07/12/29
前天有個老朋友問到我對於勞動合同法的看法,
那時候瀟灑的講,沒什麼好怕的,怕的是喚起員工的維權意識,其實啊..
工廠做了很多的研究而且出了很多相應的對策,
雖然很多人表示這是個不合時宜的合同法(太先進),但也間接地督促企業去完善自己的規章制度,
希望大陸能夠更法治,一視同仁,
但前提是,大家的素質能夠更提升...
(相對於網路上的專文討論顯得太簡單了,但是未嘗不可呢~^^,,哦對了在這有很多相關討論: 台商小棧-勞動合同法專輯)
2007年12月29日 星期六
2007年12月17日 星期一
好人，不等於好領導人
大師輕鬆讀》好人，不等於好領導人
■ 本文摘錄自《大師輕鬆讀》162期
【5分鐘摘要】政治正確，不正確！
受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。但許多企業也因為政治正確的企業文化，而欲振乏力、奄奄一息。這一切都肇因於 政治正確，為了追求和諧而犧牲真理，為了順從而犧牲創意，寧可模仿而不願創新。政治正確只為了不讓差勁員工有受冷落的感覺，卻拖累優秀員工的表現，讓公司 淪為二流企業。應該建立績效導向的制度，並且用績效至上的文化，取代政治正確的觀念。
要揚棄政治正確的企業文化，須做到以下幾件事：
不要想討好每一個人：不要當軟腳蝦，要設定明確而清楚的目標，並明白告訴員工你對工作的要求、考核績效的時間和評量績效的方式。然後，必須大方獎勵完成任務的員工。
建立活化組織的績效主義文化：讓績效不彰的員工繼續留任，就是浪費組織的資源。優秀的員工會先把一切看在眼裡，接著會失去奮鬥的動力，最後就會另謀高就，跳槽到會重視並且要求員工有傑出表現的企業。
不要被帳面數字蒙蔽：訂定具體的成長計畫，讓員工有所依循，以免員工為達目的不擇手段。
據實以告：員工需要了解自己在主管心中的評價。優秀員工不會因為你告訴他們實話而生氣，反而會因為你顧左右而言，而感到挫折。直截了當地告訴員工你對他們的評價，可以激發員工最大的潛能，追求績效表現。
勇於挑戰傳統觀念：要能獨立思考，避免下列三種常見的企業迷思：執行長一定要很出風頭、組織規模愈大愈好、員工一定會以大局為重。
別管多元化，績效至上：許多企業都會實施「平權措施」，本意良善，卻會傷害組織的公平性。
不只要贏，還要主宰市場：時時做好準備，讓組織、員工和自己都處在備戰狀態，才能站上頂峰。
員工表現脫軌時，當面說清楚：要改變員工的行為，就必須改變行為必須承擔的後果。
//
在http://www.twgocn.com/viewthread.php?tid=5011的回應中也提到:
子曰：“君子和而不同，小人同而不和。” 子貢問曰：“鄉人皆好之，何如？”子曰：“未可也。”“鄉人皆惡之，何如？”子曰：“未可也。不如鄉人之善者好之，其不善者惡之。”
(本篇後面提到杜拉克曾說：「領導不是階級、特權、職稱，也不代表金錢，領導是責任。」,也對應到我回家對寶寶說的第一句話,要有責任,要有國際觀,見07/12/27 diary)
(
oh my:
戰國策也講: 人主賞所愛,罰所惡; 明主則不然,賞必有功,刑必有罪;
嗯,平均的獎勵就是安慰獎,雖然之前有被這種想法說服過,
但有時候決策就是要有點偏見...這是高手會認同的做法.
)
■ 本文摘錄自《大師輕鬆讀》162期
【5分鐘摘要】政治正確，不正確！
受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。但許多企業也因為政治正確的企業文化，而欲振乏力、奄奄一息。這一切都肇因於 政治正確，為了追求和諧而犧牲真理，為了順從而犧牲創意，寧可模仿而不願創新。政治正確只為了不讓差勁員工有受冷落的感覺，卻拖累優秀員工的表現，讓公司 淪為二流企業。應該建立績效導向的制度，並且用績效至上的文化，取代政治正確的觀念。
要揚棄政治正確的企業文化，須做到以下幾件事：
不要想討好每一個人：不要當軟腳蝦，要設定明確而清楚的目標，並明白告訴員工你對工作的要求、考核績效的時間和評量績效的方式。然後，必須大方獎勵完成任務的員工。
建立活化組織的績效主義文化：讓績效不彰的員工繼續留任，就是浪費組織的資源。優秀的員工會先把一切看在眼裡，接著會失去奮鬥的動力，最後就會另謀高就，跳槽到會重視並且要求員工有傑出表現的企業。
不要被帳面數字蒙蔽：訂定具體的成長計畫，讓員工有所依循，以免員工為達目的不擇手段。
據實以告：員工需要了解自己在主管心中的評價。優秀員工不會因為你告訴他們實話而生氣，反而會因為你顧左右而言，而感到挫折。直截了當地告訴員工你對他們的評價，可以激發員工最大的潛能，追求績效表現。
勇於挑戰傳統觀念：要能獨立思考，避免下列三種常見的企業迷思：執行長一定要很出風頭、組織規模愈大愈好、員工一定會以大局為重。
別管多元化，績效至上：許多企業都會實施「平權措施」，本意良善，卻會傷害組織的公平性。
不只要贏，還要主宰市場：時時做好準備，讓組織、員工和自己都處在備戰狀態，才能站上頂峰。
員工表現脫軌時，當面說清楚：要改變員工的行為，就必須改變行為必須承擔的後果。
//
在http://www.twgocn.com/viewthread.php?tid=5011的回應中也提到:
子曰：“君子和而不同，小人同而不和。” 子貢問曰：“鄉人皆好之，何如？”子曰：“未可也。”“鄉人皆惡之，何如？”子曰：“未可也。不如鄉人之善者好之，其不善者惡之。”
(本篇後面提到杜拉克曾說：「領導不是階級、特權、職稱，也不代表金錢，領導是責任。」,也對應到我回家對寶寶說的第一句話,要有責任,要有國際觀,見07/12/27 diary)
(
oh my:
戰國策也講: 人主賞所愛,罰所惡; 明主則不然,賞必有功,刑必有罪;
嗯,平均的獎勵就是安慰獎,雖然之前有被這種想法說服過,
但有時候決策就是要有點偏見...這是高手會認同的做法.
)
2007年12月12日 星期三
台積電-蔣尚義 用「人和」特長挑大局
蔣尚義 用「人和」特長挑大局
接下台積電轉投資的采鈺和精材科技兩家公司的董事長， 蔣尚義為何能讓張忠謀倚重至今？
最早在台積四廠，也就是R&D Fab（研發工廠）任職的謝建成，早在一九九七年「蔣爸」到台積電任職時，就與他互動深刻。
謝建成回憶，「蔣爸」為了將研發與生產緊密串連，經常親自跑來生產線找人溝通，「其實只要指派他團隊成員之一過來就可以了，」謝建成印象深刻地說，還有一次，「蔣爸」為了一項研發技術能夠快速生產，甚至在某個星期天親自打電話給謝建成，「整整討論了一個早上，」他說。
2007年12月9日 星期日
說故事領導力
說故事領導力 故事有多大威力？ 身為領導人，如果會說故事，就能激勵部屬、打動合作伙伴、吸引投資人，讓事業更上層樓。 怎麼把故事說好？ 能扣人心弦、贏得人心的故事有四個特色： 忠於講述者、忠於聆聽者、切合情境、傳達使命。
//
自古以來，大家都知道，精采的故事有扣人心弦、激勵眾人的效果。
而身為領導人，更應該會說故事，只要故事說得好，就能激勵部屬、打動合作伙伴、吸引投資人，讓事業更上層樓。
本文作者彼得．古柏的本行，就是要創造動人的故事，他帶領過多家娛樂業公司，包括新力影業、寶麗金與哥倫比亞影業，並擔任「雨人」「蝙蝠俠」與「紫色姊妹花」等多部知名電影的製片人。
在本文中，他提供一個方法，可以有效發揮說故事的威力。
古柏指出，講述者要讓聽眾如醉如痴，必須從四個層面來發揮：
忠於講述者，也就是在故事中納入講述者深信不疑的價值觀，真誠坦率地表達出來；
忠於聽眾，也就是充分體認聆聽者的需求，讓他們感覺故事與自己切身相關，值得花時間聆聽；
切合情境，無論是面對兩千名客戶的正式演講，還是與一個同事小酌一番的閒話家常，都能切合當時的情境場合，同時保有即席發揮的彈性；
傳達宗旨，講述者以熱情傳達故事中的奮鬥事跡，促使聆聽者產生共鳴，願意出手相助。古柏在娛樂業歷練多年，曾特地舉行一場晚宴，向各行各業的說故事專家請益。他提出的建議彌足珍貴，並從企業界與其他領域援引許多成功案例。
其中最精采的，可能就是古柏本人的經歷，他曾經遠赴古巴首都哈瓦那，在一艘船上運用即席發揮的故事，很難得地說服了卡斯楚同意他的拍片計畫。
//
我的本行，就是創造扣人心弦的故事。身為電影製片人，我必須了解故事怎樣才能打動觀眾：為什麼有些故事一推出就能締造票房佳績，有些故事卻無法引起共鳴。 我很幸運，能和全世界最有才華的說故事的人共事，從這些導演、小說家、編劇家、演員與製作人，萃取出精彩故事的神奇要素。當然，要製作出賣座電影還是很不 容易，我也失敗過很多次，但這些經驗仍然很有價值，至少讓我更能掌握故事的核心要素，懂得運用故事的威力。
在 我開創事業與領導管理方面，故事的威力也極為重要。多年心得累積下來，我發現有一種能力非常重要：在企業經營管理的各個層面，我們必須要能暢談自己或公司 的故事。無論是在企業生態的哪一個環節，說故事的能力都會派上用場：優秀的業務員利用故事凸顯商品；成功的部門經理以故事說明「短暫犧牲換來長期成功」的 道理，激勵團隊成員付出超乎平常的努力；卓越的執行長藉感情豐富的故事闡述公司使命，吸引投資人與合作伙伴，訂定高遠的營運目標，激勵員工共同努力。
巧妙的故事甚至能發揮出人意料的效果，在山窮水盡之際反敗為勝。
