 Nasdaq創5132新高，一個月內指數重挫，2001.3總計1700家的Nasdaq上市市值跌幅逾五成，IBM股價從108跌至85美元……　當年的IBM年報寫道：「成功，很容易熄滅我們的戰鬥之火。」藉由過往的苦痛教訓，而讓IBM不斷警惕與成長。
　
　
商業周刊「好日子變，大贏！」，製作人孫秀惠，文曠文琪，研究員賀先惠，攝影駱裕隆，商業周刊是本不錯的雜誌，也是咱們(元大)每一分公司要求訂閱與吸收的好刊物，在這一期的介紹寫道：
『危機的時候變，不容易；
太平盛世繼續求變，更難！
1990年代，IBM曾一度跌入谷底、動彈不得，
如今靠著求變、創新，
成功轉型為全球最大科技服務顧問公司，
它的應變力不僅企業要學，
更是個人學習的典範。』
　
來 看看此一文章的精彩論述：處在訊息萬變的此際，您選擇變或不變？手機大廠 Motorola的潛在強大對手竟是幾乎瓦解的 Apple；Sony遊戲機PS3的敵手不是微軟 X-box，而是產品低階的老化企業任天堂，原來呀，變化才是最大敵人！當你連對手是誰都不清楚時，勝負已在一夕決定！贏的關鍵在於：提前自我轉變與應變的能力。
　
　
面對著世事變化，您會採行何種方式因應？在此一專題報導裡，編者整理了IBM的四種變革過程供您思考思考，在下一回說明之前，您也不妨想想你可能的對策，包括了：
「以不變應萬變」？
「緊抱過去成功，不變」？
「決定改變」？
「越成功越要變」？
　
咱們下回見！
　　

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眾人皆知萬事萬物無一日不變化，不過要能看透變化的逼近，甚至力求改變以能隨時跟上潮流，倒不是件容易的事，商湯盤銘「茍日新，日日新，又日新」，對於一些捧著金飯碗的人可能遙不可及，是得是失，或將隨著造化了。
　
回過來繼續談談IBM的變革過程，該期的商業周刊分別繪了四隻大象來描述這一變革故事，內文如下：
　
１. 站上山峰
1967，控制 76%的市場，因違反反托拉斯法遭政府起訴。
1969，IBM採納新的營銷政策，對大部分系統工程活動、將來的電腦程式和客戶培訓課程分別進行收費。
1971，IBM開發的磁片(floppy disk)成為電腦儲存設備的標準配備。 阿波羅14號、15號登月，裝備使用為IBM電腦。
1981，第一台個人電腦問世，IBM個人電腦進入家庭。
1986，推出最早的手提電腦。
　
==>好時光，以不變應萬變　　驕傲的大象　　（1965～1985）
IBM毛利率高達六成， 市佔率高達四成， 處於完全無競爭狀況。

２. 經營失利
1990，IBM出售鍵盤和打字機業務。
1992，宣布50年來第一次大裁員。
1993，葛斯納上任董事長，提出轉型。 IBM成立以來第一次虧損，損失達81億美元。
　
==>緊抱過去成功心法不放　　沮喪的大象　　（1985～1992）
英特爾與微軟個人電腦崛起，
IBM股價跌半， 仍死守過去的產品策略，
不知客戶需求已轉為個人電腦。

３. 重振旗鼓
1994，大刀闊斧免掉25個副總裁頭銜。
1995，購併 Lotus。
1996，提出 e-Business概念。
1997，「深藍」(Deep Blue)電腦擊敗世界西洋棋大師Garry Kasparov。
1998，組織改組，以矩陣式組織改變過去地方各自為政的常態。
1999，退出 DRAM產業。
2002，帕米薩諾上任新的董事長；購併適華庫寶(PwCC)；提出隨選應變( On e-Business demand)；裁員；把硬碟業務賣給日立。
　
==>決定改變，做下去就對了！　　大象會跳舞　　（1992～2002）
組織改組，走出門去聽客戶聲音。

４. 運籌全球
2003，舉辦 Value Jam，定義「新核心價值」。
2004，把個人電腦部門賣給聯想(Lenovo)。
2006，提出全球整合型企業概念，把組織分拆。
2007，轉型服務外包廠商定位成功，股價(七月)創下五年來新高。
　
==>越成功，就越要變　　大象變老師　　（2002～2006）
轉型為科技服務顧問公司，下一步朝全球整合企業邁進。
　
　
電腦巨擘 IBM，轉型變成全球最大的科技顧問服務業，營業額比麥肯錫還大！全球共35萬名員工，如是轉變，被喻為「史上轉型最成功的公司」，MIT史隆管理評論：「一個自我變身非常成功的企業」。
　
什麼是 IBM的科技顧問服務呢？商周舉了兩個例子：
1.瑞典斯德哥爾摩的主要道路控制站，路邊收發器記錄著交通流量、日期、應繳金額、不同收費時段的價格。～只花一年時間建立，也降低流量25%
2.馬尼拉服務中心，IBM人員正替消費品大廠寶僑(P&G)計算當月9.8萬民員工的支出薪資總額，也包括了調派海外工作的所有前置作業，如保險、租屋、搬家等。～節省三成的營運成本
這也難怪當初與Intel合作低價個人電腦而崛起的微軟總裁Bill Gates認為：現在的IBM，「我唯一認定的對手」。
　
IBM 亞太區總裁Frank Kern：「說到底，我們要感謝過去那段災難歲月(time of trouble) ，我們學到了屈辱，也學到了今日的謙遜，能夠低頭看自己。」過去IBM不願面對現實所付出的代價幾乎是滅亡， 1980年代，靠著主機業務雄霸電腦產業，…當Intel與微軟攜手創造低價個人電腦，開始改變產業生態時，IBM死守自認的過去成功模式，但卻忘記，當 初成功的原因：是發明主機背後的「創新思維」，而不是主機本身。
　
2002起，IBM換了執行長帕米薩諾，這期間的故事讓人頗為好奇，因為當時的IBM已經轉型為一隻「會跳舞的大象」了，要在成功的階段繼續求新求變，這是令人佩服之處，也是個人認為頗值得企業主管參考的地方，因為它告訴我們一個求學時常聽的說法「學如逆水行舟，不進則退！」
　
至於故事的發展，仍是留待明日繼續說明。

