誰說人是理性的-讀後

面對拖拉安逸,每個人都不堪一擊; 節制於我而言只有漸行漸遠,,,
而我能不能就像那個蘇格拉底的門徒一樣,了解到追求真理的渴望。

09/3/23
隱藏的邏輯Predictably Irrational -The Hidden Forces That Shape Our Decisions,大陸叫怪誕行為學,

對書中很棒的chap6之筆記: Pro在拉丁文為"向,到",cras為"明天",合起來procrastination就是明天再說,也就是拖拉,

一個例子我會附在後面,
○並不是每個人都能了解自己的拖拉傾向,即使那些認識到自己拖拉傾向的人也不一定對自已的問題有完全的了解;

○有意義的是,拖拉大家都會,但那些認識到並承認自己弱點的人能夠更好的利用設計好的工具幫助自己戰勝它;

○我們一次又一次的無法達到長遠目標,為什麼呢?因為我們在誘惑面前一觸即潰;

○如果發出命令,多數人會立正傾聽,但不總是有效,最好的辦法似乎是給人以 預先參與 的機會,經過訓練能夠幫助我們把自己推向正確的方向;

健身、保健健檢、信用消費都可以用預先參與的方式,但其中保健的簡化提到了愛因斯坦,在他論文稿紙邊上的強烈主張: "簡化,再簡化!" 簡化的確是天才的標誌之一;

例:
開課第一天,教學大綱後,老師解釋著,學期共12周,要寫3篇論文,這3篇論文在期末成績舉足輕重;

學生問: 「有交卷的最後期限嗎?」

老師說: 「學期結束前,哪天都行,由你們自己決定,

周末之前,你們必須用書面形式,規定自己每篇論文在學期中間的交卷期限,,,一經規定不得更改,

遲交的論文,按天數扣分,晚一天扣總成績1%,
不過作者不到學期結束不閱卷,
早交的不會加分。」

學生答: 「教授,按你的指示和條件,不是只要在學期結束前交,豈不是越晚交越好?」

結果如何,容我以後再寫在這裡好了~

如果你是學生,以書面的形式,自己規定每一篇論文的交卷期限,你會怎麼做?
我保證於第___周交出第一篇論文
我保證於第___周交出第二篇論文
我保證於第___周交出第三篇論文

PS、本書好文選錄:
chap7提到用搖簽拿到票的用終身回憶來衡量賣2400,沒拿到的會拿幹點什麼來衡量出175元,差了14倍;
chap5提到衝動的判斷會差很多,我們自己以為能夠操控,但是
我們都是棋盤上的小卒子,對棋局裡的多種力量認識不多,如情緒、相對論、社會規範等等,但是當我們知道自己在什麼時候容易凸搥,就能在某種程度上幫助我們,甚至利用別人^^。

四句管理口訣: 先問自己單位應該做什麼,,,(極短篇)

副標題: 瘋狗精神找答案　小郭台銘五年超越鴻海
摘自： 商業周刊第 1074 期
作者：楊之瑜
巨騰員工很多都是黑手或師傅出身，鄭立育管理自有一套。
碰到任何有爭議的問題，他會先叫員工背四句他發明的管理口訣，「先不要談論責任，拖延事情；先問自己單位應該做什麼；再問自己可以幫其他單位做什麼；再追查原因與責任。」任何人吵，鄭立育就叫他背一遍，問題自然解決一半。

5大原則贏得決策賭局

2008年1月 Cheers雜誌 文／吳凱琳

1996 年8月，英國布魯斯貝利（Bloomsbury）兒童出版公司的編輯貝瑞．康寧漢（Barry Cunningham）收到厚厚一疊書稿，第一眼看到又臭又長的書名，他直搖頭。隨意翻了幾頁內容，沒想到卻是愈看愈起勁，當下便決定簽下這位作者，她便 是日後熱銷全球的《哈利波特》作者羅琳（J. K. Rowling）。

《哈利波特》的暢銷不僅讓原本為單親媽媽的羅琳登上英國首富，同時也讓慧眼獨具、一手挖掘她的康寧漢，成了全美國最炙手可熱的童書編輯。

在 沒有出版社願意出版的情況下，為何康寧漢反其道而行？他如何做出這個決定？「我只是單純地從小孩的眼光出發，」康寧漢說道。充斥著質疑、不公平、恐懼以及 憤怒，但同時又滿懷希望與夢想，如此矛盾而複雜的情緒與情節，完全不同於傳統童話故事般過度簡化、美好的劇情，卻抓住了所有兒童的心。