一場豪賭：直搗禁區
1980 年代中期，我任職於寶麗金公司（PolyGram），製作了「海洋探險」（Oceanquest）系列的電視節目，邀集從南極洲、墨西哥下加利福尼亞州 （Baja California），到大洋洲密克羅尼西亞（Micronesia）的潛水專家與科學家，拍攝他們的海洋探險壯舉，主持人之一是前環球小姐曉恩．魏瑟 莉（Shawn Weatherly），她是電視新人，在節目中代表的是觀眾觀點。
其中有一集特別重要，關係到整個節目的成敗。我們計畫 深入古巴首都哈瓦那（Havana）的港灣禁區，從16世紀以來，無數大型帆船與海盜船穿梭當地，運送寶藏。只是有個問題：美國政府與費德爾．卡斯楚 （Fidel Castro）的共產黨政權，都不樂見美國團隊到哈瓦那港灣禁區拍片。
我們極力表明節目的宗旨純屬科學與和平，在兩位前國 務卿亨利．季辛吉（Henry Kissinger）與亞歷山大．海格（Alexander Haig）的協助下，我們爭取到美國國務院的批准。不過，我們沒把握古巴政府會同意進行水底攝影。但我們決定來一場豪賭，選擇相信可以獲得許可，於是就航 向古巴。抵達哈瓦那的海明威碼頭（Marina Hemingway）後，我們架好裝備，先拍攝了幾個海面的場景，一面等候哈瓦那當局的回音；批准與否，關係到數百萬美元的沉沒成本（sunk cost）是否會付諸流水。
一位古巴官員終於出面，帶來令人意外的消息：卡斯楚本人對我們的節目計畫很感興趣，要親赴港灣視察（後來我們才知道，卡斯楚很重視環保議題，而且熱愛潛水）。
我們問那位官員：「我們可以利用這次機會，當面請求他准許在港區攝影嗎？」
他聳聳肩不置可否：「主席只停留十分鐘，不過你們還是可以表達想法。只是要切記兩件事：不准索取簽名，也不准贈送禮物。」
臨場發揮：說服卡斯楚
當然，我們先前已經把詳盡的計畫資料提交給古巴駐華府辦事處，不過，那畢竟只是一些沒有情感、生命與戲劇性的枯燥文件，難怪會被哈瓦那當局草草敷衍打了回票。現在有機會和卡斯楚見面，我可不希望重蹈覆轍。
我 們私下幫卡斯楚取了個代號：涼風（Cool Breeze），「涼風」大駕光臨時，後面跟著大批隨從。為了盡可能增加與他互動的機會，我們在主船甲板上陳列最先進的裝備：水下載具、潛水衣、高科技攝 影機。「涼風」果然對這些東西印象深刻，不過他最感興趣的，似乎是魏瑟莉的熱忱歡迎，這位小姐仍然穿著當天拍片的泳裝。
拉近彼此距離後， 我開始述說哈瓦那港的故事，談到好幾個世紀以來，它都是全球商業、外交、陰謀與戰爭的中心。早期赴新大陸的探險家一心追求財寶，哈瓦那既是西班牙貿易帝國 的重鎮，又位居「墨西哥灣之鑰」的戰略要衝，是進行奪寶大作戰的必經之地。當年哈瓦那港口是轉運樞紐，將美洲的黃金源源不絕送往西班牙王室。海盜、民間武 裝船隻（privateer）、間諜、彼此敵對的帝國軍隊（包括英國皇家海軍）縱橫當地海域，搜尋戰利品，探索軍事與經濟祕辛，爭相擴張勢力範圍。我向卡 斯楚解釋，我們會運用最先進的科技，把古巴的歷史呈現在全球電視觀眾面前。
在我侃侃而談的時候，卡斯楚一邊把玩各種裝備，一邊聆聽我的敘述，對哈瓦那港的過去流露濃厚興趣。最後我打破官僚成規，將一顆七吋長、五吋寬的巨齒鯊（megalodon）牙齒送給卡斯楚，這種史前鯊魚曾經縱橫哈瓦那海域。
結 果如何？卡斯楚總共待了四個小時，並且允許我們到哈瓦那港的任何地點拍攝。後來，我們拍了好幾個小時精彩的電視影片。我以哈瓦那為主題臨場發揮的故事大獲 成功，說服了他。那天我提醒卡斯楚：「海洋屬於全體人類，歷史也是如此。您是哈瓦那歷史的守護者，該由您來決定是否與全世界分享它的故事。」
對我 來說，哈瓦那的經驗既不是頭一遭，也不是最後一回。我從中汲取了一些基本觀念，希望協助人們運用故事的力量來實現目標，創立成功的事業。當然，故事有很多 種表現形式，可以用舊式語法寫下文字，也可以是數位特效製作的電影。但本文討論的故事形式，是以我對卡斯楚運用的類型為主：由一位講述者，對一位或多位聽 眾口述故事。無論是午餐時間對一群同事或客戶的談話，或是有上萬與會人士聆聽的正式演講，精彩故事的祕訣其實大同小異。
兩個誤解：故事失色
為 了找出說故事的祕訣，不久前我舉辦了一場餐會，邀集企業界、教育界和娛樂圈的領導人與說故事專家，交流說故事的心得。那是一個美好的春日夜晚，在我洛杉磯 的家中，各方嘉賓共聚一堂，桌上擺滿山珍海味，洛城燈光在山腳下閃爍，大家沉浸在源源不絕的各種點子中。賓客都擁有豐富的人生經驗，隨著美酒一杯接一杯， 各種笑話、故事與見解紛紛出籠。儘管大家的背景不盡相同，我發現我們不斷重覆一個主題：決定故事有沒有力量、講述者能不能打動聆聽者，一個很關鍵的要素在 於故事是否真實。
進一步說明前，我要先釐清兩個和說故事有關的錯誤觀念，這兩個觀念在企業界相當盛行。
故事，不純屬娛樂
第一個誤解是，許多人認為說故事純屬娛樂。其實故事除了博君一笑外，還有教導與帶領的功能，這一直是人類文化固有的一部分。
這 一點可以追溯到久遠以前，好幾千年前的原始部落時代，巫師（shaman）映照著營火，記錄下部落的口述歷史；將部落的信仰、價值觀與規範，融入英雄、勝 利與悲劇的故事中。這些故事含有攸關生死存亡、部落永續綿延的經驗教訓，像是：「那天真恐怖，三位最勇敢的族人在大森林裡，遇到不知名的怪獸，沒有一個逃 出來。從那天起，我們就再也不到大森林打獵。事情經過是這樣的...」
說故事在今日社會具備類似的功能，而且功效非常強大，往往可以締造驚人的成果。對領導人來說，說故事是著眼於行動的，是一股力量，能將夢想轉化為目標，然後落實為成果。
故事，可兼顧事實
第 二個誤解是，許多人以為故事不太可能呈現真實性（authenticity），以為善於說故事的人可以天花亂墜胡謅一通，只要取悅聽眾，無需事實根據。好 萊塢向來被視為是真假難辨、虛實參半的世界，可以讓我們逃離現實，甚至真的操控我們逃離現實；好萊塢這種「浮華之城」（Tinseltown）的形象，更 讓人們覺得故事都不真實。但把故事說得精彩並不等於背離現實，不論在企業界還是其他領域，故事動人的力量，永遠來自故事本身與講述者的真誠。因此，在那天 晚宴討論會上，大家所見略同：評斷一個故事的標準之一，就是真實。
我把那場晚餐交流會的心得和理念，歸納出這樣的結論：動人的故事，必須在四個層面上呈現真實性。
真實要件1
忠於講述者
前文提過，真實性是講述者的關鍵特質。他必須密切配合自己的故事，從說話腔調、身體姿勢到公事包的擺放，各項因素都必須協同運作。最高明的現代巫師，知道自己深信不疑的價值觀是什麼，真誠坦率地透過故事表達出來。
好 市多（Costco）公司共同創辦人兼執行長吉姆．辛尼格（Jim Sinegal）常講一個生意上的故事，彰顯他創辦好市多秉持的價值觀。1996年，好市多銷售凱文克萊（Calvin Klein）牛仔褲的業績相當亮麗，當時一件售價29.99美元。後來有位精明的採購人員進了一批新貨，將價格壓得非常低。依據好市多嚴格的毛利控管原 則，這批牛仔褲的合理售價應該是22.99美元。好市多原本可以繼續以29.99美元的價格出售，一件褲子可以多賺七美元，然而辛尼格堅持將差價回饋消費 者，因為他相信，好市多會成功，就是重視顧客價值。直到今天，這個故事還在好市多公司內傳誦，充分傳達這家公司的價值觀。這個故事之所以打動人心，部分原 因正是它和原始講述者的人格特質相當一致。辛尼格向來自己接聽電話，年薪不過35萬美元（是大部分大型企業執行長薪酬的一小部分），員工的聘雇合約只有一 頁；這些做法，都是為了降低由顧客吸收的成本。
我在那場故事晚宴上，聽到奧斯卡獎得主、編劇家隆恩．貝斯（Ron Bass）以政治來打比方：「我鋪陳故事時，其實是在推銷我自己，我的本來面目。不論是在企業界或其他領域，每一位領袖都應如此。例如巴瑞克．歐巴馬 （Barack Obama），他的故事都在講他是什麼樣的人，包括與他相關的一切事物，甚至包括他的音容形貌：眼神接觸、搭肩的手、嗓音特色等等。」
講述者忠於自己，也代表他會表露與分享自己的情緒。大部分傑出講述者都會受到一股精神的激勵：「我希望你能體會我的感受。」動人的故事就是為了達到這個效果，故事中的訊息若與實際經驗息息相關，就會令人難以忘懷。
然 而，與人分享情緒並不容易。洛杉磯羅耀拉大學（Loyola Marymount University）電影電視學院院長泰莉．史瓦茲（Teri Schwartz）指出：「說故事的人必須要有慷慨寬容的胸懷。」為什麼？因為說故事的人難免會流露自己脆弱的一面，許多領導人、經理人、業務員與企業家 都不容易做到這一點。說故事的人如果願意坦誠自己的焦慮、恐懼和弱點，就能讓聆聽者感同身受，一起達到理解與心靈淨化的境界，進而採取行動。我對卡斯楚講 述哈瓦那港的故事時，甲板上擺著我們冒險運來的各種昂貴裝備，一切都得仰賴我說服這位大權在握的古巴領導人，那個情境充分凸顯我處於下風，但也展現了我對 這項高風險計畫的熱忱投入。