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2002，帕米薩諾(Samuel J. Palmisano)接手IBM執行長一職，延續葛斯納讓IBM成為提供客戶軟硬體解決方案的公司，但他所做的第一件事卻是低頭聽內部的聲音。他說：「我當然可以延續之前的規則，但你必須承認，這些員工都是聰明人，他們只會為自己決定的價值全力以赴。」
　
Samuel針對全球164國,廿萬名IBM員工提問，彙整後，最後定出三個大方向：成就客戶、創新為要、誠信負責。IBM大中華區董事長周偉焜也表示：「他們自己對自己負責時，才可能變得靈活。」，「否則，員工只做老闆會檢查的事。」看了這段話，怎樣，是否也心有同感呢！
　
「前 途越不明朗，越要集中資源在重要的事情上。」IBM決定售出仍賺錢但低毛利的PC，開放專利以求與外界合作，激盪出更好的創新，今年已裁員1300人，目 標15萬人，裁員美國，卻大幅加碼印度與中國。「做大事，就不能感情用事，這是IBM很重要的學習。」，商周的這篇專題報導，只能以字字血淚歷程來形容， 因為若不能有所思，不能有所悟，並進而有所行動，那麼下一個被裁員的便是你我了。
　
看清楚變的初衷，才能有勇氣因應接連的變化。當年， IBM決定跟著客戶需求而變，所有人就要有被客戶決定價值的心理準備。因此，IBM花了三年時間與物力，將全球人力資料整合於平台，包括技能與專案經驗。 IBM台灣人力資源副總黃慧珠說：不讓每個人「習慣」同一個位置太久，「輪調」也是IBM變的文化其中重要一環。因為這正是累積更多技能的最好方法，「每 個人都學著要跑更快。」也如同Samuel不斷傳達的訊息「改變要趁好時光」！
　
　
2002，CEO帕米薩諾：「你知道IBM曾經行動遲緩。很大的原因是因為我們拋棄自己的價值，而且停止聆聽，最後，這個公司沒辦法在新的環境裡創新。」
2001，CEO葛斯諾：「未來的世界充滿了太多不確定，我也相信Sam會碰到另一個大的轉變，當這個轉變來的時候 ，我希望你們能拋掉所有葛斯諾曾經做過的事情，去調整符合這個市場的轉變。 不得不改變，是IBM曾經失敗的主因。」
2006.06，帕米薩諾於「外交」雜誌高呼： 跨國企業(Multinational)已經過時，全球整合企業將興起。 即主張：在經濟無國界下，工作將自然流往最具有效益的地方；過往四年，IBM印度員工由九千人增加至5.3萬人。
　
註：這邊只轉述相關的報導，詳細內文還請參佐該期商周，並有完整的圖表示例。
　
IBM營運整合資源副總裁Robert W. Moffat, Jr 於商周專訪中可以預見，「全球化的風潮帶來的殘酷現實 －－每個人的技能，都將放在天秤上，與全球六十五億人直接比較。」 莫菲特：「企業或是個人，都必須更清楚的檢視自己的核心價值與技能是什麼。」
　
為了能符合全球整合企業的要求，IBM員工需要培養？莫菲特：「你比須有合作和跨領域的能力，需要能夠很快的學習新技能，比過去都還要快。」「讓員工知道全球化帶來什麼改變？我們的營運要如何更全球化？這是一個威脅，還是我們看見了機會？如果你不適應，你不好好聚焦在改變的事實上， 改變、擴張的速度是非常快的，新機會瞬間即逝， 很可能，你接下來就會被淘汰。一個企業為了生存，不可能等所有人都準備上車後再出發 ，環境，也不會等人準備好才變。」
　
　
IBM變革成功的步驟，作者曠文琪整理如下三個階段：
STEP 1.　對自己坦白、看透自己
STEP 2.　勇敢割捨、放下身段
STEP 3.　把變化當習慣，因為腳步越慢，風險越高
並表示：「你要為了更好而變，不是為了危機而變。」
　
　
在 今日的文章欣賞中，您可以發現其主軸如同Samuel一直強調的觀念「改變要趁好時光」，有別於一般於力求改變往往是在劣勢時，好日子則往往容易養尊處 優；孟子曰：「天將降大任於是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。」逆境中求成長自然容易。
　
在順境時若仍能力求圖治，好好思索未來的每一步伐，那麼則更是我等得學習的地方，如同一句老話：「有水當思無水之苦」，千萬別等到行情轉壞才悔不當初，又如同理財投資常舉的「蟋蟀族」，於春夏之際終日高歌，待冬日降臨方才悔恨未有所儲備。
　
企業的經營亦是，個人的人生規劃亦然，好好思索與不斷求新求變，那樣才能走的更長更遠。
　
下一回我們將針對「你改變了沒」，做一簡單的探討......

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Thomas Friedman預言：「世界將變成平的。」，在網路資訊的發達下，已然成一事實，如同商周此一專題所述：「個人面對的是一場全球化的能力競爭，你的基本能力及格了嗎？」
　
IBM將員工以九大能力為一評量，更細分達100項特色能力，在檔案中，IBM價值觀可以分成成就客戶、誠信負責、創新為要三大項，更區分為九大能力的：客戶為尊、工作熱忱、適應能力、自我驅策、創意解題、值得信賴、團隊協力、溝通能力、勇於負責。
　
話說得好：基礎扎根的即戰力，也唯有好的工作習慣才能幫助你改變！試想想那句老話「積陋成習」，又如積小惡終成大惡，相較於一個好的習慣養成，而逐漸有了更多的好習慣與好機會，而這些累積之於向善向惡，並非沒有原因呀。
　
「蹲 好馬步，能力來自於嚴格的紀律，同時深入自己的DNA，才能挑戰不同工作的轉換。」，又，「要思考，IBM思考長廊，要求員工在引領變化時，也同時問自 己，為何而變？什麼不能變？」；原來每一個變革的環節裡，並非只為了變化而求改變，應該是要為了能更好才為一改變，要不然便失去其本意。
　
「先有非常之破壞, 而後有非常之建設」，這是　孫文先生當年推翻滿清的主張，於此一太平盛世呢，或許可以另一觀點來思索，在任何的行動或變革過程中，難免遇到瓶頸，此時的最好方式便是「將心態歸零」，重新思維當初的目的與熱誠，那麼才有源源不絕的動力生成。
　
最讓自己印象深刻的是編者的話「能讓三十五萬人一起改變，是一件神奇的事。」挺值得每一位高階長官細細思量，包括了IBM這頭巨象何以能跳舞，又何以能繼續求新求變的主因，而其他如我等的企業生態呢？是否能有一變革，還是死守著千篇一律的教條，或是忘記了如何能跳躍成長。
　
　
運用此次的報導，筆者將之整理為一PowerPoint檔案，為分公司同仁為一說明， 最後的幾頁裡，我以「你變了沒」為一結語，重新思考著：
不僅企業大者恆大，全球的資源應用與個人財富亦呈現M型社會的兩頭發展，無關平等，利之所趨，勢之必然！
當物價上揚，薪水不漲，個人又不懂得努力向上，接受教育訓練與自我成長，那麼被細微化而邊緣化是必然的。試問：您變了嗎？自發性的尋求改變沒？
　
試著思索幾個問題：(目前年齡？工作年資？勞保年資？家庭成員？)
您打算幾歲退休？
預計退休後生活水準？
目前已有多少退休準備？
個人稅賦與法律常識知否？
理財工具(含保險)與投資屬性？
您在工作職場的角色禁得起變化否？
　
如何，您能回答出幾項，又想了那些，變化快速的當下，您不能只活在當下，更應思維如何活在未來，要不然下一分秒淘汰的便是您了；現今的高學歷與低薪俸潮流下，職場的競爭更形劇烈，您將如何與小輩後進相比？體力、財力、學歷、經歷、專業能力？
　
千萬不要只能和他們比過往的經驗如何如何，而今天卻只能空留嘆息，那樣是不會長進也不會得到老闆重用的，要思考的是企業在求新求變的此際，自己能否也求新求變求長進，要比別人早一步努力，那樣才能在各行業中活得更久、更有尊嚴。
　
　
補充說明
1993年，IBM裁員了4.5萬名員工，但其虧損金額為80億或160億美元？
台灣分公司總經理許朱勝於2001.06天下雜誌專欄「分享IBM電子商業三階段再造策略」寫道：1991～1993之間，IBM累計虧損了160億美元，此句道出了答案哩。
　
關於該三階段再造，簡述如後：
1.改革財務和人事制度～花280億美元重整，更改人資與體制
2.改革採購流程～包括採購、供應鏈管理、產品開發、CRM
3.成立IBM.com
　～e-commerce（電子交易）、e-procurement（電子採購）、e-care（電子關係維護）

引用自 http://tw.myblog.yahoo.com/ur7.tw/article?mid=5413&prev=-1&next=5410

IBM 不讓成功熄滅戰鬥之火、人改變的速度比你想的還快、細緻的規範 化為直覺反應

不讓成功熄滅戰鬥之火
本篇文章摘自： 商業周刊第 1027 期
作者：曠文琪
從IBM過去的年報中，看到他們時時記取教訓、自我警惕，不同於一般企業習慣歌功頌德的文化。

從來沒在一個企業的年報中，看過那麼多回顧錯誤的字句。IBM算是特例，即便在好時光，也不斷警惕自己。

一九九七年，「這是 業績很好的一年，但我們不能忘記曾經犯過的錯……」這是IBM前任董事長兼執行長葛斯納（Louis V. Gerstner）在年報中，給投資人的信件所說的話，那一年IBM股價一年內爬升了三八％。但是葛斯納卻在信裡表白，「情況不會永遠這樣，要記得，五年 之前，IBM才經歷過是否要分拆公司，讓部門自生自滅的抉擇關卡上。」

即便業績很好了，葛斯納卻認為還不能安心說ＩＢＭ已經安全活下來，他表明自己將會繼續留任執行長一職，因為「我來的目的還沒有完成，我要證明我們會活著，給那些認為我們會死的人看……。」

二○○ 一年，是葛斯納給大家的最後一封信，也被視為是葛斯納清楚交代自己政績的成績單。他即將交棒給現任董事長兼執行長帕米薩諾（Samuel J. Palmisano），令人訝異的是，文章結尾仍然是警惕與求變。「未來的世界充滿了太多不確定，我也相信Sam會碰到另一個大的轉變，當這個轉變來的時 候，我希望你們能拋掉所有葛斯納曾經做過的事情，去調整符合這個市場的轉變。不得不才改變，是IBM曾經失敗的主因。」