康寧漢對於兒童心理的精確掌握，是促使他決定簽下《哈利波特》的主因之一。但是， 好的決策，還不僅於如此。

決策就像是一場賭局，沒人知道未來確切的結果，但你仍必須下賭注。不論你是基層或高階主管，每天都必須做出大大小小的決策，即使是第一線的員工，也必須具備獨立的決策能力。

你是高明的賭徒嗎？該如何做出好的決策？

1.承認自己的無知

除非看清自己的缺點，否則你的自大只會成為好決策的最大殺手。

「做出好決策第一步，就是大聲說出：『我不知道』，」《從A到A+》（From Good to Great）的作者吉米．柯林斯（Jim Collins）接受《財星》雜誌（FORTUNE）專訪時表示。

美 國南加州大學企業管理系教授華倫?班尼斯（Warren Bennis）以及密西根大學教授諾爾?提區（Noel M. Tichy）在11月新出版的《決斷》（Judgement）書中，分析多位《財星》500大企業執行長的決策過程後，也有類似的發現：這些成功的企業執 行長都非常有「自知之明」（self-knowledge），其中最令人印象深刻的便是美國奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）。

威爾許在任時，每兩星期便從公司搭乘直升機，親自到領導力訓練中心克魯頓維爾（Crotonville）為精挑細選的潛力明星員工上課。

每堂課開始，威爾許會花15分鐘時間分享，談談奇異最新的重大決策、未來規劃或挑戰等等；然後詢問台下的人，若換做他們，會如何解決當前的難題。目的不僅是為了訓練員工的決策能力，更重要的是威爾許自己也在學習，或許這些明日之星可以提供他所沒想到或更好的看法。

2.找到和你唱反調的人

擁有自知之明，讓你更看清自己的不足，但是你還需要身旁有人敢大聲對你說不，才能真正辯出好的決策。

「我最大的敵人就是自己的性格，」柯林斯回頭思索過去帶領研究團隊所犯的錯誤時說道，「我認為我的年紀比他們大、做過的研究比他們多、知道的事情也比他們多，所以我的意見才是權威。」最後的結果是，所有人只想著等他開口，沒人願意去想什麼是最好的答案。

因此，他在進行《從A到A+》這本書的相關研究時，便開始推動所謂的「反對遊戲」，要求所有人必須相互反對彼此的意見，也包括柯林斯自己。

此 外，為了強化成員彼此之間的想法刺激，他挑選研究團隊的方式也相當另類，喜歡雇用背景完全與商業無關、有獨立思考能力的人。其中他最喜愛的一位研究員是普 林斯頓大學畢業，主修中古文學，之後甚至加入美國海軍陸戰隊。「我之所以錄用他，因為我很確定，他根本不會在乎我的想法是什麼，」柯林斯笑說。

(oh my: 很有意思 ^^)

3.堅持「好的」而非可行的決策

但接下來的問題是，什麼是好的決策？我們該選擇最好的決策，還是退而求其次選擇可行的決策？三部曲（Trilogy）企業軟體公司執行長喬．萊曼德特（Joe Liemandt）便曾陷入相同的兩難困境。

2000年之前，電子商務熱潮達到高峰，供不應求的結果便是向客戶過度承諾，提供的軟體服務往往不符合客戶需求，這是當時許多高科技服務公司普遍的現象，三部曲公司也不例外。

萊曼德特很清楚這並非長久之計，因此開始要求改變營運模式，轉為以客戶服務為導向的企業。但顧問業務部門的主管卻潑了他一盆冷水：「喬，這是不可能的事情。這太難了，而且過去10年來沒有人這麼做，為什麼你認為未來必須這麼做？」

這位主管的反對卻意外點醒了萊曼德特，「我們往往因為覺得不可行，委屈地選擇糟糕的決定，卻沒想到堅持最好的決策，然後試圖解決執行過程可能面臨的阻礙。」如今，他們已從當初的學生創業公司，轉型為年營業額超過2億美元的大型軟體供應商。

4.愈緊急愈要拖延決定

然而，好的決策絕對需要時間的醞釀，特別是在危急情況最容易變得短視。

關 於此點，美國前聯準會主席葛林斯潘（Alan Greenspan）感觸頗深。2001年發生911攻擊事件，他必須力抗輿論急切要求有所作為的龐大壓力。「在我們還沒看清楚911事件塵埃落定後所產 生的影響之前，我認為最好的策略就是觀察和等待，」葛林斯潘在其自傳《我們的新世界》（The Age of Turbulence）書中寫道。

當時每位國會議員都覺得必須推動法案，總統也感受到必須採取行動的壓力，航空公司和觀光業遭受嚴重打擊，報 紙充滿了各種裁員消息，然而葛林斯潘仍不為所動。在911事件之後的一週，他在一場公聽會上又再度說明自己的立場，「沒有人有能力完全計算出911悲劇所 帶來的影響。但幾週之後，驚嚇消退，我們應該更有能力來衡量這些事件對短期經濟前景所產生的動態影響。」