企業界說故事的人要克服的挑戰是：他傳達的訊息會短暫停留在聽眾的腦海裡，但他還必須進入聆聽者的心靈世界，觸動他們 的情緒感受。我們在心智上比較開放，但對心靈就會守護戒備，因為深知心靈擁有強大的力量。因此，贏得聽眾的理智贊同雖然是講述者的目標之一，但首要目標還 是聽眾的心靈。若要正中目標，讓聆聽者也心有戚戚焉，有眼光的企業主管在打造故事時，首先必須敞開自己的心靈。
真實要件2
忠於聆聽者
在 說故事的過程中，講述者與聆聽者之間彷彿有一份無形契約：講述者承諾，只要聆聽者有所期望，就會實現；聆聽者把自己的時間託付給講述者，相信對方一定會妥 善運用。對大部分企業界人士來說，時間是最珍貴的資源，講述者如果輕忽這一點，就會付出昂貴的代價。我所謂的「忠於聆聽者」，指的就是講述者履行他對聆聽 者的承諾。
優秀的講述者不僅要履行這份無形契約，最好還能「額外付出」。他會花時間了解聆聽者知道什麼、關心什麼、想聽什麼。然後細心雕琢故事的要素，巧妙呼應聆聽者的需求。他帶著聆聽者一起出發，展開一趟稱心如意的情感之旅。
這趟旅程，足以讓聆聽者的心理產生變化，這正是說故事的要旨所在。聆聽者必須處在好奇與懸疑的狀態中，急於知道故事下一步的變化，同時又能安心進行旅程，深信來到終點時一定不虛此行。
在講述故事的實務層面上，忠於聆聽者的原則衍生出幾項做法。
做法1：保持密切接觸
首 先，講述者應該先對尚未改變看法的人進行演練，藉此探測真正的聆聽者可能會有的反應。隆恩．貝斯認為這種做法很有幫助，他說：「我有個『故事開發公司』， 其中三到四位年輕女性組成一個『行銷部門』。我會對她們講述五花八門的新點子、場景、情節轉變、人物發展與堂皇論調。除了觀察她們的反應，更重要的是，研 究我自己對她們的反應。我未必會採納她們的建議，但一定會依循自己內在的深刻直覺。當我體會自己對別人感受與思緒的反應時，最能了解自己內在的深刻直 覺。」
企業領導人必須和聆聽者保持密切接觸，不能高高在上，也不必刻意逢迎，但一定要全心接納，才能帶領他們。用心為聆聽者鋪陳切合他們所需的故事，意味你必須繞過一條條死胡同，越過一道道障礙，才能走上康莊大道。
做法2：真誠面對情緒
其 次，講述者必須覺察聆聽者的情緒需求，並真誠面對。光是說清楚講明白還不夠，你還要烘托適當的情緒氛圍。講述者就是在從事「期望管理」 （expectations-management），必須引導聆聽者好好體會他所說的故事，讓他們既驚訝又滿足。在故事結束時，要讓聆聽者覺得：「我們 沒料到故事會有如此的發展和結局，但還是覺得很有道理。」因此，精彩的故事讓人事先無法全盤預知掌握，但事後看來卻言之成理。
做法3：讓聆聽者參與
第三點，講述者應該以互動的方式呈現故事，讓聆聽者感覺自己參與故事內容的營造。講述者必須願意讓出故事主導權，認清故事不是自己能一手掌控的，必須請求聆聽者協助。
編 劇家查德．何傑（Chad Hodge）在那場晚宴討論會中指出，無論故事情節是對壞人迎頭痛擊，還是事業卓然有成，互動的要訣就是「讓大家覺得自己是故事的主角。人人都想成為明 星，至少覺得那個故事是在向他個人傾訴，或者說的就是他自己。」企業領導人可以善用這股動力，嘗試在講述故事時，把聆聽者當成行動的核心人物。何傑建議： 「鼓勵聆聽者加入你的旅程、你的追尋，一起邁向終點、達成目標。」我與卡斯楚打交道的例子就是如此，我把故事重心聚焦於哈瓦那港的歷史脈絡，把卡斯楚置於 故事中心，視他為哈瓦那港今日的守護者。
史瓦茲院長也呼應何傑的理念：「把故事中的『我』轉化為『我們』，讓一群人或社群能夠結合起來，共享你的故事經驗，與其中的理念。」
以 莎莉．柯洛琪（Sallie Krawcheck）為例，她曾擔任美邦公司（Smith Barney，台灣分公司稱為花旗環球證券）執行長，目前則是花旗集團（Citigroup）旗下的全球財富管理部門（Global Wealth Management）的董事長兼執行長，年紀才四十出頭就擔當這個重任。柯洛琪聰慧過人，在金融服務業迅速崛起，升上高位，名聲非常響亮，也因此有些人 會對她心生畏懼。為了與旁人拉近距離，她常以平易近人的口吻，講述自己的故事，例如她在青少年時期就讀一所女校，當時她戴著眼鏡、牙套，穿著矯正鞋，總覺 得自己與同學格格不入，但也因此磨練出日後闖蕩職場不畏艱辛的本領。柯洛琪曾在記者會中說：「1980年代我在所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）雖然辛苦，但跟我七年級時的際遇相比，實在不算什麼。」
當你聽到柯洛琪以這種口吻描述自己的經歷，你也會感同身受，忍不住要為她喝釆打氣。如果你是她在花旗集團的部屬，一定會很樂意跟隨她的領導，在所不辭。
此外，同樣重要的是，企業領導人必須體認，聆聽者受到講述者引發的身體反應，也是故事與講述過程的一部分。集體的情緒反應，例如哄堂大笑、恐懼尖叫、沮喪嘆息與憤怒咆哮，都有感染別人的力量，講述者要學會訴諸理性與感性層面，來運用這種感染力。
故 事結束時，集體的情緒反應最為明顯。企業領導人以戲劇化與振奮人心的方式畫下句點，博得聆聽者喝采、起立與呼喊，營造出正向的情緒感染效應，聆聽者留下強 烈的情緒感受，為領導人呼籲的行動注入熱情。精彩的故事結尾，讓聆聽者記憶最深。因此，故事講述好壞的判斷標準，並不在於聆聽者離開時的心情愉快或難過。 重點是故事結尾必須帶來情感上的滿足，值得聆聽者珍藏的經驗，激發出強烈的「啊哈」感受，而不是只有黏乎乎的手指與不能吃的爆米花粒。
巧妙引導聆聽者的情緒反應，就能把故事的主導權轉移給聆聽者，讓他們與你志同道合，熱切傳揚你的訊息。
真實要件3
切合情境
第 一流的故事講述者，就算重述一個故事，也會變換方式。他知道每個講述過程都是獨一無二的，必須因應獨特的情境與場合需求。當你在講述自家企業的故事時，每 一次的呈現方式都不同。無論對象是會場中的兩千位客戶、行銷會議上的五百位業務代表、視訊會議中的十位股市分析師，或是一起小酌的三位執行長，你都要設法 讓故事切合當時的情境。說故事當時的情境背景，絕對是故事的一部分。以我對卡斯楚講的故事為例，它必須看起來好像很自然地產生，呼應海明威碼頭動人的歷史 背景（海明威正是20世紀最偉大的說故事的人之一），而我也確實做到這項要求。雖然材料是事先準備的，但從組織與表達的方式來看，這個別具一格的故事，的 確是在那天「首映」。
這裡似乎有個矛盾的現象。優秀的講述者會不厭其煩地準備，針對故事再三思考，反覆修飾。投資銀行家史考特．艾德森 （Scott Adelson）常運用故事來協助客戶在公開市場募集資金，他在我舉辦的晚宴中表示：「故事要說得好，先決條件就是一再講述、反覆練習。我們協助客戶到華 爾街找金主時，那些執行長與部屬團隊講述公司的故事動輒二、三十次，通常一次比一次進步，愈來愈能打動人心。」
彈性：隨時丟開講稿
但優秀的講述者也必須具備充分的彈性，隨時可以丟開講稿，視需要即興發揮。事實上，萬全準備與臨機應變是一體兩面。如果你對故事已經了然於心，自然可以即興發揮，不必擔心漫無頭緒或焦點模糊。
在 那場探討故事講述的晚宴上，科學家暨科幻小說作家簡崔．李（Gentry Lee）現身說法。他曾參加一場以外星人綁架地球人為主題的討論會，除他之外還有三位主講人，其中兩位聲稱自己曾遭外星人綁架，另一位是已故的哈佛大學精 神病學家約翰．馬克（John Mack），馬克對這類故事做過不少研究，並深信不疑。會場氣氛不難想見，兩位「人質」的故事多采多姿，活靈活現，甚至有聽眾起立鼓掌叫好。馬克聲稱他研 究過的其他許多案例，都可以佐證這些故事，讓氣氛更加熱烈。
李本來準備從科學家的角度，一步步拆解遭外星人綁架的故事，讓大家了解，想像力可以編織出真實無比、天衣無縫的幻想。但那天他看到觀眾正在興頭上，恐怕不會有興趣聽他的長篇大論，因此他當下決定避免正面對決，只用了一個令人吃驚的簡單觀點，就澆熄了這類故事的氣焰。
他 只說了這些話：「我的好朋友卡爾．薩根（Carl Sagan）常說：『不尋常的說法，需要不尋常的證據。』今天我們聽到了幾個精彩的故事，都是不尋常的說法。接下來，我只想指出需要不尋常證據的部分：有 好幾百人相信自己曾被外星人綁架，他們的說法和今晚我們剛聽到的故事大同小異。然而儘管有過這麼多疑似的案例，卻沒有任何一位當事人帶回任何一件物證，沒 有任何一樣工具、文件或酒杯出現，連一枚小小的頂針都沒有！既然連一點點實質證據都沒有，我們真的能相信這些超乎尋常的說法嗎？」
這番簡單明瞭、不假修飾、臨場發揮的說詞，給聽眾一記當頭棒喝，讓他們重新思考，徹底扭轉了會場的情勢。短短幾分鐘內，大部分聽眾都從深信不疑，變成深思熟慮的懷疑論者。
就訓練有素的講述者來說，自然產生、簡潔扼要的故事，可以達到巧妙又有力的效果。
真實要件4
傳達宗旨
優秀的講述者關注超越個人的使命，這個使命蘊含在他的故事中，藉由故事呈現自己的價值觀，也希望聆聽者採納成為他們的價值觀。因此，好的故事一定會傳達某種價值主張，讓聆聽者能夠受益。
故事的使命可能攸關社會國家，甚至影響全球局勢。例如，送太空人登陸月球，然後讓他們平安歸來；贏得冷戰，讓全球無數人民喜獲自由；遏阻地球暖化，拯救地球。
當然，使命不見得都那麼偉大，但總有一些重要性，是與講述者本人和聆聽者切身相關的。例如，挽救一家搖搖欲墜的企業，保住數百名員工的生計；在市場上引進了不起的新形態服務，提升顧客的生活品質。