二○○二年，帕米薩諾寫下給投資人的第一封信，開頭卻又是重提錯誤。

「你知道IBM曾經行動遲緩。很大的原因是因為我們拋棄自己的價值，而且停止聆聽，最後，這個公司沒辦法在新的環境裡創新。」「現在我們已經決定朝隨選應變的電子商務邁進，但，我們仍發現自己有很多不足處，值得努力……。」

自從葛斯納說這個公司最不需要的就是願景, IBM應該把放太遠的眼光收回一點,放在執行力與客戶需求後,IBM就再也沒用過vision這個字了...
(成功,很容易熄滅我們的戰鬥之火)

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人改變的速度比你想的還快！
本篇文章摘自： 商業周刊第 1027 期
整理者：曠文琪、王茜穎

主導IBM朝全球整合企業轉型的資深副總裁莫菲特強調，未來全球企業將以更精準、細緻的標準衡量人才，要勝出的唯一途徑就是：你要變得比別人快。

如果有一天，你一覺起來，發現你的老闆已經把你的技能與薪資成本，輸入到網路平台上，與其他位於一百六十四個國家、來自中國和印度等三十五萬個同事相比較，你，有沒有把握勝出？

這是目前IBM員工面臨的新局面；也是你即將面臨的新環境。

二○○ 六年六月，IBM執行長帕米薩諾（Sam Palmisano）以全球整合企業（Globally integrated enterprise，GIE）為名，罕見的在《外交》雜誌上發表文章，他高呼跨國企業（Multinational）已經過時，全球整合企業將興起。

全球整合企業主張的是，在經濟無國界下，工作將自然流往最具有效益的地方。過去僅在短短四年內，IBM在印度的員工已從九千人增加到五萬三千人。同時間，IBM又要讓遍布在全球的三十五萬個人力，隨時可以整合，讓客戶隨時能從全球挑到最適合的專案人才，來服務他們。

即便擁有同樣技能，但是卻只需支付較低成本的人才，才會脫穎而出。人才就在這樣的平台上，精準與無情的被檢驗。

操盤這場ＩＢＭ內部人才整合的大將，就是主管全球整合企業模式規畫與執行的ＩＢＭ資深副總裁莫菲特（Robert W. Moffat, Jr）。《商業周刊》在紐約IBM總部專訪到他。

站 在莫菲特專屬的會議室裡，第一眼已經是震撼：他的背後貼著一張張大大的、從ＩＢＭ眼中看出的世界地圖。印度紅色的大圈被放大著，連美國ＩＢＭ總部的所在 地，也只是個淡色的圈圈。莫菲特指著全球地圖，冷靜的以IBM在全球發展近九十年的經驗，剖析各國的人力資源。那一瞬間，我們已預見到全球化風潮帶來的殘 酷現實——每個人的技能，都將放在天秤上，與全球六十五億人直接比較。從我們與莫菲特的對話裡，你可以讀到一個全球化企業看待人才的新態度。

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細緻的規範　化為直覺反應
本篇文章摘自： 商業周刊第 1027 期
作者：王茜穎

當世界變成平的之後，個人面對的是一場全球性的能力競爭，你的基本能力及格了嗎？

當湯瑪士‧佛里曼（Thomas Friedman）預言世界將變成平的，企業人面臨的已經是另一場能力競賽。為了要和全球的人一起溝通，並適應全球化的多樣性與變化，IBM也展開員工基礎能力的扎根。

現在IBM每年投入的教育訓練費用高達七億五千萬美元（約合新台幣二百四十七億元），平均每年在每位員工身上投資新台幣近十萬元。在IBM的e化學習平台「寰宇大學」，有三千多堂課、上千本二十四小時永不打烊的免費電子書。每天上一堂課，全年無休，還得花上十年的時間。

所有的這一切，都是要建立IBM定義出的三大價值、九大基礎能力，以因應全球化的變化。

這些能力聽起來似乎有點老生常談，每個人很容易覺得自己也具備。但真是如此嗎？你可以先問自己一個問題：

如果今天你的主管要去跳傘，他敢不敢不經檢查就穿上你幫他摺好的降落傘，毫不猶豫的從高空跳下去？

如果答案是個X，那麼，從IBM的用人標準來看，你還不及格。

IBM這九大能力，看起來稀鬆平常，其實背後是有一套非常嚴謹、細緻的規範，讓員工不能自由心證的詮釋這些能力。IBM高級教育訓練講師唐辛屏稱為「把文化價值變成邏輯性的科學」。

每個人必須在詳細的標準動作中蹲馬步，讓這些基本能力透過紀律要求做到徹底，深入自己的DNA，變成一種直覺。碰到緊急狀況時，才能立即反應出來。

從細節裡規範出來的能力，究竟要求有多深？

接電話也有基本步驟　響兩聲後接起，要等客戶先掛電話


標準化聖經,完成一個案子,必須做到75個步驟,確保工作的完整度有100%

IBM就是把靠直覺做的事情,細分成100個小格子,
每個格子都是幫這個案子摺降落傘...

別再為做不了決定抓狂-書摘

前略

其實很容易，只要把前面談過的五種類型反過來想，那就是「當機立斷者」的特質了。

比方說，老是四處尋找解答的「拖拖拉拉型」的相反，就是「只求八十分、高產能的人」。

依賴成性的「軟弱無力型」的相反，就是能夠「獨當一面的人」。

缺乏目標、不懂自己究竟想要什麼的「飄忽不定型」的相反，就是「目標明確、有責任感的人」。

害怕風險、總是躊躇不定的「恐懼不安型」的相反，就是「不怕失去的人」。

不懂得割捨、無法捨棄其他選項的「磨磨蹭蹭型」的相反，就是「懂得揹起行囊緊急出發的人」。

由此看來，「當機立斷者」若是身為上班族，一定是個有能力的人；若是身為一個普通人，也一定是個值得信賴的人。也由此可見，決斷力是多麼的重要了。

九興 陳建民 - 幫LVMH、Prada代工的精品鞋霸王

幫LVMH、Prada代工的精品鞋霸王



龐大研發團隊培植出九興的強大設計力，光是樣品鞋就有50萬雙。
做鞋子的股價如何贏過做手機的？昔日台灣廉價鞋代工廠，怎麼征服LVMH集團旗下品牌、Prada等精品鞋品牌？

Stella，傳說中是希臘神話中寒冬最亮的一顆星。打著「冷高調」形象的高級女鞋公司Stella，幕後就是全球精品鞋代工之王──九興控股。九興七月六日在港上市，快速募集超過新台幣一百億元資金，頓時也成為今夏港股H板上最亮的新星。

九興是台商今年在香港最大募資案，掛牌價港幣十五．五元，跟鴻海集團旗下的富士康掛牌價港幣三．八八元相比，九興高出三倍，做鞋子贏過做手機的，究竟是何方神聖可以贏過首富郭台銘？

七月十六日，東莞大嶺山，這裡是九興專門替頂級精品集團LVMH生產女鞋的地方，一排排上萬元的鞋子高高懸吊在作業員頭上方，這是自義大利引進LVMH集團旗下品牌的特殊生產法，高懸的鞋子要冷卻風乾十二小時，才能確保鞋子尺寸及不變形，這種方法耗時費工，因為「羅馬不是一天造成的，」九興控股董事長陳建民說。

這個全球精品鞋代工霸王，最讓香港股市投資人驚豔的是稅後淨利率高達一一％，一樣是做鞋子，九興就是比別人會賺錢。他目前擁有七座工廠，六萬名員工，年營收新台幣二百五十七億元，稅後淨利三十億元，除了LVMH集團旗下品牌之外，全球知名品牌中，Prada、 Hugo Boss、 Camper、 Kenneth Cole、Cole Haan、Nine West，都是他的客戶。

一九八二年，九興的前身興昂國際在雲林虎尾成立，專門生產女鞋賣給美國大賣場。當時的台灣鞋業王國中，恆豐是女鞋界代工王，寶成稱霸運動鞋界，規模都比興昂大，興昂三百萬雙鞋的產能，了不起只能算是中小型工廠。

從當年一雙十美元的大賣場鞋子，做到今天一雙至少兩百美元的LVMH集團旗下品牌最高等級女鞋，陳建民最與眾不同的，就是他深知，要就跟別人不一樣。與其和業界大老打仗，不如做出產品區隔，自有一片天。因此當同業都在降低成本爭取市占率，陳建民卻堅持走精品男、女鞋路線，讓九興變成全球名牌最埋單的代工廠商。