直到10月3日，最早清楚顯示經濟問題的指標——申請失業補助人數繼續惡化，此時葛林斯潘才下定決心，採取有限的經濟刺激方案。只不過受困於政治角力，直到2002年3月才真正出現刺激方案。

5.決策過程要由內而外

最後你或許想問，再好的決策究竟能發揮多大影響力？能產生多大的改變？即使面對環境的惡劣，它真能扭轉頹勢？

不妨看看美國航空業的例子，自從1972年開始，歷經石油危機、利率飆升、中東戰爭、911事件，航空業受傷慘重。

但根據美國《金錢》雜誌（Money）報導，從1972～2002年，投資人報酬率表現最亮眼的公司卻是美國西南航空（Southwestern Airlines），擊敗了英特爾（Intel）、威名百貨（Wal-Mart）以及奇異。

根據柯林斯多年的研究顯示，決策結果的成功與否，外在環境的好壞並不具有決定性影響，如果太過在意環境而使得決策而變得保守或積極，其實是本末倒置的做法。

「決策的過程應是由內而外，而非由外而內，」柯林斯強調。先確立自己的利基點，擬訂策略方向，再順應環境變化而調整策略。正如同西南航空一直以低價航空作為市場定位，911事件的發生只是更加確立他們的決策方向經得起考驗。

面對未來的決策賭局，你有幾分把握？日常工作與生活中遭遇到的各種決策情境，都將是你最好的練習機會。

找到他們，很難；當他們的上司，更難:我的部屬是「明星球員」

他們自視甚高，而且通常也真的很強；他們極受肯定，卻常覺得不夠受重視。大多數 企業主管遲早會遇到一個考驗：面對難以管理的頂尖人才。主管一旦知道如何處理他 們脆弱的自我與低落的自尊，這些「明星球員」就能充分發揮所長，平步青雲。


要目精華 珍妮升任創意總監之後， 已成為眾所公認的「明星球員」，也就是公司裡績效最佳的A 級人才（ Aplayer）。然而，儘管珍妮的待遇極為優渥，不少同事認為她的職位是最有發展潛力的，但她還是覺得公司對她的肯定和賞識不夠，於是開始向人才市場投 石問路。後來，珍妮果然跳槽到原公司的一家競爭對手公司，但她自己也承認新工作的挑戰性不如以往；對珍妮本人與原公司而言，這樣的結果都是得不償失。

當 然，並非所有頂尖人才都像珍妮這麼脆弱。有些人不需要公司特殊關照，就可以大放異彩；而且他們具備與生俱來的自信、合群與才智，在攀登職場頂峰時仍能保持 優雅的風度與身段。然而能自我調適的頂尖人才少之又少，像珍妮這樣的案例比比皆是，他們的內心有一股強烈的需求，一心一意要爭取外界的肯定；這通常代表他 們的自信心異常低落。