無論故事的格局大小，講述者的職責就是要闡揚自己的使命，激發聽眾強烈的情緒感受，爭取他們的認同與支持。講述者的一言一行，都必須是為了傳達故事的使命。
優秀的講述者總是熱情洋溢，原因就在這裡。他們由衷相信自己的使命，講起故事來意義就格外豐富。我真心認為那部關於哈瓦那港歷史的電視節目相當重要，我們的所作所為超越了美國與古巴現實政治的糾葛，具有更深遠的意義，而且我們為了這個計畫不惜孤注一擲。
如 果忠於使命和忠於聽眾這兩項原則有衝突，應該優先考慮使命。領導人如果真正了解聆聽者，就可以贏得他們的信賴，睿智地加以運用，來實現自身的使命。但這並 不意味必須迎合聆聽者，講他們愛聽的故事，那樣做只會讓故事流於平淡貧乏，這個道理，好萊塢很清楚。事實上，講述者有時必須反其道而行。在我們研討故事講 述的晚宴上，HBO影業公司總裁柯林．卡蘭德（Colin Callender）透露，他們有好幾部最獲好評的電影，在試映時完全不被觀眾看好。
即 使是在今天這個憤世嫉俗、自我為中心的年代，人們仍然急於尋求超越個人的理念目標，因此講述者的角色非常重要，要為眾人提出可以信仰秉持、全力以赴的使 命。高瞻遠矚的企業領導人有如現代巫師，會善用人們想為高貴使命奉獻的渴望。任何領導人如果想運用故事講述的力量，對這點應謹記在心，務必要提出值得人們 奉行的使命。
穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）是當今最有創意的企業領袖之一，他在孟加拉創辦鄉村銀行（Grameen Bank），率先推行微型信貸（microcredit）運動，倡導為貧民提供小額貸款。尤努斯對有意參與的合作伙伴演講時，都會說下面這個故事，只是每 次的表達方式不太一樣：
「讓我真正體會何謂貧窮的人，是孟加拉一個村婦蘇菲亞．貝甘（Sufiya Begum），許多農村婦女的境遇都跟她一樣。她和丈夫，還有幾個稚齡子女，住在一間搖搖欲墜的土牆屋，茅草屋頂逢雨必漏。蘇菲亞為了填飽家人的肚子，整 天在泥巴地院子裡製作竹凳。但她的辛苦工作無法讓家人脫離貧窮，為什麼？」
（這個「為什麼」當然是明知故問。向聽眾提問，可以激發他們的好奇心，急著想聽到答案，而尤努斯一定會提供答案。）
「蘇菲亞和村子裡許多村民一樣，必須向當地金主借錢買竹凳原料，但對方開出條件：蘇菲亞製作的竹凳只能賣給他，而且價格由他決定。更不合理的是，他收取的利息高得離譜，少說也要週息10％，甚至高到日息10％。
「蘇菲亞並不是唯一的個案。我列了喬布拉村（Jobra）高利貸受害者的清單，一共42個債務人，借款總金額是856塔卡（taka），當時換算起來還不到27美元。身為經濟學教授，我真的好好上了一課！
「於是，我從自己口袋掏出27美元，幫助受害者脫離高利貸業者的魔掌。小小的行動讓這些人感激涕零，也讓我採取進一步行動。如果這麼一點錢就可以讓這麼多人這麼快樂，我為什麼不發揚光大？從此，我就有了使命。」
每 當尤努斯對銀行家、企業執行長與政府高官講述微型信貸運動的緣起時，那些聽眾總是大受感動，心情隨著故事的情緒氛圍起起伏伏。尤努斯的努力，為他和鄉村銀 行贏得2006年諾貝爾和平獎。每當尤努斯在尾聲中籲請大家伸出援手，為世界各地每個貧民提供他們負擔得起的貸款，聽眾的反應幾乎都是起立鼓掌，紛紛承諾 提供協助。
不變核心：心靈科技
從古老的巫師時代到現代，故事的形式不斷演變。從史詩、戲劇到小說，各種文體類型都用故事來激發政 治與社會行動。而科技的突破，例如，活字印刷、電影、廣播、電視與網際網路，都提供新穎的方法，來記錄、呈現與傳播故事。然而，最重要的並不是聲光特效， 或是數位革命中最重要的0與1，而是說故事的人讓聽眾發出的驚訝感嘆。先進科技是捕捉與傳送文字、影像與理念的絕佳工具，但故事的魔力，主要還是有賴講述 者的「心靈科技」（State-of-the-heart technology）。
歸根究柢，能夠觸動聆聽者情緒感受的話語和理念，才是故事動人力量的泉源。我們之所以能鼓舞、說服、激發、吸引與領導眾人，都要倚賴說故事這種口語敘事的傳統。
（閻紀宇譯自“The Four Truths of the Storyteller,” HBR, December 2007）
(oh my: 我的故事? 一直在製造中 ^^)
//
自古以來，大家都知道，精采的故事有扣人心弦、激勵眾人的效果。
而身為領導人，更應該會說故事，只要故事說得好，就能激勵部屬、打動合作伙伴、吸引投資人，讓事業更上層樓。
本文作者彼得．古柏的本行，就是要創造動人的故事，他帶領過多家娛樂業公司，包括新力影業、寶麗金與哥倫比亞影業，並擔任「雨人」「蝙蝠俠」與「紫色姊妹花」等多部知名電影的製片人。
在本文中，他提供一個方法，可以有效發揮說故事的威力。
古柏指出，講述者要讓聽眾如醉如痴，必須從四個層面來發揮：
忠於講述者，也就是在故事中納入講述者深信不疑的價值觀，真誠坦率地表達出來；
忠於聽眾，也就是充分體認聆聽者的需求，讓他們感覺故事與自己切身相關，值得花時間聆聽；
切合情境，無論是面對兩千名客戶的正式演講，還是與一個同事小酌一番的閒話家常，都能切合當時的情境場合，同時保有即席發揮的彈性；
傳達宗旨，講述者以熱情傳達故事中的奮鬥事跡，促使聆聽者產生共鳴，願意出手相助。古柏在娛樂業歷練多年，曾特地舉行一場晚宴，向各行各業的說故事專家請益。他提出的建議彌足珍貴，並從企業界與其他領域援引許多成功案例。
其中最精采的，可能就是古柏本人的經歷，他曾經遠赴古巴首都哈瓦那，在一艘船上運用即席發揮的故事，很難得地說服了卡斯楚同意他的拍片計畫。
//
我的本行，就是創造扣人心弦的故事。身為電影製片人，我必須了解故事怎樣才能打動觀眾：為什麼有些故事一推出就能締造票房佳績，有些故事卻無法引起共鳴。 我很幸運，能和全世界最有才華的說故事的人共事，從這些導演、小說家、編劇家、演員與製作人，萃取出精彩故事的神奇要素。當然，要製作出賣座電影還是很不 容易，我也失敗過很多次，但這些經驗仍然很有價值，至少讓我更能掌握故事的核心要素，懂得運用故事的威力。
在 我開創事業與領導管理方面，故事的威力也極為重要。多年心得累積下來，我發現有一種能力非常重要：在企業經營管理的各個層面，我們必須要能暢談自己或公司 的故事。無論是在企業生態的哪一個環節，說故事的能力都會派上用場：優秀的業務員利用故事凸顯商品；成功的部門經理以故事說明「短暫犧牲換來長期成功」的 道理，激勵團隊成員付出超乎平常的努力；卓越的執行長藉感情豐富的故事闡述公司使命，吸引投資人與合作伙伴，訂定高遠的營運目標，激勵員工共同努力。
巧妙的故事甚至能發揮出人意料的效果，在山窮水盡之際反敗為勝。
一場豪賭：直搗禁區
1980 年代中期，我任職於寶麗金公司（PolyGram），製作了「海洋探險」（Oceanquest）系列的電視節目，邀集從南極洲、墨西哥下加利福尼亞州 （Baja California），到大洋洲密克羅尼西亞（Micronesia）的潛水專家與科學家，拍攝他們的海洋探險壯舉，主持人之一是前環球小姐曉恩．魏瑟 莉（Shawn Weatherly），她是電視新人，在節目中代表的是觀眾觀點。
其中有一集特別重要，關係到整個節目的成敗。我們計畫 深入古巴首都哈瓦那（Havana）的港灣禁區，從16世紀以來，無數大型帆船與海盜船穿梭當地，運送寶藏。只是有個問題：美國政府與費德爾．卡斯楚 （Fidel Castro）的共產黨政權，都不樂見美國團隊到哈瓦那港灣禁區拍片。
我們極力表明節目的宗旨純屬科學與和平，在兩位前國 務卿亨利．季辛吉（Henry Kissinger）與亞歷山大．海格（Alexander Haig）的協助下，我們爭取到美國國務院的批准。不過，我們沒把握古巴政府會同意進行水底攝影。但我們決定來一場豪賭，選擇相信可以獲得許可，於是就航 向古巴。抵達哈瓦那的海明威碼頭（Marina Hemingway）後，我們架好裝備，先拍攝了幾個海面的場景，一面等候哈瓦那當局的回音；批准與否，關係到數百萬美元的沉沒成本（sunk cost）是否會付諸流水。
一位古巴官員終於出面，帶來令人意外的消息：卡斯楚本人對我們的節目計畫很感興趣，要親赴港灣視察（後來我們才知道，卡斯楚很重視環保議題，而且熱愛潛水）。
我們問那位官員：「我們可以利用這次機會，當面請求他准許在港區攝影嗎？」
他聳聳肩不置可否：「主席只停留十分鐘，不過你們還是可以表達想法。只是要切記兩件事：不准索取簽名，也不准贈送禮物。」
臨場發揮：說服卡斯楚
當然，我們先前已經把詳盡的計畫資料提交給古巴駐華府辦事處，不過，那畢竟只是一些沒有情感、生命與戲劇性的枯燥文件，難怪會被哈瓦那當局草草敷衍打了回票。現在有機會和卡斯楚見面，我可不希望重蹈覆轍。
我 們私下幫卡斯楚取了個代號：涼風（Cool Breeze），「涼風」大駕光臨時，後面跟著大批隨從。為了盡可能增加與他互動的機會，我們在主船甲板上陳列最先進的裝備：水下載具、潛水衣、高科技攝 影機。「涼風」果然對這些東西印象深刻，不過他最感興趣的，似乎是魏瑟莉的熱忱歡迎，這位小姐仍然穿著當天拍片的泳裝。