敢捨利一：驗貨比客人嚴　品質不佳，堅持一把火燒了

出身台中企業世家的陳建民，是台中鞋業幫少見的外省籍業者。創業之初，陳建民就很清楚自己要什麼。那時，一個來自美國最大連鎖百貨公司Sears的訂單，已經準備要出貨，陳建民檢查發現品質不好，決定燒了這批鞋子。

客戶聽了非常訝異，告訴陳建民，能不能先挑出一半來交貨，以應付美國市場的急迫需求，但陳建民卻當著客戶的面把鞋燒掉。隨後緊急生產新一批鞋，並用空運交貨，一來一往，損失超過十萬美元。

「九興驗貨比客人還嚴，不滿意就不出貨，一出貨就是讓客戶滿意！」陳建民的同業——欣錩集團董事長何樹滋說。花了十萬美元的代價，陳建民捨棄短利，換來一個無價的聲名，鞋界從此無人不知九興重視品質的名號。

二十五年發展過程，九興究竟是如何取代巴西、挑戰義大利，一步步做到目前全球最高檔的鞋子？「做鞋子沒有一步登天的，我們是一步步學上來的，」「沒有今天做Sears，明天就可以做LVMH集團代工這種事情！」陳建民說。

要走進高級精品市場，九興第一個做的是捨利。品牌客戶最重品質與交貨速度，為了能應付精品的急單，完全讓精品客戶百分之百放心滿意，陳建民通常只接九成的訂單，也就說，有做三百億元生意的本事，卻寧願只做到二百七十億元，另外一成空間，就是空出來隨時為精品客戶特殊需求服務，一年少賺三十億元，但贏得客戶的心。

捨利不僅要給客戶，還要把利益讓給供應商。翻開九興的年報，竟然有一項是「加快付款給供應商」，從兩個月縮短到五十五天。這跟台商經常把應付貨款從兩個月延到三個月、六個月的做法不同。


敢捨利二：付款又快又阿莎力　不跟供應商殺價，只求品質與交期

「九興只求品質與交期，不跟供應商殺價！」新任豐塑膠董事長陳文義說，不像國內其他鞋子代工大廠，每年都在殺價，從供應商身上賺錢。「把供應商『殺』了，誰來跟我們研發、開發新產品！」陳建民的想法很簡單，供應商強大，也等於替自己加分。

捨利換來了精品品牌的入門機會，不過要走進精品鞋市場，設計能力才是重點。自一九九五年開始，九興開始不斷擴充研發團隊，「那時只有複製能力，把客戶的樣式照著做，拿到工廠生產！」九興設計總監齊樂人說，一直到二○○三年之後，九興才算是真正的有研發能力。

高彈性一：養三千研發人員　設計時程比客戶還快

只要客戶一個概念，九興的設計團隊可以設計出五個款式，從過去需時一週，現在縮短到三到五天就可以開發出來。九興一年可以設計出超過十萬個款式，光是樣品鞋就高達五十萬雙，比一個小型鞋子工廠的產量還要大。

一年光是研發經費就接近十億元。更難的是管理，超過三千名的研發人員，人數比一家小工廠還多，又不停開發新產品。

九興發明一套管理模式，把研發人員分層管理，先是從工廠往下分，又針對產品分，三千人足足分成三百隊。

如此一來，每個設計團隊都有各自專精的品牌與產品，產生的效益與彈性最高。例如Prada為慶祝今年在美國盃帆船賽取得佳績，於是想出用帆船做鞋的概念，找上九興做，結果不到一週就完成設計，比Prada本身的團隊還要快。

設計能力追上國際水準，讓九興越來越得心應手。二○○四年開始，九興開發樣品的能力從一年設計二萬七千個、前年成長到七萬二千個，去年則達到十萬個。

高彈性二：個位數訂單也接　只做六雙鞋，還分送全球各地

隨著全球化，知名品牌新品上市，往往都要全球同步發行，例如一款精品鞋一口氣就是要四萬雙，且必須同一時間同步登上全球上百個城市的銷售據點，如此才能避免鞋款上市之後被仿冒品掠取市場。

由於目前義大利手工廠年產能可能只有五十萬雙，無法隨時滿足需求，更不可能在全球各城市快速鋪貨，九興預留的產能空間及為客戶量身訂作的能耐，自然成了精品業者的最愛。

不過，別看精品市場誘人，有時你可能想都想不到，一張精品訂單不到千雙，甚至最少的追加訂單，只有個位數——六雙；而且出貨的地點也不同，又是往美國、送日本、其餘到歐洲，但九興照樣可以接單。

這樣客製化的生產模式，與耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）一筆訂單可能是萬雙、甚至十萬雙以上，大異其趣。到底一筆千雙的訂單，如何做到一年四千五百萬雙的規模，九興背後有套複雜的管理能力。

為了應付精品鞋少量多樣的需求，九興把生產線不斷做小型切割，原本每天生產兩千雙的大生產線，變成是一天只有四百雙中小型線，光是去年一年，九興的中小型線從二十七條增加到四十四條。

「品質就是當價格已經被遺忘，但消費者仍然記得的事情！」陳建民相信，好的鞋子就是有生命，價格自然可以提高，九興追求的就是做好鞋。也正因為這樣態度，當同業還在賺量產代工錢時，如今的九興，已經開始大賺精品的設計錢。

去年開始，九興一手賺精品代工的錢，一手同時也開始自創品牌。Stella Luna，它在大陸市場平均單價高達人民幣一千五百元，換算一雙新台幣六千元，上海上班族一個月薪水只能買兩雙，令人咋舌。今年十月，Stella也要在台開設旗艦店，從廉價女鞋做到LVMH集團旗下品牌，九興現在已經成為全球最大的精品鞋代工大王。

張忠謀（台積電董事長）：為何台灣企業會被折價？

張忠謀（台積電董事長）：為何台灣企業會被折價？
作者:莊素玉．黃亦筠 2007।08.29／ 第379期
http://www.cw.com.tw/article/relative/relative_article.jsp?page=1&AID=3217
快速閱讀文章重點 ．台灣企業本益比，低於歐美日 ．面對競爭，台灣全球化還不夠！ ．政府限制，外資對台企業信心不足 ．公司的永續價值，不只是股價 一直在致力使台積電成為世界級企業的台積電董事長張忠謀指出，台灣企業之所以被折價，是因為種種的想法與作為，還不夠成為世界級的企業。 以致同樣的產業、同樣的營運獲利，來自於不同的國家，被國際級的分析師評價會有所不同，比起歐美，台灣企業的股價尤其常被打折。 展望未來，台灣的企業與政府可以更奮力去除導致台灣折價的因素，奮力成為真正世界級、全球化的企業。針對此點，張忠謀有他的肺腑之言。 ---------------------------------------------- JPMorgan於七月十二日全球半導體的估價，Ｐ／Ｅ（本益比），Ｐ是stock price，Ｅ是earning，即每股賺多少錢。這個報告中，二○○七年預估，北美是二十四倍，歐洲是二○．四，大中華區是把中國和台灣放一起，但是主要是台灣，因為中國大陸的半導體產業規模並不大，是一四．二，日本也比我們高，是一九．三倍。此外對二○○八年的預估，大中華區一四．二，還是低於北美的二○、歐洲的一六．一、日本的一七．四，對台灣而言，這就是折價。 這表展現出北美、歐洲，甚至日本半導體產業的本益比，都比以台灣為主的大中華地區要高，意思是，一個公司假如是賺了，以台積電來說，去年每股賺了約五塊錢，假如我們去年本益比是十四，我們的股票就值七十塊。 台灣本益比低於歐美日
可是同時，一個美國的公司也賺五塊錢，他的本益比二十，他的股價就是一百塊。這個是為什麼本益比是評估公司股票的價值的一個指數。 同樣兩家公司，一家在美國，賺同樣的錢，在美國的股價，投資者寧願出比較高的錢來買那個公司的股票，意思就是對那個公司評價比較高。這是好還是壞？ 我舉個例子，假如一家台灣公司要去買美國公司，或者美國公司要買台灣公司，Ｐ／Ｅ比較高的，顯然佔便宜。 假如兩家公司都賺五塊。一家公司股票是一百塊一股，另一家公司的股票是七十塊一股。頭一家公司就是一百塊股價的公司，他有一百萬股，另外一個公司也是有一百萬股，貴的公司買便宜的公司就用股票，他需要增加發行多少股票？比較便宜的公司有一百萬股，每股七十塊，他的公司值七千萬，頭一個公司把第二個公司買下，需要七千萬，只要多發七十萬股股票，因為他的股價是一百塊，就可把第二個公司買下來，這是貴的公司買便宜的公司。便宜的公司買貴的公司，就是倒過來的算，便宜的公司要出，他只值七十塊一股。 貴的公司一百塊，有一百萬股，就是一百乘以一百萬就是一億，便宜的每股值七十塊，他要發一四一萬新股才能買一億的公司。 他本來就有一百萬股，所以加起來是二百四十一萬股，可是他賺的錢，每股盈餘減少了。貴的公司買便宜的公司，賺錢賺得多了，他的股價更漲了，投資人就都拍手叫好，便宜的公司去買貴的公司，賺的錢，每股盈餘變成少了，投資人就要打他的屁股，這就是折價。 台灣的全球化還不夠 為什麼台灣的企業會被折價？為什麼本益比被低估？有很多原因。一言以蔽之，就是台灣的全球化還是不夠。全球發展必需具備全球市場。把全球當作市場是一個公司全球發展的第一要件，也是最基本、最簡單的條件。 全球發展的第一步就是發展全球市場。雖然許多公司都把全球市場當作目標市場，但發展全球市場是不是成功，取決於公司本身的產品、服務、價格、品質，是不是符合各地市場的需要，有沒有各地的專業行銷人才；因此，一個公司必須針對以上這幾點制定完善的策略，才能成功的發展全球企業。 為什麼台灣全球化還不夠？ 所謂全球化，第一就是市場要全球化，這部份台灣做得相當好了。舉例來說，就製造業而言，市場全球化就是你做的東西可以銷到任何地方去。 第二是要能吸引全球一流人才加入，是全球發展中較全球市場更困難的要素。一個公司要做全球性的發展，就要全球性的惟才是用。一個有才能的人，無論是技術上的才能或者經營上或者行銷上的才能，人才全球化幾乎是沒有一個國家已經做到，美國最為接近，但也不是百分之百。
以下略,,,