本文作者是一位高階主管教練與管理顧問，他提醒企業主管：對頂尖人才這種追求賞識肯定、但自身通常並未覺察的需求， 如果不加以謹慎處理，他們遲早會心力交瘁，讓自己與公司兩敗俱傷。解決問題的關鍵在於：瞭解有哪些因素會讓頂尖人才表現優異。柏格拉斯提出幾種幫助頂尖人 才的方法，包括給予真心誠意的讚賞、協助他們設定工作界限、輔導他們與屬下融洽相處。透過這些做法，你可以讓原本就表現優異的員工成為更具效能的人才。 文章內容 珍妮以最優異的成績從哈佛商學院畢業，隨即進入一家大型廣告公司擔任創意總監。她快速晉升，職責愈來愈重，是大家公認的「明星球員」，也就是公司裡績效最 佳的A級人才（A player）。珍妮的待遇極為優渥，不少同事認為她的職位是最有發展潛力的。不過她還是暗中向人才市場投石問路。
珍 妮的問題在於，她覺得公司對她的肯定還不夠。她做每一件工作都全力以赴，超越標準。她的上司說她表現優異，這是他對員工的最高嘉許，但是珍妮並不滿足。於 是她更努力工作，卻還是得不到更多讚美，這讓珍妮愈來愈不能忍受。最後，她決定跳槽到一家競爭對手公司，不過她也承認，新工作的挑戰性不如以往。這對珍妮 與原公司都是得不償失。
並非所有明星球員都像珍妮這麼脆弱。有些人不需要公司特殊關照，就可以大放異彩；有些人則天生擁有自信、才智，又合群，在 攀登到職場頂峰時仍然保持優雅的風度與身段。這樣的員工當然是公司的瑰寶，他們也會有自己的挑戰與風險。但每位主管都知道，能夠自我調適的畢竟少之又少， 像珍妮這樣的案例則比比皆是。明星球員內心有一股強烈需求，一心一意爭取外界肯定，這往往反映了他們的自信心異常低落。在他們不自覺追求肯定的同時，如果 主管不謹慎處理，遲早會看到他們心力交瘁，讓自己與公司兩敗俱傷。
他們的特質
聰明、高競爭力，卻沒安全感
當然，主管並不是心理治 療師或高階主管教練，也不必扮演這類角色。不過，如果你能瞭解是哪些因素讓你的部屬表現優異，對公司會很有幫助。我協助過三十多位企業執行長、十幾位營運 長與十來位律師事務所的經營合夥人，我發現成就卓越的人往往會有幾種行為模式，值得企業主管參考，讓主管更瞭解如何有效管理這類明星球員。
提到 「明星球員」，大多數人心中都會浮現相當一致的形象，他們擁有「成功必備的基本要素」，是任何組織中最野心勃勃、精明幹練的一群成員。但是，許多最傑出的 人才外表看起來自信滿滿，甚至趾高氣昂，其實內心相當缺乏自信。曾擔任管理顧問業龍頭麥肯錫公司（McKinsey & Company）總經理的隆恩．丹尼爾（Ron Daniel）接受《財星》（Fortune ）雜誌訪問時說：「真正的競爭不在於爭取客戶，而是爭取人才。我們徵才的標準是：第一，聰明絕頂；第二，缺乏安全感，因此衝勁十足；第三，好勝不服輸，充 滿競爭力。」換句話說，許多明星球員是缺乏安全感的高成就者。他們通常畢業於名校，一路囊括大小獎項。是，他們既然這麼聰明又充滿競爭力，為什麼還會如此 缺乏安全感？
(oh my: 我就是覺得這段話有趣^^)

他們的困境
逼迫自己從A+進步到A++
我觀察許多明星球員之後發現：童年經驗影響重大。通常這些精英的成長 環境很嚴格，他們從來不會平白無故得到他人肯定。例如，他們成績優異，父母親不但不讚美，反而說：「你可以表現得更好。」這種反應不但不能鼓勵他們，反而 會造成傷害，這些精英會更努力拚命，追求一個可望而不可及的目標。心理學家安娜．佛洛伊德（Anna Freud）與其他學者曾經研究在這種環境下成長的兒童，發現他們後來都會出現極為苛刻的超我（superegos）。起初壓力來自外界的權威型人物，後 來也開始對自己與他人施壓。例如，已故英
國首相溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）的父親有虐待傾向，他卻很崇拜父親。這使得邱吉爾成年之後，每天睡前都會嚴厲地自省：「我召開軍事法庭審判自己，檢查自己今天是否有所成就。」
邱 吉爾並不是特例。明星球員經常扮演父母的角色，對自己苦苦相逼，每接一項新工作，就要創造更好的績效。我認識一位傑出律師，有一年他的年度考績優異，他不 但不高興，反而擔心地向妻子大聲抱怨說：他有些工作只得到「優秀」的評語，而不是「卓越」。大多數人都會覺得，對上司的讚美用詞這麼斤斤計較，不是太鑽牛 角尖、太奇怪了嗎？尤其這類受獎員工硬是要區分A+與A++的不同，更會讓人覺得他們何苦來哉。然而，容易受傷的精英這麼注重評判者的言詞，是因為他們從 小就習於察言觀色，以判斷自己是否達到父母親的期望。
要如何才能擺脫這種自我傷害的行為？提出「自卑情結」（inferiorityc ompl e x ） 和「優越情結」（superiority complex）的心理學家艾佛烈．阿德勒（AlfredAdler），早在大約一百年前就提出過解釋。阿德勒認為，人類最基本的需求就是追求優越感。這 種需求源自童年初期無所不在的自卑感，因為那時我們渺小無助，必須依賴他人才能生存。如果能妥善處理這種自卑感，就能擁有調適均衡的生活。但是，如果權威 型人物扼殺了我們克服自卑感的努力，自卑情結就會油然而生，導致自戀的誇大心態，終生揮之不去。阿德勒指出，一個人只要帶有自卑情結或者優越情結（他認為 兩者其實是一體的兩面），永遠都不會滿意自己
的成就。
我聽過一種說法：「有些人一輩子懷著優越感，有些人一輩子感覺自己是個可憐蟲。自戀 狂則一輩子認為自己是優越的可憐蟲。」我們可能以為，明星球員的優越感是莫大的恩賜，讓他們在別人面前散發強大自信。但是，那些自認活得像「優越可憐蟲」 的人永遠處於焦慮狀態，總是擔心自己其實不如別人。因此你必須先協助這些頂尖人才處理過度膨脹的優越感，他們才能夠面對內心深處自我價值低落的問題。