拉近彼此距離後， 我開始述說哈瓦那港的故事，談到好幾個世紀以來，它都是全球商業、外交、陰謀與戰爭的中心。早期赴新大陸的探險家一心追求財寶，哈瓦那既是西班牙貿易帝國 的重鎮，又位居「墨西哥灣之鑰」的戰略要衝，是進行奪寶大作戰的必經之地。當年哈瓦那港口是轉運樞紐，將美洲的黃金源源不絕送往西班牙王室。海盜、民間武 裝船隻（privateer）、間諜、彼此敵對的帝國軍隊（包括英國皇家海軍）縱橫當地海域，搜尋戰利品，探索軍事與經濟祕辛，爭相擴張勢力範圍。我向卡 斯楚解釋，我們會運用最先進的科技，把古巴的歷史呈現在全球電視觀眾面前。
在我侃侃而談的時候，卡斯楚一邊把玩各種裝備，一邊聆聽我的敘述，對哈瓦那港的過去流露濃厚興趣。最後我打破官僚成規，將一顆七吋長、五吋寬的巨齒鯊（megalodon）牙齒送給卡斯楚，這種史前鯊魚曾經縱橫哈瓦那海域。
結 果如何？卡斯楚總共待了四個小時，並且允許我們到哈瓦那港的任何地點拍攝。後來，我們拍了好幾個小時精彩的電視影片。我以哈瓦那為主題臨場發揮的故事大獲 成功，說服了他。那天我提醒卡斯楚：「海洋屬於全體人類，歷史也是如此。您是哈瓦那歷史的守護者，該由您來決定是否與全世界分享它的故事。」
對我 來說，哈瓦那的經驗既不是頭一遭，也不是最後一回。我從中汲取了一些基本觀念，希望協助人們運用故事的力量來實現目標，創立成功的事業。當然，故事有很多 種表現形式，可以用舊式語法寫下文字，也可以是數位特效製作的電影。但本文討論的故事形式，是以我對卡斯楚運用的類型為主：由一位講述者，對一位或多位聽 眾口述故事。無論是午餐時間對一群同事或客戶的談話，或是有上萬與會人士聆聽的正式演講，精彩故事的祕訣其實大同小異。
兩個誤解：故事失色
為 了找出說故事的祕訣，不久前我舉辦了一場餐會，邀集企業界、教育界和娛樂圈的領導人與說故事專家，交流說故事的心得。那是一個美好的春日夜晚，在我洛杉磯 的家中，各方嘉賓共聚一堂，桌上擺滿山珍海味，洛城燈光在山腳下閃爍，大家沉浸在源源不絕的各種點子中。賓客都擁有豐富的人生經驗，隨著美酒一杯接一杯， 各種笑話、故事與見解紛紛出籠。儘管大家的背景不盡相同，我發現我們不斷重覆一個主題：決定故事有沒有力量、講述者能不能打動聆聽者，一個很關鍵的要素在 於故事是否真實。
進一步說明前，我要先釐清兩個和說故事有關的錯誤觀念，這兩個觀念在企業界相當盛行。
故事，不純屬娛樂
第一個誤解是，許多人認為說故事純屬娛樂。其實故事除了博君一笑外，還有教導與帶領的功能，這一直是人類文化固有的一部分。
這 一點可以追溯到久遠以前，好幾千年前的原始部落時代，巫師（shaman）映照著營火，記錄下部落的口述歷史；將部落的信仰、價值觀與規範，融入英雄、勝 利與悲劇的故事中。這些故事含有攸關生死存亡、部落永續綿延的經驗教訓，像是：「那天真恐怖，三位最勇敢的族人在大森林裡，遇到不知名的怪獸，沒有一個逃 出來。從那天起，我們就再也不到大森林打獵。事情經過是這樣的...」
說故事在今日社會具備類似的功能，而且功效非常強大，往往可以締造驚人的成果。對領導人來說，說故事是著眼於行動的，是一股力量，能將夢想轉化為目標，然後落實為成果。
故事，可兼顧事實
第 二個誤解是，許多人以為故事不太可能呈現真實性（authenticity），以為善於說故事的人可以天花亂墜胡謅一通，只要取悅聽眾，無需事實根據。好 萊塢向來被視為是真假難辨、虛實參半的世界，可以讓我們逃離現實，甚至真的操控我們逃離現實；好萊塢這種「浮華之城」（Tinseltown）的形象，更 讓人們覺得故事都不真實。但把故事說得精彩並不等於背離現實，不論在企業界還是其他領域，故事動人的力量，永遠來自故事本身與講述者的真誠。因此，在那天 晚宴討論會上，大家所見略同：評斷一個故事的標準之一，就是真實。
我把那場晚餐交流會的心得和理念，歸納出這樣的結論：動人的故事，必須在四個層面上呈現真實性。
真實要件1
忠於講述者
前文提過，真實性是講述者的關鍵特質。他必須密切配合自己的故事，從說話腔調、身體姿勢到公事包的擺放，各項因素都必須協同運作。最高明的現代巫師，知道自己深信不疑的價值觀是什麼，真誠坦率地透過故事表達出來。
好 市多（Costco）公司共同創辦人兼執行長吉姆．辛尼格（Jim Sinegal）常講一個生意上的故事，彰顯他創辦好市多秉持的價值觀。1996年，好市多銷售凱文克萊（Calvin Klein）牛仔褲的業績相當亮麗，當時一件售價29.99美元。後來有位精明的採購人員進了一批新貨，將價格壓得非常低。依據好市多嚴格的毛利控管原 則，這批牛仔褲的合理售價應該是22.99美元。好市多原本可以繼續以29.99美元的價格出售，一件褲子可以多賺七美元，然而辛尼格堅持將差價回饋消費 者，因為他相信，好市多會成功，就是重視顧客價值。直到今天，這個故事還在好市多公司內傳誦，充分傳達這家公司的價值觀。這個故事之所以打動人心，部分原 因正是它和原始講述者的人格特質相當一致。辛尼格向來自己接聽電話，年薪不過35萬美元（是大部分大型企業執行長薪酬的一小部分），員工的聘雇合約只有一 頁；這些做法，都是為了降低由顧客吸收的成本。
我在那場故事晚宴上，聽到奧斯卡獎得主、編劇家隆恩．貝斯（Ron Bass）以政治來打比方：「我鋪陳故事時，其實是在推銷我自己，我的本來面目。不論是在企業界或其他領域，每一位領袖都應如此。例如巴瑞克．歐巴馬 （Barack Obama），他的故事都在講他是什麼樣的人，包括與他相關的一切事物，甚至包括他的音容形貌：眼神接觸、搭肩的手、嗓音特色等等。」
講述者忠於自己，也代表他會表露與分享自己的情緒。大部分傑出講述者都會受到一股精神的激勵：「我希望你能體會我的感受。」動人的故事就是為了達到這個效果，故事中的訊息若與實際經驗息息相關，就會令人難以忘懷。
然 而，與人分享情緒並不容易。洛杉磯羅耀拉大學（Loyola Marymount University）電影電視學院院長泰莉．史瓦茲（Teri Schwartz）指出：「說故事的人必須要有慷慨寬容的胸懷。」為什麼？因為說故事的人難免會流露自己脆弱的一面，許多領導人、經理人、業務員與企業家 都不容易做到這一點。說故事的人如果願意坦誠自己的焦慮、恐懼和弱點，就能讓聆聽者感同身受，一起達到理解與心靈淨化的境界，進而採取行動。我對卡斯楚講 述哈瓦那港的故事時，甲板上擺著我們冒險運來的各種昂貴裝備，一切都得仰賴我說服這位大權在握的古巴領導人，那個情境充分凸顯我處於下風，但也展現了我對 這項高風險計畫的熱忱投入。
企業界說故事的人要克服的挑戰是：他傳達的訊息會短暫停留在聽眾的腦海裡，但他還必須進入聆聽者的心靈世界，觸動他們 的情緒感受。我們在心智上比較開放，但對心靈就會守護戒備，因為深知心靈擁有強大的力量。因此，贏得聽眾的理智贊同雖然是講述者的目標之一，但首要目標還 是聽眾的心靈。若要正中目標，讓聆聽者也心有戚戚焉，有眼光的企業主管在打造故事時，首先必須敞開自己的心靈。
真實要件2
忠於聆聽者
在 說故事的過程中，講述者與聆聽者之間彷彿有一份無形契約：講述者承諾，只要聆聽者有所期望，就會實現；聆聽者把自己的時間託付給講述者，相信對方一定會妥 善運用。對大部分企業界人士來說，時間是最珍貴的資源，講述者如果輕忽這一點，就會付出昂貴的代價。我所謂的「忠於聆聽者」，指的就是講述者履行他對聆聽 者的承諾。
優秀的講述者不僅要履行這份無形契約，最好還能「額外付出」。他會花時間了解聆聽者知道什麼、關心什麼、想聽什麼。然後細心雕琢故事的要素，巧妙呼應聆聽者的需求。他帶著聆聽者一起出發，展開一趟稱心如意的情感之旅。
這趟旅程，足以讓聆聽者的心理產生變化，這正是說故事的要旨所在。聆聽者必須處在好奇與懸疑的狀態中，急於知道故事下一步的變化，同時又能安心進行旅程，深信來到終點時一定不虛此行。
在講述故事的實務層面上，忠於聆聽者的原則衍生出幾項做法。
做法1：保持密切接觸
首 先，講述者應該先對尚未改變看法的人進行演練，藉此探測真正的聆聽者可能會有的反應。隆恩．貝斯認為這種做法很有幫助，他說：「我有個『故事開發公司』， 其中三到四位年輕女性組成一個『行銷部門』。我會對她們講述五花八門的新點子、場景、情節轉變、人物發展與堂皇論調。除了觀察她們的反應，更重要的是，研 究我自己對她們的反應。我未必會採納她們的建議，但一定會依循自己內在的深刻直覺。當我體會自己對別人感受與思緒的反應時，最能了解自己內在的深刻直 覺。」
企業領導人必須和聆聽者保持密切接觸，不能高高在上，也不必刻意逢迎，但一定要全心接納，才能帶領他們。用心為聆聽者鋪陳切合他們所需的故事，意味你必須繞過一條條死胡同，越過一道道障礙，才能走上康莊大道。
做法2：真誠面對情緒
其 次，講述者必須覺察聆聽者的情緒需求，並真誠面對。光是說清楚講明白還不夠，你還要烘托適當的情緒氛圍。講述者就是在從事「期望管理」 （expectations-management），必須引導聆聽者好好體會他所說的故事，讓他們既驚訝又滿足。在故事結束時，要讓聆聽者覺得：「我們 沒料到故事會有如此的發展和結局，但還是覺得很有道理。」因此，精彩的故事讓人事先無法全盤預知掌握，但事後看來卻言之成理。
做法3：讓聆聽者參與
第三點，講述者應該以互動的方式呈現故事，讓聆聽者感覺自己參與故事內容的營造。講述者必須願意讓出故事主導權，認清故事不是自己能一手掌控的，必須請求聆聽者協助。