誰最適合擔任泰宇家電下一任的執行長

哈佛個案研究 評論 問題：誰最適合擔任泰宇家電下一任的執行長？泰宇家電究竟應該如何選擇？ 以下，四位專家學者將提出精闢的建議。

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評論(1)－優先考量永續經營 泰宇家電面臨的問題，是很多企業常見的接班人問題，依目前公司的情況，可以用理性客觀的角度探討，看誰最能幫公司賺錢，誰就應該是下任執行長，即使不是家族裡的直系親屬也沒關係。 就 檯面上這四個候選人來看，李強與大房妻子生的女兒李香菱，雖然做事認真，也有自己的看法，但是因為太堅持己見，容易以自己的想法為主軸，對公司的政策思 考，比較不能融入大家的共識，而無法表現出客觀的精神。另外，是大房的兒子李浩哲，他對藝術相當熱衷，所以對公司的影音視聽部門非常了解，但對公司其他管 理行銷方面卻一竅不通，回顧他以前的工作情形，也是無心於工作，如果讓他擔任泰宇家電的接班人，結果令人擔心。二房的兒子李浩瀚，因為過去常向父親請教問 題，對公司有比較深刻的了解，只是做事比較沒有頭緒，令人擔心他對公司政策的決定，會不會比較不謹慎，甚至半途而廢。反觀不是直系親屬的孫達偉，在公司任 職時間最久，又曾在國外家電大廠工作過，經驗豐富又有能力，對泰宇家電來說，也許是 最能讓公司賺錢，也讓大家都賺錢的可能最佳人選。... 評論(2)－過渡執行長風險大 陳 景森董事建議，由現任營運長的孫達偉擔任過渡期執行長，等到公司穩定後，再交由李強的子女來接棒。這個建議看似比較和緩的做法，其實潛藏著極大的風險。首 先，執行長是由董事會任命的。孫達偉擔任執行長就要向董事會報告，也就是向李強的子女報告。但另一方面，身為公司的主管，李強的子女卻又要向孫達偉報告。 雙方相互指揮，彼此報告，角色權責將難以明確界定。... 評論(3)－培養適任家族成員 成功的接班計畫，對企業 的永久發展至關緊要。在家族企業中，接班計畫更是家族和公司治理規則中不可或缺的。根據歐美專家的研究，管理良好的家族企業，經營績效勝過專業經理人經營 的公司。例如，摩根士丹利（MorganStanley） 2005年的報告指出，名列標準普爾（S&P）五百大的家族企業，一年過後績效超越全部上市公司的4.4％，三年過後為19.6％，五年後為 109.7 ％。... 評論(4)－讓家族與企業雙贏 一般來說，一種專業或職務的養成至少要三到五年，若要求接班，則至少要有兩、三種職務的歷練，完整的歷練至少要花6到15年的時間。就這個個案來說，已故執行長的三名子女歷練都還不夠。 長 子浩哲的興趣不在商業，沒有興趣，無法專精。次子浩瀚看起來是三人中較具未來領導人特質的，而女兒香菱與浩瀚都有專業及管理能力，只是經驗略顯不足，兩人 都需要再磨練。如果香菱可以加強行銷或業務等部門的經驗，浩瀚則可以嘗試業務之外的部門，例如營運部門，以便了解公司的營運細節，這樣未來兩人都有機會接 掌公司。... 以下為另一篇相關的 誰來接班？台灣觀點分析:台灣創業家交棒難 愛德華．班尼特（Edward Bennett）這位能幹的執行長，是讓亞士達企業（Astar Enterprises）成功站上世界舞台的推手。但他今年64歲，卻不願展開交棒計畫，董事會也無可奈何。而沒有明確的接班人，很可能危及亞士達企業的成長。 問題：卡洛威與董事會應該如何處理亞士達企業的接班問題？ 本篇文章為司徒達賢教授所提出精闢的解答。 文章內容 本個案有四項值得深入討論的議題。第一是董事會、董事長、執行長等三方面權力關係的運用與維護；第二是「接班」的形式與實質之間的優先順序；第三是接班人的培養以及競賽規則的設計；第四是董事長對執行長的溝通與指導方式。 首 先，從權力關係來看。個案指出：「多年來，亞士達董事會的大多數董事都是班尼特親自挑選的，對他很忠誠」，加上歷年績效良好，且與外界互動密切，可見執行 長的權力基礎相當穩固。現任董事長及幾位常提到接班問題的董事，顯然不是「班尼特親自挑選的」，雖然個案並未交代董事長及這幾位董事的產生方式及權力基礎 的來源，但卻是分析個案時有待澄清的關鍵資訊。 無論如何，這次的接班問題若處理不善，可能被外界及員工解讀為兩派的權力鬥爭，對公司經營穩定及團隊合作極為不利。即使執行長不致憤而求去，但若將「必要時很容易從外面找人來擔任執行長」這種話傳出去，也會嚴重影響現有潛在接班人的士氣。 其 次，接班的實質應重於形式。接班的實質在於培養及考核未來的領導人才，只要人才的數量與素質足以隨時接任，在形式上並不一定要公開宣示接班計畫，或指出誰 是接班人。在某些政治文化下，即使接班人才已養成，也不宜明白告訴大家「現任執行長準備交棒了，未來的接班人是某某人」，因為未來變數甚多，公開宣示可能 徒增困擾。因此，既然執行長對「接班」一詞如此敏感，就應避而不談，直接從人才之培訓與考核開始採取行動即可。 第三是接班人的培養以及競賽規則的 設計。未來接班人在培養過程中，應有獨當一面的經驗以及「建立戰功」的機會。幸而公司當前正好面對策略將要大幅成長的階段，獨當一面、開疆闢土、建立戰 功、展現才的機會所在多有，因此，董事會應責成或協助執行長，一面設計跨國經營的組織架構，一面拔擢人才，分別負責重要的業務與責任。只要權責畫分清楚， 所負責的領域（例如：產品種類或市場地區）各自獨立，使各潛在接班人之間無法互相掣肘，則彼此之間即使相互競爭，也不會傷及和氣。 這樣一來，不僅候選人數可以合理增加，原來負責北美的葛藍，或長期身居副手的特瑞，也可以升遷到可以「將將」（領導高階團隊）的職位，展現其足以領導更大型組織的潛力。 目前董事會對未來幾位接班人其實都不甚瞭解，因此，應利用此一策略上改組的機會，讓這些未來可能的人選針對其所負責的範圍，定期進行策略構想與執行成果的報告。如此不僅有助提升他們的士氣，也增進董事會未來挑選接班人時的廣度與精準度。 第 四是董事長與執行長的溝通與指導方式。個案中的董事長不僅沒有為接班計畫做好準備工作，而且在溝通言語上似乎與執行長產生了情緒性的衝突。如果董事長更圓 融，早就應從建立私人情誼開始，婉轉地改變執行長對接班的看法，甚至帶他去參加董事長廣泛參與的社團活動，以減少執行長對「退休」的恐懼感。畢竟執行長對 公司已投入半生的黃金歲月，若不為他有效開啟新的努力方向或可以寄託的興趣，退休與交棒將是難以面對的現實。 台灣家族企業色彩太濃 現階段台灣本土企業的接班問題，與本個案的情境相當不同。本個案所描述的是「由專業經理人交棒給專業經理人」，而且董事會的權力頗為分散並抱持相當程度的超然客觀立場，這種情形在台灣幾乎絕無僅有。 台灣企業發展階段比美國晚很多，現在該考慮接班交棒的企業領導者多半是第一代創業家，或至少創業家族在董事會中仍擁有很大的影響力。基於此兩項特色，台灣企業領導人的接班常遇到以下幾項困難： 第一，創業家的能力、策略雄心、觀照全局的思考方式，甚至「霸氣」，通常都遠高於一般人。由於自己太能幹，因此格外不放心將企業交給其他人。 第二，對許多創業家來說，事業是一生心血的成就，也幾乎是他人生的全部。退居二線，其心中的不捨，或面對交棒後的失落感，應遠在本個案中的執行長之上。 第三，創業家本身並無接班經驗，因此也不知道如何進行接班，更無法體會潛在接班對象的心情、困境，以及所需要的指導。 第四，此一個案中尚有董事會或幾位董事在關心並推動接班的工作，但第一代企業家在企業中往往是「朕即國家」，若自己不主動提起，其他人也不便表現出對此一議題的關心。 第 五，由於公司治理尚未上軌道，經營權交給「外人」後，被「整碗捧去」之潛在風險很大，因此，勢必由家族成員來接班，並親自管理方可確保創業家族的權益。這 使得家族以外的優秀專業經理人幾乎全都被排除在接班的候選人之外。可能要到相當時日以後，家族與人治色彩逐漸淡去，此一情況才會改觀。