他們的偏執
凡事拚命，不設工作界限
明星球員面臨的最大挑戰之一，就是無法為自己設定工作界限。面對無所適從的模糊要求時，一般人都曉得如何暫緩行動，思考下一步，但是缺乏安全感的高成就者則不然。他們總想超越常人預期，跨出自己熟悉的工作領域，贏得眾人的肯定。
比 方說，我認識一家保險公司的明星球員，有一回，上司要他從過去五年公司賣出的保單中，找出幾張最優質的保單當作範本，結果他竟然看遍公司過去25年賣出的 保單才罷休。這樣超出預期的努力或許能令上司印象深刻，但在時間運用上未必合乎效率。另外，當消息在企業內部傳開後，可能會造成不必要的困擾，因為其他人 也會有樣學樣，以走偏鋒的方式博取上司青睞。
從這些明星球員潛意識的動機來看，他們熱中取悅他人的行為其來有自。如果一個人在成長過程中得到的讚 美，都是讚美者仔細衡量之後才說出口的，那麼他多半不會挑戰外在規範，總是循規蹈矩。明星球員總是想討好有影響力的人，以便「知道」如何行事，因此當工作 要求含糊籠統時，他們往往不知道如何釐清。我們舉例說明。唐娜是一家知名顧問公司的明星球員。一位高層主管請她主持一項重要的研究專案，唐娜全力督促團隊 成員，提出報告，用心遠遠超越其他研究團隊。事後唐娜暗示上司她並沒有得到應有的讚許，對方卻說：「沒有人要求妳做這麼多。」比較明智的上司應該早就知 道，唐娜的問題是無法設定工作界限，需要他的協助，他實在不該再火上澆油。
當然，有些公司的商業模式就是需要這種追求超高成就的作風。一流的律師 事務所、管理顧問公司與投資銀行都會提供高薪與誘人機會，要求員工為公司賣命工作。不過，這些公司的員工都很瞭解公司的做法，公司不斷培養明星球員，同時 到頂尖的商學院與研究所徵才，取代原有的明星球員；這些新進成員能進入知名公司，真是求之不得。最理想的情況是，經驗豐富的明星球員在心力交瘁之前另謀高 就，不過他們的卓越表現已讓公司受益良多，而他們的履歷表上也多了一項輝煌的資歷。然而，這種營運模式並不適合大部分的企業，因為它們很難招募到明星球 員，就算招募到了，也得千方百計才能留住這些人才，保持得來不易的競爭力。在這些求才若渴的企業中，無法設定工作界限的明星球員到最後都會懷著挫折感與憤 怒拂袖而去，少有例外。不幸的是，除非你的公司屬於麥肯錫或高盛（Goldman Sachs）這種等級，否則要找人遞補這些頂尖人才，真的會耗盡你的心力。

他們的傲慢
不把「小人物」放在眼裡
明星球員與上司相處融洽，這對雙方都好。他們從小就必須討好望子成龍的父母，很早就學會如何與權威型人物相處融洽。在求學期間，明星球員往往是老師的寵兒；進入企業界之後，他們還是能博得上司的好感。
遺憾的是，這類人才通常不懂得善用上司對他們的寵信，因為他們潛藏的脆弱本質會讓他們對職位較低的同事不友善（他們通常認定這些同事才能較差）。
明星球員往往會盡量避免與低階同事互動，
除 非上司要求他們這麼做。就算有互動，他也可能陽奉陰違。這種態度會使明星球員與低階同事打交道時問題百出。他多半瞧不起這些同事，百般挑剔他們的工作；而 他們也對明星球員懷有戒心，反擊他的批評，結果明星球員變得更傲慢，試圖強化自我。例如，明星球員不僅會指出對方眼前問題所在，還會翻出幾個月前的舊帳， 列舉一連串錯誤，暗指這些同事向來就表現欠佳。最後造成惡性循環，許多明星球員的事業也因此觸礁，他們的上司終會看出問題癥結，知道這些明星球員會讓團隊 齟齬叢生，無法正常運作。
一位廣告公司副總裁在公司裡的外號是「傲慢的丹恩」，因為他向來不把低階同事看在眼裡。丹恩表現優異，深受上司器重，但 是他經常巧妙地打壓低階同事。例如，在工作團隊的每週會議裡，丹恩掌控全場，批評其他成員的理念。然而會議一結束，他立刻寫備忘錄給執行副總裁們，將團隊 裡最傑出的想法據為己有。
拜丹恩之賜，每一位高級主管都能即時掌握公司裡最新的想法。然而，丹恩的團隊成員發現他會剽竊同仁的構想，於是要求撤換 領導人。主管允許丹恩繼續完成手上的專案，但是他對「小人物」的頤指氣使，在公司內很快就廣為人知，許多部屬拒絕與他合作。他對低階同事的鄙夷態度成為他 自己職涯的致命傷。後來公司出現升遷機會，丹恩沒有雀屏中選，從此在職場原地踏步。