編 劇家查德．何傑（Chad Hodge）在那場晚宴討論會中指出，無論故事情節是對壞人迎頭痛擊，還是事業卓然有成，互動的要訣就是「讓大家覺得自己是故事的主角。人人都想成為明 星，至少覺得那個故事是在向他個人傾訴，或者說的就是他自己。」企業領導人可以善用這股動力，嘗試在講述故事時，把聆聽者當成行動的核心人物。何傑建議： 「鼓勵聆聽者加入你的旅程、你的追尋，一起邁向終點、達成目標。」我與卡斯楚打交道的例子就是如此，我把故事重心聚焦於哈瓦那港的歷史脈絡，把卡斯楚置於 故事中心，視他為哈瓦那港今日的守護者。
史瓦茲院長也呼應何傑的理念：「把故事中的『我』轉化為『我們』，讓一群人或社群能夠結合起來，共享你的故事經驗，與其中的理念。」
以 莎莉．柯洛琪（Sallie Krawcheck）為例，她曾擔任美邦公司（Smith Barney，台灣分公司稱為花旗環球證券）執行長，目前則是花旗集團（Citigroup）旗下的全球財富管理部門（Global Wealth Management）的董事長兼執行長，年紀才四十出頭就擔當這個重任。柯洛琪聰慧過人，在金融服務業迅速崛起，升上高位，名聲非常響亮，也因此有些人 會對她心生畏懼。為了與旁人拉近距離，她常以平易近人的口吻，講述自己的故事，例如她在青少年時期就讀一所女校，當時她戴著眼鏡、牙套，穿著矯正鞋，總覺 得自己與同學格格不入，但也因此磨練出日後闖蕩職場不畏艱辛的本領。柯洛琪曾在記者會中說：「1980年代我在所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）雖然辛苦，但跟我七年級時的際遇相比，實在不算什麼。」
當你聽到柯洛琪以這種口吻描述自己的經歷，你也會感同身受，忍不住要為她喝釆打氣。如果你是她在花旗集團的部屬，一定會很樂意跟隨她的領導，在所不辭。
此外，同樣重要的是，企業領導人必須體認，聆聽者受到講述者引發的身體反應，也是故事與講述過程的一部分。集體的情緒反應，例如哄堂大笑、恐懼尖叫、沮喪嘆息與憤怒咆哮，都有感染別人的力量，講述者要學會訴諸理性與感性層面，來運用這種感染力。
故 事結束時，集體的情緒反應最為明顯。企業領導人以戲劇化與振奮人心的方式畫下句點，博得聆聽者喝采、起立與呼喊，營造出正向的情緒感染效應，聆聽者留下強 烈的情緒感受，為領導人呼籲的行動注入熱情。精彩的故事結尾，讓聆聽者記憶最深。因此，故事講述好壞的判斷標準，並不在於聆聽者離開時的心情愉快或難過。 重點是故事結尾必須帶來情感上的滿足，值得聆聽者珍藏的經驗，激發出強烈的「啊哈」感受，而不是只有黏乎乎的手指與不能吃的爆米花粒。
巧妙引導聆聽者的情緒反應，就能把故事的主導權轉移給聆聽者，讓他們與你志同道合，熱切傳揚你的訊息。
真實要件3
切合情境
第 一流的故事講述者，就算重述一個故事，也會變換方式。他知道每個講述過程都是獨一無二的，必須因應獨特的情境與場合需求。當你在講述自家企業的故事時，每 一次的呈現方式都不同。無論對象是會場中的兩千位客戶、行銷會議上的五百位業務代表、視訊會議中的十位股市分析師，或是一起小酌的三位執行長，你都要設法 讓故事切合當時的情境。說故事當時的情境背景，絕對是故事的一部分。以我對卡斯楚講的故事為例，它必須看起來好像很自然地產生，呼應海明威碼頭動人的歷史 背景（海明威正是20世紀最偉大的說故事的人之一），而我也確實做到這項要求。雖然材料是事先準備的，但從組織與表達的方式來看，這個別具一格的故事，的 確是在那天「首映」。
這裡似乎有個矛盾的現象。優秀的講述者會不厭其煩地準備，針對故事再三思考，反覆修飾。投資銀行家史考特．艾德森 （Scott Adelson）常運用故事來協助客戶在公開市場募集資金，他在我舉辦的晚宴中表示：「故事要說得好，先決條件就是一再講述、反覆練習。我們協助客戶到華 爾街找金主時，那些執行長與部屬團隊講述公司的故事動輒二、三十次，通常一次比一次進步，愈來愈能打動人心。」
彈性：隨時丟開講稿
但優秀的講述者也必須具備充分的彈性，隨時可以丟開講稿，視需要即興發揮。事實上，萬全準備與臨機應變是一體兩面。如果你對故事已經了然於心，自然可以即興發揮，不必擔心漫無頭緒或焦點模糊。
在 那場探討故事講述的晚宴上，科學家暨科幻小說作家簡崔．李（Gentry Lee）現身說法。他曾參加一場以外星人綁架地球人為主題的討論會，除他之外還有三位主講人，其中兩位聲稱自己曾遭外星人綁架，另一位是已故的哈佛大學精 神病學家約翰．馬克（John Mack），馬克對這類故事做過不少研究，並深信不疑。會場氣氛不難想見，兩位「人質」的故事多采多姿，活靈活現，甚至有聽眾起立鼓掌叫好。馬克聲稱他研 究過的其他許多案例，都可以佐證這些故事，讓氣氛更加熱烈。
李本來準備從科學家的角度，一步步拆解遭外星人綁架的故事，讓大家了解，想像力可以編織出真實無比、天衣無縫的幻想。但那天他看到觀眾正在興頭上，恐怕不會有興趣聽他的長篇大論，因此他當下決定避免正面對決，只用了一個令人吃驚的簡單觀點，就澆熄了這類故事的氣焰。
他 只說了這些話：「我的好朋友卡爾．薩根（Carl Sagan）常說：『不尋常的說法，需要不尋常的證據。』今天我們聽到了幾個精彩的故事，都是不尋常的說法。接下來，我只想指出需要不尋常證據的部分：有 好幾百人相信自己曾被外星人綁架，他們的說法和今晚我們剛聽到的故事大同小異。然而儘管有過這麼多疑似的案例，卻沒有任何一位當事人帶回任何一件物證，沒 有任何一樣工具、文件或酒杯出現，連一枚小小的頂針都沒有！既然連一點點實質證據都沒有，我們真的能相信這些超乎尋常的說法嗎？」
這番簡單明瞭、不假修飾、臨場發揮的說詞，給聽眾一記當頭棒喝，讓他們重新思考，徹底扭轉了會場的情勢。短短幾分鐘內，大部分聽眾都從深信不疑，變成深思熟慮的懷疑論者。
就訓練有素的講述者來說，自然產生、簡潔扼要的故事，可以達到巧妙又有力的效果。
真實要件4
傳達宗旨
優秀的講述者關注超越個人的使命，這個使命蘊含在他的故事中，藉由故事呈現自己的價值觀，也希望聆聽者採納成為他們的價值觀。因此，好的故事一定會傳達某種價值主張，讓聆聽者能夠受益。
故事的使命可能攸關社會國家，甚至影響全球局勢。例如，送太空人登陸月球，然後讓他們平安歸來；贏得冷戰，讓全球無數人民喜獲自由；遏阻地球暖化，拯救地球。
當然，使命不見得都那麼偉大，但總有一些重要性，是與講述者本人和聆聽者切身相關的。例如，挽救一家搖搖欲墜的企業，保住數百名員工的生計；在市場上引進了不起的新形態服務，提升顧客的生活品質。
無論故事的格局大小，講述者的職責就是要闡揚自己的使命，激發聽眾強烈的情緒感受，爭取他們的認同與支持。講述者的一言一行，都必須是為了傳達故事的使命。
優秀的講述者總是熱情洋溢，原因就在這裡。他們由衷相信自己的使命，講起故事來意義就格外豐富。我真心認為那部關於哈瓦那港歷史的電視節目相當重要，我們的所作所為超越了美國與古巴現實政治的糾葛，具有更深遠的意義，而且我們為了這個計畫不惜孤注一擲。
如 果忠於使命和忠於聽眾這兩項原則有衝突，應該優先考慮使命。領導人如果真正了解聆聽者，就可以贏得他們的信賴，睿智地加以運用，來實現自身的使命。但這並 不意味必須迎合聆聽者，講他們愛聽的故事，那樣做只會讓故事流於平淡貧乏，這個道理，好萊塢很清楚。事實上，講述者有時必須反其道而行。在我們研討故事講 述的晚宴上，HBO影業公司總裁柯林．卡蘭德（Colin Callender）透露，他們有好幾部最獲好評的電影，在試映時完全不被觀眾看好。
即 使是在今天這個憤世嫉俗、自我為中心的年代，人們仍然急於尋求超越個人的理念目標，因此講述者的角色非常重要，要為眾人提出可以信仰秉持、全力以赴的使 命。高瞻遠矚的企業領導人有如現代巫師，會善用人們想為高貴使命奉獻的渴望。任何領導人如果想運用故事講述的力量，對這點應謹記在心，務必要提出值得人們 奉行的使命。
穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）是當今最有創意的企業領袖之一，他在孟加拉創辦鄉村銀行（Grameen Bank），率先推行微型信貸（microcredit）運動，倡導為貧民提供小額貸款。尤努斯對有意參與的合作伙伴演講時，都會說下面這個故事，只是每 次的表達方式不太一樣：
「讓我真正體會何謂貧窮的人，是孟加拉一個村婦蘇菲亞．貝甘（Sufiya Begum），許多農村婦女的境遇都跟她一樣。她和丈夫，還有幾個稚齡子女，住在一間搖搖欲墜的土牆屋，茅草屋頂逢雨必漏。蘇菲亞為了填飽家人的肚子，整 天在泥巴地院子裡製作竹凳。但她的辛苦工作無法讓家人脫離貧窮，為什麼？」
（這個「為什麼」當然是明知故問。向聽眾提問，可以激發他們的好奇心，急著想聽到答案，而尤努斯一定會提供答案。）
「蘇菲亞和村子裡許多村民一樣，必須向當地金主借錢買竹凳原料，但對方開出條件：蘇菲亞製作的竹凳只能賣給他，而且價格由他決定。更不合理的是，他收取的利息高得離譜，少說也要週息10％，甚至高到日息10％。
「蘇菲亞並不是唯一的個案。我列了喬布拉村（Jobra）高利貸受害者的清單，一共42個債務人，借款總金額是856塔卡（taka），當時換算起來還不到27美元。身為經濟學教授，我真的好好上了一課！