找到他們，很難；當他們的上司，更難:我的部屬是「明星球員」

他們自視甚高，而且通常也真的很強；他們極受肯定，卻常覺得不夠受重視。大多數 企業主管遲早會遇到一個考驗：面對難以管理的頂尖人才。主管一旦知道如何處理他 們脆弱的自我與低落的自尊，這些「明星球員」就能充分發揮所長，平步青雲。


要目精華 珍妮升任創意總監之後， 已成為眾所公認的「明星球員」，也就是公司裡績效最佳的A 級人才（ Aplayer）。然而，儘管珍妮的待遇極為優渥，不少同事認為她的職位是最有發展潛力的，但她還是覺得公司對她的肯定和賞識不夠，於是開始向人才市場投 石問路。後來，珍妮果然跳槽到原公司的一家競爭對手公司，但她自己也承認新工作的挑戰性不如以往；對珍妮本人與原公司而言，這樣的結果都是得不償失。

當 然，並非所有頂尖人才都像珍妮這麼脆弱。有些人不需要公司特殊關照，就可以大放異彩；而且他們具備與生俱來的自信、合群與才智，在攀登職場頂峰時仍能保持 優雅的風度與身段。然而能自我調適的頂尖人才少之又少，像珍妮這樣的案例比比皆是，他們的內心有一股強烈的需求，一心一意要爭取外界的肯定；這通常代表他 們的自信心異常低落。

本文作者是一位高階主管教練與管理顧問，他提醒企業主管：對頂尖人才這種追求賞識肯定、但自身通常並未覺察的需求， 如果不加以謹慎處理，他們遲早會心力交瘁，讓自己與公司兩敗俱傷。解決問題的關鍵在於：瞭解有哪些因素會讓頂尖人才表現優異。柏格拉斯提出幾種幫助頂尖人 才的方法，包括給予真心誠意的讚賞、協助他們設定工作界限、輔導他們與屬下融洽相處。透過這些做法，你可以讓原本就表現優異的員工成為更具效能的人才。 文章內容 珍妮以最優異的成績從哈佛商學院畢業，隨即進入一家大型廣告公司擔任創意總監。她快速晉升，職責愈來愈重，是大家公認的「明星球員」，也就是公司裡績效最 佳的A級人才（A player）。珍妮的待遇極為優渥，不少同事認為她的職位是最有發展潛力的。不過她還是暗中向人才市場投石問路。
珍 妮的問題在於，她覺得公司對她的肯定還不夠。她做每一件工作都全力以赴，超越標準。她的上司說她表現優異，這是他對員工的最高嘉許，但是珍妮並不滿足。於 是她更努力工作，卻還是得不到更多讚美，這讓珍妮愈來愈不能忍受。最後，她決定跳槽到一家競爭對手公司，不過她也承認，新工作的挑戰性不如以往。這對珍妮 與原公司都是得不償失。
並非所有明星球員都像珍妮這麼脆弱。有些人不需要公司特殊關照，就可以大放異彩；有些人則天生擁有自信、才智，又合群，在 攀登到職場頂峰時仍然保持優雅的風度與身段。這樣的員工當然是公司的瑰寶，他們也會有自己的挑戰與風險。但每位主管都知道，能夠自我調適的畢竟少之又少， 像珍妮這樣的案例則比比皆是。明星球員內心有一股強烈需求，一心一意爭取外界肯定，這往往反映了他們的自信心異常低落。在他們不自覺追求肯定的同時，如果 主管不謹慎處理，遲早會看到他們心力交瘁，讓自己與公司兩敗俱傷。
他們的特質
聰明、高競爭力，卻沒安全感
當然，主管並不是心理治 療師或高階主管教練，也不必扮演這類角色。不過，如果你能瞭解是哪些因素讓你的部屬表現優異，對公司會很有幫助。我協助過三十多位企業執行長、十幾位營運 長與十來位律師事務所的經營合夥人，我發現成就卓越的人往往會有幾種行為模式，值得企業主管參考，讓主管更瞭解如何有效管理這類明星球員。
提到 「明星球員」，大多數人心中都會浮現相當一致的形象，他們擁有「成功必備的基本要素」，是任何組織中最野心勃勃、精明幹練的一群成員。但是，許多最傑出的 人才外表看起來自信滿滿，甚至趾高氣昂，其實內心相當缺乏自信。曾擔任管理顧問業龍頭麥肯錫公司（McKinsey & Company）總經理的隆恩．丹尼爾（Ron Daniel）接受《財星》（Fortune ）雜誌訪問時說：「真正的競爭不在於爭取客戶，而是爭取人才。我們徵才的標準是：第一，聰明絕頂；第二，缺乏安全感，因此衝勁十足；第三，好勝不服輸，充 滿競爭力。」換句話說，許多明星球員是缺乏安全感的高成就者。他們通常畢業於名校，一路囊括大小獎項。是，他們既然這麼聰明又充滿競爭力，為什麼還會如此 缺乏安全感？
(oh my: 我就是覺得這段話有趣^^)