你要判斷
得對頂尖人才讓步多少
管理明星球員看似不易，其實並沒有那麼困難。最大的挑戰就是要知道這些精英潛藏著上述那些脆弱本質。只要運用幾項簡單而明確的準則與技巧，幫助他們克服缺點。
與明星球員打交道的時候，首先你一定要認清自己對他們的感覺。面對這些人的才華、聰明與想像力，恐怕很難不產生妒意。加上他們總是一副自信滿滿的樣子，更令人難以忍受。但是，你必須認清並控制自己的感受，才能夠有效管理這些高成就者。
明 星球員一心想要凸顯自我，很容易引人注目。記得有一次我參加一場會議，會中有一位非常優秀的稽核主管，他屢次打斷財務長的發言，補充自己的專業見解。會議 結束之後，這位稽核主管看著財務長，顯然想得到一番讚許。但是，財務長卻看著我說：「明知要靠天才完成任務，但要賞識天
才真的很難。」
這 倒不是說要讓頂尖人才爬到你頭上，予取予求，有時候你還是得壓一壓他們的氣焰。畢竟你才是主管，公司或單位的全盤策略由你作主；你還得確認每一位成員都能 貢獻所長，為大局著想。你的挑戰是，判斷可以對明星球員讓步多少，而不會損及整體利益。通常主管在踩煞車之前，還有很大的讓步空間。以一流的運動教練為 例，在無關緊要的小事情上，他們幾乎讓頂尖選手予取予求，這些明星球員感念在心，因此積極奉行教練的戰略。就企業界而言，明星球員能吸引其他精英進入團 隊，畢竟大家都想加入贏家的行列。因此，只要你能夠滿足明星球員巨大的需求，他們就可以成為公司招
徠人才的活招牌。

你要賞識
為他們量身打造讚美的話
明 星球員在情感發展過程中，並沒有在適當階段得到適當的讚美，因此他們很難真正心領神會別人的稱讚，主管必須不斷讚美。當然，主管每天要反覆稱讚這些人才， 難免會感到厭煩，很容易老調重彈。但是空泛的讚美猶如空包彈，明星球員不會被虛情假意的說法愚弄，他們渴望與眾不同的讚美，來滿足潛意識追求的真正自尊。 主管有責任為他們量身打造讚美的話語，才能達到最佳效果。量身打造的讚美不僅要注意時機，更要講究內容，以充分切合明星球員的優異表現。他們渴望讚美，但 是如果讚美不夠真誠貼切，他們會覺得那
是敷衍之詞，嗤之以鼻。
表達真誠感絕不困難，避免誇張形容與陳腔濫調就可以。但是要為對方量身打造讚美之詞，絕非易事。每一位明星球員都有一些特性，這些特性決定他對各種人際互動模式的接納程度。
舉 例來說，一位主管請部屬到辦公室來，說她的工作沒問題，她很可能因此認定主管曾經考慮把她解雇。然而，主管應該多花一點時間觀察屬下的明星球員，傾聽他們 的特殊需求。有些人期望成為眾人目光的焦點，你就要公開讚美他們；有些人則期望個人特質受到賞識，你就應該毫無保留地讚美他們的特質。主管不妨釐清自己最 欣賞明星球員哪些地方，才更能體會他們需要哪些肯定。
許多主管擔心，過度讚美會讓他們恃寵而驕，變成無法駕馭的大牌員工。這種風險的確存在，但是就我的觀察，讚美還是比不讚美好；吝於讚美只會讓明星球員與主管漸行漸遠，他們更不可能和其他團隊成員順利合作。
就 算是認真為明星球員設計讚美之詞的主管，過了一段時間，也可能會不知不覺提高衡量成就的標準，開始強人所難。這是一種我稱之為「成功耐受性」 （success tolerance）(oh my: 在中國這叫鞭打快牛 ^^)的陷阱。正如同吸毒者或酗酒者會對毒性成分產生耐受性，必須不斷增加劑量才能飄飄欲仙；主管也會對明星球員優異的工作績效產生耐受 性。剛開始，他的表現總是令你嘆為觀止，後來你就對他的成就習以為常。他必須大幅超越以往的卓越表現，才能聽到你的讚美。組織中所有的人都可能遭遇這種狀 況，但是明星球員的問題會特別嚴重。
「成功耐受性」的唯一解藥就是要有自知之明，加以克制。其中有一種做法是擴大你讚美的範
圍。你不妨常常讚美明星球員在非主要工作領域的表現，這樣既可以滿足他對讚美的需求，也不至於過度讚美他在主要工作上的表現。
明星球員積極討好權威型人物，期待獲得讚美，主管必須對他們的績效期望設定上限，因為他們就是沒有辦法為自己設限。所有因心力交瘁而離職的明星球員，換工作之後幾乎都會重蹈覆轍，除非遇到一位知道如何協助他們的主管。