「於是，我從自己口袋掏出27美元，幫助受害者脫離高利貸業者的魔掌。小小的行動讓這些人感激涕零，也讓我採取進一步行動。如果這麼一點錢就可以讓這麼多人這麼快樂，我為什麼不發揚光大？從此，我就有了使命。」
每 當尤努斯對銀行家、企業執行長與政府高官講述微型信貸運動的緣起時，那些聽眾總是大受感動，心情隨著故事的情緒氛圍起起伏伏。尤努斯的努力，為他和鄉村銀 行贏得2006年諾貝爾和平獎。每當尤努斯在尾聲中籲請大家伸出援手，為世界各地每個貧民提供他們負擔得起的貸款，聽眾的反應幾乎都是起立鼓掌，紛紛承諾 提供協助。
不變核心：心靈科技
從古老的巫師時代到現代，故事的形式不斷演變。從史詩、戲劇到小說，各種文體類型都用故事來激發政 治與社會行動。而科技的突破，例如，活字印刷、電影、廣播、電視與網際網路，都提供新穎的方法，來記錄、呈現與傳播故事。然而，最重要的並不是聲光特效， 或是數位革命中最重要的0與1，而是說故事的人讓聽眾發出的驚訝感嘆。先進科技是捕捉與傳送文字、影像與理念的絕佳工具，但故事的魔力，主要還是有賴講述 者的「心靈科技」（State-of-the-heart technology）。
歸根究柢，能夠觸動聆聽者情緒感受的話語和理念，才是故事動人力量的泉源。我們之所以能鼓舞、說服、激發、吸引與領導眾人，都要倚賴說故事這種口語敘事的傳統。
（閻紀宇譯自“The Four Truths of the Storyteller,” HBR, December 2007）
(oh my: 我的故事? 一直在製造中 ^^)
培養數字敏感力的20個習慣、7個檢核點 解讀行銷數字
培養數字敏感力的20個習慣
主題學習
數學不好的人，數字能力就不好嗎？對數字敏感的人，成本掌控能力就一流嗎？雖然答案未必是肯定的，但想在工作上事半功倍，就必須養成對數字敏感的20個好習慣。
整理‧撰文／文及元、齊立文
每 每說到數字，人們下意識地就會說：「我數學最爛了！」而既然數學很爛，顯然也就不會懂得太艱深的數學公式或原理，更別說是怎麼應用了。所以，我們或許可以 說，數學爛的人就無法將太高深的數學用在職場上，但有沒有另一種可能的狀況是：商場上所用到的數學，其實都不會很難，有專家說是不會超過高中數學程度；也 有人說，只要會加減乘除即可。
這很容易得到驗證，因為我們很少聽到什麼經營之神是數學家，反倒經常聽到沒讀過什麼書的傑出企業人士，對於財報數字瞭若指掌。
在工作場合裡，我們會看到很多數字，但是我們不見得要計算這些數字，重點是對於數字要有一種「感覺」。感覺也許還是太過抽象，具體一點地說，就是要在心中對於數字所反映出來的真實，依據自己的專業與經驗，建立起一套評斷的標準，然後據以做出行動。
以下這20個數字力，不只是觀念，更要養成一種習慣。如果在逐一檢視之下，你發現自己已經多半具備，那恭喜你堪稱「數字達人」，但如果發現自己缺了很多項，也不要覺得自己是「數字白癡」，因為它們都不難學會。
1.體認數字的重要性
「在商業世界裡，數字非常重要。」這句話看似抽象，卻很真切。數字就像是體檢表，是行動的結果和評量的工具；數字也像是儀表板，可以指引方向和預測未來。
2.養成凡事附上數據與參考資料的習慣
數字是溝通、說服及談判的重要依據。例如，如果你想建請增加設備，但是多次呈報申請書卻都未經核可。可試著加上「增加投資設備，可達到總費用節省多少錢的結果」，讓數字為你說話，或許就能提高通過的機率。
3.在評估或分析任何情況時，都試著將其數字化
簡 單明瞭的數字，十分有助於記錄、資訊傳達、比較檢討及分析等商業行為。這就像是學習做一個「重視金額」的人，凡事不以感情（感覺、印象、善惡）做判斷，而 是以「金額」「數字」「比率」做為衡量的尺度。例如，如果認為舉辦宣傳活動可提升產品知名度，那就試著將「知名度」換算成「金額」。
4.將PDCA循環應用在工作上
在採取任何行動前，都要擬定計畫（Plan），然後實際執行（Do），接著再檢核（Check）結果與計畫之間的落差，做為修正行動（Action）的參考。
5.經常以矩陣圖思考問題
面臨錯綜複雜的問題時，可以矩陣圖加以展開，從中可發掘出未曾發現的問題點，然後再依據問題點的急迫性與重要性，研擬對策。
6.有時間觀念
假設A公司1小時能處理1單位的工作量，B公司則是1小時10單位，這個10倍的差異，可換算成B公司1年處理的工作量，A公司得耗時10年。時間既可以換算成金錢、效率，更速度的展現。因此，有數字力的人不會虛度光陰，也會守時、守信用。
7.有效運用資金
要發揮金錢的價值，就必須在使用金錢之前，預測效果或效益如何，使用之後更要詳細確認。在日常生活中，養成大小事情都必以「損益計算」的方式來思考。
8.養成計算「合計值」的習慣
許多人都有類似經驗，那就是錯誤的數字往往像滾雪球一般，進貨量、銷售量或庫存量的登記，有時候是一個項目出錯，就連帶一直錯下去一樣。因此，對於圖表內的數字或金額，習慣性地進行加總，方便於在做整體控管時，能夠依重要程度判定優先順序。
9.將所有目標都數據化
日產汽車（Nissan）執行長卡洛斯‧高恩（Carlos Ghosn）曾說：「無法數據化的目標，我無法執行。」有時候，組織的願景或任務，都是較為抽象的，因此要落實為具體的數字，才能執行與評量。
例如，可將「拓展人脈」這項目標，轉化為「每個月與人交換30張名片，而且日後與其中5位保持聯繫」；或是將「加強廣告活動」轉化為「向15家媒體宣傳，達到8家確實刊載」。
有 時候，如果目標較為遠大，則為了讓目標具體可行，最好能將目標區分為近程、中程和長程三階段，然後再決定每一段時期要達成的目標。這個過程就是所謂的「倒 算力」，亦即為了達成遠程的目標，往回推算中程、近程應該做什麼，甚至近到這個月、這星期或現在就該做什麼，做為達成目標的查核點。
10.追究數字出錯的原因
數字出錯時，不是更正即可，更要探究導致錯誤的原因，並且提出預防過失再度發生的對策。
11.保留數字修正的紀錄
將錯誤的數字更正後，仍要保留原本（錯誤）的數字，一方面可供日後檢視修正過程的原委，另一方面可做為重要的檢核點，因為修正過的數字，仍有可能出錯，因此「修改紀錄」可做為審慎計算的重要提醒。
12.隨時掌握最新的數據
過時的數據不但沒有意義，甚至會造成誤導，因此一定要迅速、正確地處理資料，隨時將數字的紀錄更新成最新的資料。
13.數字是兩面刃
數字固然是溝通與說服的利器，但是若惡意扭曲，則會成為欺詐的工具。許多企業弊案就是起因自竄改財報數字，試圖欺騙視聽。
14.計算會議成本，檢視費用與成果之間的關係
英 特爾（Intel）董事長安迪‧葛洛夫（Andy Grove）曾以「經理人的時薪 × 會議時數」計算會議的成本，藉以說明會議的召開必須有效率和具體成果，否則就是浪費人力與資源。換言之，與會者的位階愈高、人數愈多、時數愈常，則會議的 成本就愈高。因此，若會議成本低於回收成果，就沒有開會的必要。
15.計算公司各部門的成本開銷
這是一種「磨練經營感覺」的好方法，因為無論是各行各業，以及組織內的各個部門，都要做成本控管。成本可以決定產品售價（成本＋利潤=售價），而透過成本內容的分析，則有助於了解哪些項目成本過高或效率不彰。
－更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》9月號
oh my: 嗯,就像目標管理說的,要量化和具體化,..就是日產執行長那句的意思啦~
下面一篇本來想砍,旦莫名其妙放了上來~
//
7個檢核點 解讀行銷數字
主題學習
數字會說話，但也可能會說謊。要透視調查數字背後的真義，必須先對調查方法、調查地區、研究對象、樣本數、抽樣方法及訪問執行，在數字的產出的每一個環節有所了解，才不會上數字的當。
採訪、撰文 / 陳芳毓
「調查顯示，本報閱報率全國第一！」
「調查顯示，本服務滿意度高達70%！」
「調查顯示，某候選人領先對手10個百分點！」
每到選舉或產品促銷季節，媒體就充斥著各種民調數字，許多品牌也會引用市調數據做為行銷手法，試圖以「不是我自誇！這是有公信力的調查機構說的！」，爭取消費者的認同。
數字會說話，但也可能會說謊。這些常見的聳動宣傳標語背後，隱藏著什麼不為人知的真相？
◆解讀數字前，先問「為什麼？」
尼爾森行銷研究顧問公司副總監黃志鵬指出，要知道公布數字的機構或單位是否避重就輕，只揭露部分對自己有利的訊息，就要先了解「研究設計」。
「如果不追問數字是怎麼來的，就很容易落入陷阱，」黃志鵬隨手拿起桌上連鎖咖啡店的咖啡說道，「如果某項調查告訴我，80%的人喝過這個品牌的咖啡，我第一個就會問：『為什麼要公布這個訊息？』『這項調查是誰做的？』『樣本又是哪些人？』」
因為，數字背後的真相可能是：這家咖啡店為了加速展店，委託調查機構做調查以為宣傳，而且首訪者就是在同一棟大樓工作的100名上班族，大樓樓下還正好就有這家咖啡店。這樣的調查所得到的數字，當然不客觀。
「調查方法、調查地區、研究對象、樣本數、抽樣方法及訪問執行，都是在解讀數字前就一定要知道的，」黃志鵬叮嚀，在數字的產出過程中，每一個環節都可能因為調查的設計或執行不當，而產生誤差。