他們的困境
逼迫自己從A+進步到A++
我觀察許多明星球員之後發現：童年經驗影響重大。通常這些精英的成長 環境很嚴格，他們從來不會平白無故得到他人肯定。例如，他們成績優異，父母親不但不讚美，反而說：「你可以表現得更好。」這種反應不但不能鼓勵他們，反而 會造成傷害，這些精英會更努力拚命，追求一個可望而不可及的目標。心理學家安娜．佛洛伊德（Anna Freud）與其他學者曾經研究在這種環境下成長的兒童，發現他們後來都會出現極為苛刻的超我（superegos）。起初壓力來自外界的權威型人物，後 來也開始對自己與他人施壓。例如，已故英
國首相溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）的父親有虐待傾向，他卻很崇拜父親。這使得邱吉爾成年之後，每天睡前都會嚴厲地自省：「我召開軍事法庭審判自己，檢查自己今天是否有所成就。」
邱 吉爾並不是特例。明星球員經常扮演父母的角色，對自己苦苦相逼，每接一項新工作，就要創造更好的績效。我認識一位傑出律師，有一年他的年度考績優異，他不 但不高興，反而擔心地向妻子大聲抱怨說：他有些工作只得到「優秀」的評語，而不是「卓越」。大多數人都會覺得，對上司的讚美用詞這麼斤斤計較，不是太鑽牛 角尖、太奇怪了嗎？尤其這類受獎員工硬是要區分A+與A++的不同，更會讓人覺得他們何苦來哉。然而，容易受傷的精英這麼注重評判者的言詞，是因為他們從 小就習於察言觀色，以判斷自己是否達到父母親的期望。
要如何才能擺脫這種自我傷害的行為？提出「自卑情結」（inferiorityc ompl e x ） 和「優越情結」（superiority complex）的心理學家艾佛烈．阿德勒（AlfredAdler），早在大約一百年前就提出過解釋。阿德勒認為，人類最基本的需求就是追求優越感。這 種需求源自童年初期無所不在的自卑感，因為那時我們渺小無助，必須依賴他人才能生存。如果能妥善處理這種自卑感，就能擁有調適均衡的生活。但是，如果權威 型人物扼殺了我們克服自卑感的努力，自卑情結就會油然而生，導致自戀的誇大心態，終生揮之不去。阿德勒指出，一個人只要帶有自卑情結或者優越情結（他認為 兩者其實是一體的兩面），永遠都不會滿意自己
的成就。
我聽過一種說法：「有些人一輩子懷著優越感，有些人一輩子感覺自己是個可憐蟲。自戀 狂則一輩子認為自己是優越的可憐蟲。」我們可能以為，明星球員的優越感是莫大的恩賜，讓他們在別人面前散發強大自信。但是，那些自認活得像「優越可憐蟲」 的人永遠處於焦慮狀態，總是擔心自己其實不如別人。因此你必須先協助這些頂尖人才處理過度膨脹的優越感，他們才能夠面對內心深處自我價值低落的問題。

他們的偏執
凡事拚命，不設工作界限
明星球員面臨的最大挑戰之一，就是無法為自己設定工作界限。面對無所適從的模糊要求時，一般人都曉得如何暫緩行動，思考下一步，但是缺乏安全感的高成就者則不然。他們總想超越常人預期，跨出自己熟悉的工作領域，贏得眾人的肯定。
比 方說，我認識一家保險公司的明星球員，有一回，上司要他從過去五年公司賣出的保單中，找出幾張最優質的保單當作範本，結果他竟然看遍公司過去25年賣出的 保單才罷休。這樣超出預期的努力或許能令上司印象深刻，但在時間運用上未必合乎效率。另外，當消息在企業內部傳開後，可能會造成不必要的困擾，因為其他人 也會有樣學樣，以走偏鋒的方式博取上司青睞。
從這些明星球員潛意識的動機來看，他們熱中取悅他人的行為其來有自。如果一個人在成長過程中得到的讚 美，都是讚美者仔細衡量之後才說出口的，那麼他多半不會挑戰外在規範，總是循規蹈矩。明星球員總是想討好有影響力的人，以便「知道」如何行事，因此當工作 要求含糊籠統時，他們往往不知道如何釐清。我們舉例說明。唐娜是一家知名顧問公司的明星球員。一位高層主管請她主持一項重要的研究專案，唐娜全力督促團隊 成員，提出報告，用心遠遠超越其他研究團隊。事後唐娜暗示上司她並沒有得到應有的讚許，對方卻說：「沒有人要求妳做這麼多。」比較明智的上司應該早就知 道，唐娜的問題是無法設定工作界限，需要他的協助，他實在不該再火上澆油。
當然，有些公司的商業模式就是需要這種追求超高成就的作風。一流的律師 事務所、管理顧問公司與投資銀行都會提供高薪與誘人機會，要求員工為公司賣命工作。不過，這些公司的員工都很瞭解公司的做法，公司不斷培養明星球員，同時 到頂尖的商學院與研究所徵才，取代原有的明星球員；這些新進成員能進入知名公司，真是求之不得。最理想的情況是，經驗豐富的明星球員在心力交瘁之前另謀高 就，不過他們的卓越表現已讓公司受益良多，而他們的履歷表上也多了一項輝煌的資歷。然而，這種營運模式並不適合大部分的企業，因為它們很難招募到明星球 員，就算招募到了，也得千方百計才能留住這些人才，保持得來不易的競爭力。在這些求才若渴的企業中，無法設定工作界限的明星球員到最後都會懷著挫折感與憤 怒拂袖而去，少有例外。不幸的是，除非你的公司屬於麥肯錫或高盛（Goldman Sachs）這種等級，否則要找人遞補這些頂尖人才，真的會耗盡你的心力。

他們的傲慢
不把「小人物」放在眼裡
明星球員與上司相處融洽，這對雙方都好。他們從小就必須討好望子成龍的父母，很早就學會如何與權威型人物相處融洽。在求學期間，明星球員往往是老師的寵兒；進入企業界之後，他們還是能博得上司的好感。
遺憾的是，這類人才通常不懂得善用上司對他們的寵信，因為他們潛藏的脆弱本質會讓他們對職位較低的同事不友善（他們通常認定這些同事才能較差）。
明星球員往往會盡量避免與低階同事互動，
除 非上司要求他們這麼做。就算有互動，他也可能陽奉陰違。這種態度會使明星球員與低階同事打交道時問題百出。他多半瞧不起這些同事，百般挑剔他們的工作；而 他們也對明星球員懷有戒心，反擊他的批評，結果明星球員變得更傲慢，試圖強化自我。例如，明星球員不僅會指出對方眼前問題所在，還會翻出幾個月前的舊帳， 列舉一連串錯誤，暗指這些同事向來就表現欠佳。最後造成惡性循環，許多明星球員的事業也因此觸礁，他們的上司終會看出問題癥結，知道這些明星球員會讓團隊 齟齬叢生，無法正常運作。
一位廣告公司副總裁在公司裡的外號是「傲慢的丹恩」，因為他向來不把低階同事看在眼裡。丹恩表現優異，深受上司器重，但 是他經常巧妙地打壓低階同事。例如，在工作團隊的每週會議裡，丹恩掌控全場，批評其他成員的理念。然而會議一結束，他立刻寫備忘錄給執行副總裁們，將團隊 裡最傑出的想法據為己有。
拜丹恩之賜，每一位高級主管都能即時掌握公司裡最新的想法。然而，丹恩的團隊成員發現他會剽竊同仁的構想，於是要求撤換 領導人。主管允許丹恩繼續完成手上的專案，但是他對「小人物」的頤指氣使，在公司內很快就廣為人知，許多部屬拒絕與他合作。他對低階同事的鄙夷態度成為他 自己職涯的致命傷。後來公司出現升遷機會，丹恩沒有雀屏中選，從此在職場原地踏步。

你要判斷
得對頂尖人才讓步多少
管理明星球員看似不易，其實並沒有那麼困難。最大的挑戰就是要知道這些精英潛藏著上述那些脆弱本質。只要運用幾項簡單而明確的準則與技巧，幫助他們克服缺點。
與明星球員打交道的時候，首先你一定要認清自己對他們的感覺。面對這些人的才華、聰明與想像力，恐怕很難不產生妒意。加上他們總是一副自信滿滿的樣子，更令人難以忍受。但是，你必須認清並控制自己的感受，才能夠有效管理這些高成就者。
明 星球員一心想要凸顯自我，很容易引人注目。記得有一次我參加一場會議，會中有一位非常優秀的稽核主管，他屢次打斷財務長的發言，補充自己的專業見解。會議 結束之後，這位稽核主管看著財務長，顯然想得到一番讚許。但是，財務長卻看著我說：「明知要靠天才完成任務，但要賞識天
才真的很難。」
這 倒不是說要讓頂尖人才爬到你頭上，予取予求，有時候你還是得壓一壓他們的氣焰。畢竟你才是主管，公司或單位的全盤策略由你作主；你還得確認每一位成員都能 貢獻所長，為大局著想。你的挑戰是，判斷可以對明星球員讓步多少，而不會損及整體利益。通常主管在踩煞車之前，還有很大的讓步空間。以一流的運動教練為 例，在無關緊要的小事情上，他們幾乎讓頂尖選手予取予求，這些明星球員感念在心，因此積極奉行教練的戰略。就企業界而言，明星球員能吸引其他精英進入團 隊，畢竟大家都想加入贏家的行列。因此，只要你能夠滿足明星球員巨大的需求，他們就可以成為公司招
徠人才的活招牌。