你要設限
發派工作前，先說清楚講明白
設定界限的一個好方法就是讓這些頂尖人才協助你建立工作小組、擬定專案架構，或者調整營運計畫。接著一定要問他們，完成這些額外工作之後，他們想要得到什麼獎勵。用這種方式跟明星球員合作，你就不會拱手讓出部門策略管理的大權。
另一項協助明星球員設定界限的有效技巧是一種心理治療方法，能幫助一個人深入瞭解自己的行為。主管與其直接問：「妳為什麼要這麼鞠躬盡瘁？」不如換一種問法：「是誰要你扛下這麼多工作？」
從心理動力學（psycho-dynamic）的觀點來看，正確答案應該是「我的父母」。不過明星球員未必接受過密集的心理治療，因此她大概會說：「老闆，就是你。」
這時，有技巧的主管不妨回答：「我下次會注意，不要再逼你達到這麼高的績效標準。我還以
為我已經把標準降低了，我是不是說過什麼話，讓你覺得我並沒有降低標準？」一定要討論彼此的期望，主管要讓明星球員明白，他絕不希望自己的愛將心力交瘁，他們可以不必一再超越自己。
其實，苛求完美的明星球員，最應該聽從英國作家切斯特頓（G. K. Chesterton）的明智建議：「一件事如果值得去做，就算搞砸了也沒關係。」這種建議會讓B級或C級人才闖下大禍，對明星球員卻很有用。

你要拉攏
讓他們懂得與團隊合作無間
上司一定要把共同努力列入明星球員績效衡量的標準，這些戰將型的人物就必須跟同事合作，才能達成共同目標。不過，主管對這種作法的效果不應期望太高，畢竟這種治療法只能治標，不治本，你不能期望明星球員全心接納才能平庸的同仁。
以 往不曾與團隊合作的明星球員，不太容易接受運動競賽中「犧牲小我、完成大我」的團隊精神。想讓這些人與同事攜手合作，比較有效的做法是以其他明星球員的失 敗作為前車之鑑。例如，前美國職業籃球的知名球星鮑伯．麥卡度（BobMcAdoo）雖然球技精湛、獲獎無數，但卻是出了名的不合群，幾乎斷送了籃球生 涯。這種做法可以讓明星球員明白獨來獨往的缺點，不會覺得主管是在批評他本人。
主管千萬不要公開談論明星球員的缺點，那會加深他的不安全感，讓他 待不下去。如果主管謹慎地讓心理脆弱的明星球員體會「感同身受的失敗經驗」（sympathetic failure experience），那麼他們大多能夠認清，即使無法全心接納團隊成員，「利用」團隊成員也會有好處。別指望他們會展現真正的袍澤精神，這種方法的目 的並不在此。如果你能讓明星球員明瞭，就算是勉強配合團體合作，也比獨斷獨行的後果強得多，他們就會改進對待低階同事的態度。
最後一種方法，也是優秀的運動教練成功管理一流選手的做法：網羅一流選手來輔佐教練。讓
明星球員當隊友的助理教練，而不是當菜鳥的輔導
員，不僅保持他高於隊友的地位，也讓他與教練平
起平坐，在更高的位階上發揮所長。
沒 有人會記得誰是偉大的輔導員，所以這些自我中心的明星球員不會有興趣當同事的大哥哥或大姊姊，提攜後進。他們期望與優秀人才為伍，但自己要在其中脫穎而 出；同時，他們也渴望成為上司的接班人。追求高成就者會認為升遷表示公司正在培養他，準備讓他接掌高位。他的確有機會高升，如果他擔任助理教練相當稱職， 未來的晉升機會大增。明星球員如果能夠這麼想，通常就會更願意放下身段，與其他同事和睦相處。