仰賴調查結果做決策的行銷人員，或是參考調查數字做採買的消費者，都要特別注意以下7個檢核點，才不會上數字的當。
◆評估調查數據的7個檢核點
1.目標母體定義是否明確？
母群體若定義不明確，就很可能會在調查中納入不該被包含在內的首訪者，或是排除了應該接受調查的受訪者。
許 多報紙經常爭相宣稱，自己才是台灣第一大報，讀者卻往往一頭霧水。問題很可能就在於，兩報的調查母群體不同。B報的母群體可能是「過去1個月內、讀過報 紙、18歲以上」的人，而C報的母群體卻是「過去1星期內、買過報紙、18歲以上」的人。兩報各自挑選對自己有利的母群體來調查，得到的數據當然會大大不 同。
要注意的是，研究母體的範圍，通常只會用一行小字，標明在研究結果的下方，只有眼尖的讀者才會注意到。
2.抽樣樣本是否能代表目標母體？
好的調查，要有一份最新且完整包含母體的名單。
美 國某次總統大選時，某調查機構採用的民調母體是「上屆有投過票的選民」。然而，先進國家的投票率通常低至50%左右，若上屆投票率只有半數選民投了票，調 查就無法了解另外50%選民的意向。再加上上一屆選舉，許多鄉村地區的選民都沒去投票，這次卻被特定候選人的鄉村經濟政策打動而踴躍投票，最後造成預測失 敗。
3.抽樣過程是否隨機？
母群體中的每位成員被抽到的機率必須相等。
1948 年美國總統大選時，訪員要在特定項目中訪問特定數目的配額（如特定的住宅區、性別、年齡、種族和經濟地位），但他們卻能自由選擇受訪者。當時，共和黨員通 常比民主黨員富有、教育水準較高，多半有電話與固定住所，也住在較好的社區，使得共和黨員較易接受訪問，結果導致共和黨的受訪者過多，造成民調預測失靈。
台灣的大樓社區愈來愈多，管理員會管制民調訪員進入，導致某個社會階層的民眾無法被抽到，也可能造成偏差。。
4.樣本數是否充分？
樣本數愈大，準確性愈高。
礙於時間及經費限制，企業會用抽樣調查，來預測整個母體的意向。不過，只要樣本數超過1000，誤差率就可以降低至3%以下；但若樣本數只有100，誤差率就會高達10%。
若企業在打算推出重要商品時，經調查發現100位消費者中，有70位對新產品有興趣，但由於樣本數僅100人，因此加上誤差值後，調查結果就會變成「有60%～80%消費者有興趣」，公信力自然顯得相當薄弱。
必須注意的是，就算樣本足夠，但取樣不隨機，結果仍會有誤差。電視節目call-in、手機和網路投票，就是最明顯的例子，因為投票者是自願參予調查，代表的是最主動、積極的意見，得到的結果當然會顯得較為極端。
5.回覆率是否理想？
回覆率過低，可能會使調查低估了「沉默受訪者」的意見。
由於電話詐騙氾濫，使電話訪問的拒訪率高達90%，訪員平均要打10通電話，才能找到一位受訪者。拒訪率的升高，難免使得調查結果的代表性啟人疑慮。
1936年，美國《文學文摘》（Literary Digest）與某車廠合作，以訂戶與車主為抽樣清冊，寄出上千萬份問券，得到超過200萬人回函。分析結果預測共和黨候選人藍登（Alf Landon）將以57%的支持率，勝過現任總統羅斯福（Franklin Roosevelt）的43%。但最後，羅斯福卻以61%的壓倒性勝利當選。
造 成預測失誤的原因可能有兩個。第一，回覆率只有22%；第二，抽樣清冊為雜誌訂戶及車主。當時美國正值經濟蕭條末期，這樣的抽樣設計，等於是抽出了選民母 體中較為富裕的樣本，將窮人排除在外。由於窮人特別支持羅斯福提出的經濟復甦計畫，但這群人卻遭到遺漏，致使調查無法反映所有母體的投票意圖。
6.受訪者是否準確無誤地回答問題？
受訪者可能會因為聽錯問題而答錯、因訪問太長而敷衍回答，甚至為了面子，而說出自認為訪員希望聽到的答案。為減少這些誤差，測試單位必須進行「前測」，來修正問卷或調查方式。
7.研究結果是否說明抽樣本的變化性？
一份負責的調查，會主動說明可能影響抽樣準確度的變因，例如回覆率偏低、樣本數不足等。
－更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》9月號
高效能領導實務-執行長開啟執行力的九把鑰匙
(oh my: 彼得杜拉克大師對管理下的定義「透過眾人把事情做好」,,雖然我最近也在看他寫的個人篇、管理篇、與創新管理篇精選電子檔,但有時候像這篇這種簡短的文章可以一語中的,很好...)
oh my: 哦對了,how說過,宇宙間「執行力」最大的關鍵在"追蹤"
高效能領導實務-執行長開啟執行力的九把鑰匙 卓越的經理人沒有一定的特質，可能充滿個人魅力， 也可能平淡乏味；有的出手大方，也有人十分吝嗇； 或許見識宏遠，也可能執著於數字。但在實務上， 每一位高效能主管一定都遵循本文提出的九項簡單做法。
高效能的主管不一定符合當今大多數人對「領導者」的定義。彼得．杜拉克指出，他在顧問界服務已有65年，曾經和企業界及非營利組織裡一些最優秀的執行長共 事，他們都不符合大眾對於「領導者」的刻板印象。這些執行長的個性、態度、價值觀和優缺點各有不同，有些人很外向，有些人卻很孤僻，有的人十分隨和，有的 人卻事事掌控，有人慷慨也有人吝嗇。
這些特質不一的人都能成為高效能的主管，因為他們全都遵守以下八項要務：
．他們會問：「需要做什麼？」
． 他們會問：「該做什麼對公司最有利？」
．他們會擬定行動方案。
．他們一肩扛起決策責任。
．他們負責溝通。
． 他們總是專注在機會而不是問題上。
．他們開會一定有效果。
． 他們的思考和談話都從「我們」出發，而不是「我」。
做到前兩項要務， 高階主管就能獲得所需的知識。接下來的四項要務可以把這些知識化為有效的行動。最後兩項要務讓全體人員覺得責無旁貸。杜拉克最後又提出第九項原則，那就是「先聽再說」。
高效能的主管知道，他們能享有權威，是因為公司信任他們，也就是說，他們會優先考量公司的需求和機會，然後才考慮自己的需求和機會。
oh my: 哦對了,how說過,宇宙間「執行力」最大的關鍵在"追蹤"
高效能領導實務-執行長開啟執行力的九把鑰匙 卓越的經理人沒有一定的特質，可能充滿個人魅力， 也可能平淡乏味；有的出手大方，也有人十分吝嗇； 或許見識宏遠，也可能執著於數字。但在實務上， 每一位高效能主管一定都遵循本文提出的九項簡單做法。
高效能的主管不一定符合當今大多數人對「領導者」的定義。彼得．杜拉克指出，他在顧問界服務已有65年，曾經和企業界及非營利組織裡一些最優秀的執行長共 事，他們都不符合大眾對於「領導者」的刻板印象。這些執行長的個性、態度、價值觀和優缺點各有不同，有些人很外向，有些人卻很孤僻，有的人十分隨和，有的 人卻事事掌控，有人慷慨也有人吝嗇。
這些特質不一的人都能成為高效能的主管，因為他們全都遵守以下八項要務：
．他們會問：「需要做什麼？」
． 他們會問：「該做什麼對公司最有利？」
．他們會擬定行動方案。
．他們一肩扛起決策責任。
．他們負責溝通。
． 他們總是專注在機會而不是問題上。
．他們開會一定有效果。
． 他們的思考和談話都從「我們」出發，而不是「我」。
做到前兩項要務， 高階主管就能獲得所需的知識。接下來的四項要務可以把這些知識化為有效的行動。最後兩項要務讓全體人員覺得責無旁貸。杜拉克最後又提出第九項原則，那就是「先聽再說」。
高效能的主管知道，他們能享有權威，是因為公司信任他們，也就是說，他們會優先考量公司的需求和機會，然後才考慮自己的需求和機會。
2007年12月1日 星期六
「有話直說」合作學
oh my: 其實藍奇歐.派屈克寫的＂團隊領導的五大障礙"就是一個很好的故事哦,推薦~
「有話直說」合作學
曼紐爾．索沙 Manuel E. Sosa
史帝文．艾平格 Steven D. Eppinger
克瑞格．羅爾斯 Craig M. Rowles
許 多公司必須設計功能複雜、製程精密的產品，這類公司的主管或許不會特別重視溝通問題，但其實溝通問題是絕對不能忽視的。這類公司一旦發生差錯，原因往往是 產品元件設計團隊之間無法溝通。這個問題的後果可能不堪設想：例如空中巴士公司A380「超級巨無霸」客機研發時程一再延宕，預算不斷超出，甚至導致執行 長黯然去職，原因就在於公司未能預見設計不相容的問題。
三位作者為了協助企業主管因應團隊溝通問題，從既 有的專案管理工具發展出新的功能：「設計架構矩陣」能夠追蹤資訊流動，以及資訊流動對產品研發流程的影響。他們深入研究美國飛機引擎製造商普惠公司為波音 777噴射客機研發PW4098引擎的過程，發展出一套方法來顯示兩種狀況：
（A） 未執行介面：團隊應該溝通但是沒有溝通，通常會造成負面影響。
（B） 未規畫介面：未經事先規畫，但團隊仍然進行溝通，多半會產生正面效應。
找 出未執行與未規畫的介面後，接下來要判定哪些介面是關鍵，並釐清問題成因。如果未執行介面有許多是跨越組織界限（涉及不同部門的團隊），公司高層主管可能 首先得重新畫定組織界限，然後著手處理剩下的關鍵介面，方法包括：授權現有的整合性團隊（負責跨系統問題，例如噴射機引擎的燃料效率）監督其他團隊的互動 狀況；指派專責團隊處理特定的介面；責成工作涉及這些介面的團隊，務必要讓介面運作無礙。最後要注意的是，各個團隊的設計工具必須能夠相容，以免重蹈空中 巴士的覆轍，因為電腦輔助設計工具不相容而付出沉重代價。
訂閱：
文章 (Atom)