你要賞識
為他們量身打造讚美的話
明 星球員在情感發展過程中，並沒有在適當階段得到適當的讚美，因此他們很難真正心領神會別人的稱讚，主管必須不斷讚美。當然，主管每天要反覆稱讚這些人才， 難免會感到厭煩，很容易老調重彈。但是空泛的讚美猶如空包彈，明星球員不會被虛情假意的說法愚弄，他們渴望與眾不同的讚美，來滿足潛意識追求的真正自尊。 主管有責任為他們量身打造讚美的話語，才能達到最佳效果。量身打造的讚美不僅要注意時機，更要講究內容，以充分切合明星球員的優異表現。他們渴望讚美，但 是如果讚美不夠真誠貼切，他們會覺得那
是敷衍之詞，嗤之以鼻。
表達真誠感絕不困難，避免誇張形容與陳腔濫調就可以。但是要為對方量身打造讚美之詞，絕非易事。每一位明星球員都有一些特性，這些特性決定他對各種人際互動模式的接納程度。
舉 例來說，一位主管請部屬到辦公室來，說她的工作沒問題，她很可能因此認定主管曾經考慮把她解雇。然而，主管應該多花一點時間觀察屬下的明星球員，傾聽他們 的特殊需求。有些人期望成為眾人目光的焦點，你就要公開讚美他們；有些人則期望個人特質受到賞識，你就應該毫無保留地讚美他們的特質。主管不妨釐清自己最 欣賞明星球員哪些地方，才更能體會他們需要哪些肯定。
許多主管擔心，過度讚美會讓他們恃寵而驕，變成無法駕馭的大牌員工。這種風險的確存在，但是就我的觀察，讚美還是比不讚美好；吝於讚美只會讓明星球員與主管漸行漸遠，他們更不可能和其他團隊成員順利合作。
就 算是認真為明星球員設計讚美之詞的主管，過了一段時間，也可能會不知不覺提高衡量成就的標準，開始強人所難。這是一種我稱之為「成功耐受性」 （success tolerance）(oh my: 在中國這叫鞭打快牛 ^^)的陷阱。正如同吸毒者或酗酒者會對毒性成分產生耐受性，必須不斷增加劑量才能飄飄欲仙；主管也會對明星球員優異的工作績效產生耐受 性。剛開始，他的表現總是令你嘆為觀止，後來你就對他的成就習以為常。他必須大幅超越以往的卓越表現，才能聽到你的讚美。組織中所有的人都可能遭遇這種狀 況，但是明星球員的問題會特別嚴重。
「成功耐受性」的唯一解藥就是要有自知之明，加以克制。其中有一種做法是擴大你讚美的範
圍。你不妨常常讚美明星球員在非主要工作領域的表現，這樣既可以滿足他對讚美的需求，也不至於過度讚美他在主要工作上的表現。
明星球員積極討好權威型人物，期待獲得讚美，主管必須對他們的績效期望設定上限，因為他們就是沒有辦法為自己設限。所有因心力交瘁而離職的明星球員，換工作之後幾乎都會重蹈覆轍，除非遇到一位知道如何協助他們的主管。

你要設限
發派工作前，先說清楚講明白
設定界限的一個好方法就是讓這些頂尖人才協助你建立工作小組、擬定專案架構，或者調整營運計畫。接著一定要問他們，完成這些額外工作之後，他們想要得到什麼獎勵。用這種方式跟明星球員合作，你就不會拱手讓出部門策略管理的大權。
另一項協助明星球員設定界限的有效技巧是一種心理治療方法，能幫助一個人深入瞭解自己的行為。主管與其直接問：「妳為什麼要這麼鞠躬盡瘁？」不如換一種問法：「是誰要你扛下這麼多工作？」
從心理動力學（psycho-dynamic）的觀點來看，正確答案應該是「我的父母」。不過明星球員未必接受過密集的心理治療，因此她大概會說：「老闆，就是你。」
這時，有技巧的主管不妨回答：「我下次會注意，不要再逼你達到這麼高的績效標準。我還以
為我已經把標準降低了，我是不是說過什麼話，讓你覺得我並沒有降低標準？」一定要討論彼此的期望，主管要讓明星球員明白，他絕不希望自己的愛將心力交瘁，他們可以不必一再超越自己。
其實，苛求完美的明星球員，最應該聽從英國作家切斯特頓（G. K. Chesterton）的明智建議：「一件事如果值得去做，就算搞砸了也沒關係。」這種建議會讓B級或C級人才闖下大禍，對明星球員卻很有用。

你要拉攏
讓他們懂得與團隊合作無間
上司一定要把共同努力列入明星球員績效衡量的標準，這些戰將型的人物就必須跟同事合作，才能達成共同目標。不過，主管對這種作法的效果不應期望太高，畢竟這種治療法只能治標，不治本，你不能期望明星球員全心接納才能平庸的同仁。
以 往不曾與團隊合作的明星球員，不太容易接受運動競賽中「犧牲小我、完成大我」的團隊精神。想讓這些人與同事攜手合作，比較有效的做法是以其他明星球員的失 敗作為前車之鑑。例如，前美國職業籃球的知名球星鮑伯．麥卡度（BobMcAdoo）雖然球技精湛、獲獎無數，但卻是出了名的不合群，幾乎斷送了籃球生 涯。這種做法可以讓明星球員明白獨來獨往的缺點，不會覺得主管是在批評他本人。
主管千萬不要公開談論明星球員的缺點，那會加深他的不安全感，讓他 待不下去。如果主管謹慎地讓心理脆弱的明星球員體會「感同身受的失敗經驗」（sympathetic failure experience），那麼他們大多能夠認清，即使無法全心接納團隊成員，「利用」團隊成員也會有好處。別指望他們會展現真正的袍澤精神，這種方法的目 的並不在此。如果你能讓明星球員明瞭，就算是勉強配合團體合作，也比獨斷獨行的後果強得多，他們就會改進對待低階同事的態度。
最後一種方法，也是優秀的運動教練成功管理一流選手的做法：網羅一流選手來輔佐教練。讓
明星球員當隊友的助理教練，而不是當菜鳥的輔導
員，不僅保持他高於隊友的地位，也讓他與教練平
起平坐，在更高的位階上發揮所長。
沒 有人會記得誰是偉大的輔導員，所以這些自我中心的明星球員不會有興趣當同事的大哥哥或大姊姊，提攜後進。他們期望與優秀人才為伍，但自己要在其中脫穎而 出；同時，他們也渴望成為上司的接班人。追求高成就者會認為升遷表示公司正在培養他，準備讓他接掌高位。他的確有機會高升，如果他擔任助理教練相當稱職， 未來的晉升機會大增。明星球員如果能夠這麼想，通常就會更願意放下身段，與其他同事和睦相處。

你要捨得
有時，放他們走才能雙贏
大 部分主管遲早都會遇到一個考驗：面對難以管理的明星球員。有時主管會想，為什麼不乾脆放棄屬於A級人才的明星球員，改用A-與B+級人才組成團隊？但問題 並不是那麼單純。明星球員就算有些問題，依然可以對公司有重大貢獻。研究顯示，80％的企業利潤來自20％的員工，也就是那些高成就的明星球員。當然，有 時明星球員的問題過於嚴重，不值得主管繼續花時間與精力在他們身上。這時主管不如鼓勵他們另覓良機，為個人與組織創造雙贏。不過，明星球員通常對公司的獲 利影響極大，如果主管能好好管理他們，公司的業績會成長數倍以上。

史蒂芬．柏格拉斯
（drb@berglas.com）
高 階主管教練（executive coach）與管理顧問，曾經在哈佛大學醫學院精神病學系任教長達25年。他出版過四本專著，探討成就卓越者如何面對成功，代表作是《重燃熱情：成功人士 戰勝心力交瘁的秘訣》（Reclaiming the Fire:How Successful People Overcome Burnout , Random House,2001）。
(oh my: 本篇可對應本BLOG中的: "留住人才十一種祕密武器"、"如何讓人們說真話"
哦對了,為什麼這篇文章會列入精華區呢? 嗯,因為尖銳、現實、深刻,而且有種大亨小傳式的幽默感~ 嗯,這樣的評價會不會太高啊,我反省反省,..可能最近談的事感同身受吧~)