你要捨得
有時，放他們走才能雙贏
大 部分主管遲早都會遇到一個考驗：面對難以管理的明星球員。有時主管會想，為什麼不乾脆放棄屬於A級人才的明星球員，改用A-與B+級人才組成團隊？但問題 並不是那麼單純。明星球員就算有些問題，依然可以對公司有重大貢獻。研究顯示，80％的企業利潤來自20％的員工，也就是那些高成就的明星球員。當然，有 時明星球員的問題過於嚴重，不值得主管繼續花時間與精力在他們身上。這時主管不如鼓勵他們另覓良機，為個人與組織創造雙贏。不過，明星球員通常對公司的獲 利影響極大，如果主管能好好管理他們，公司的業績會成長數倍以上。

史蒂芬．柏格拉斯
（drb@berglas.com）
高 階主管教練（executive coach）與管理顧問，曾經在哈佛大學醫學院精神病學系任教長達25年。他出版過四本專著，探討成就卓越者如何面對成功，代表作是《重燃熱情：成功人士 戰勝心力交瘁的秘訣》（Reclaiming the Fire:How Successful People Overcome Burnout , Random House,2001）。
(oh my: 本篇可對應本BLOG中的: "留住人才十一種祕密武器"、"如何讓人們說真話"
哦對了,為什麼這篇文章會列入精華區呢? 嗯,因為尖銳、現實、深刻,而且有種大亨小傳式的幽默感~ 嗯,這樣的評價會不會太高啊,我反省反省,..可能最近談的事感同身受吧~)

企業少主大考驗

企業少主大考驗 未來的領導人，特別是家族企業接班人，不要以為一上任就能穩坐大位； 事實上，周遭都是質疑與觀望的眼光。想讓這些利害關係人心悅誠服，必須通過四種反覆試煉的考驗，才能贏得尊敬與支持，也才能邁向自己的領導之路。 要目精華 當一位企業執行長走馬上任時，這家公司的利害關係人，會仔細檢視他的聰明才智、身體健康與情緒管理能力，評估對方是否能夠實現他們的期望，保護他們的權 益。對家族企業的接班人而言，要將觀望質疑的利害關係人，轉化為心悅誠服的支持者，挑戰格外艱鉅。接班人必須應付家族成員、公司董事、高階主管、投資人、 工會人士等各路人馬，而這些人難免認定，他是靠著家世背景才平步青雲的。研究家族企業的專家伊凡．藍斯伯格指出，家族企業接班人的做法有時會讓情勢雪上加 霜，因為他們往往對利害關係人的影響力掉以輕心，無法體認自己走馬上任後的當務之急，就是深入利害關係人的勢力範圍，建立個人的信譽和威望。 聰明的企業執行長都知道，若要建功立業，就必須通過企業利害關係人「反覆的試煉過程」，向他們證明自己夠格擔任領導人。 本文針對反覆試煉的四種形態，為企業接班人規畫因應之道： 「資格條件的試煉」是以特定標準進行評估，這些標準包括正規教育、工作經驗與專業成就等條件，都有助於證明領導人能夠勝任愉快。 「自我要求的試煉」是領導人對自我的期許，而且領導人認為，利害關係人也會以這些條件來評判他們的表現。 「隨機應變的試煉」來自意料之外的挑戰或危機，利害關係人藉此觀察領導人如何因應突發狀況。 「政治鬥爭的試煉」則是來自競爭對手的挑戰，他們會設法動搖接班人的地位，以便擴大自己的勢力。

文章內容

康卡斯特（Comcast）總裁兼執行長布萊恩．羅伯茲（Brian Roberts）從小就是眾人品頭論足的焦點。這家營業額250億美元的美國通訊業大廠，總部位於美國費城，老員工還記得羅伯玆小時候抓著爸爸拉夫．羅伯 玆（Ralph Roberts）西裝下緣的模樣；拉夫是康卡斯特的創辦人之一。布萊恩．羅伯玆似乎從小就對有線電視業產生興趣，2001年《財星》（Fortune）雜 誌報導，他小時候就會幫忙裝訂康卡斯特的優惠券！隨著布萊恩的年紀漸長，拉夫開始傳授兒子家族企業的經營祕訣。中學時代，布萊恩經常陪同父親，與康卡斯特 合作的銀行家和律師會面。15歲的時候，布萊恩利用暑假到康卡斯特打工，上班第一天，他終於知道公司員工如何看待他。在2000年春季號《華頓商學院校友 雜誌》（Wharton Alumni Magazine）的一篇專訪中，布萊恩．羅伯茲回憶自己穿西裝、打領帶上班的第一天，主管就放話警告他：「我才不管你是誰的兒子。你是為我工作，就得認 真做。」 放大鏡下的人生 從出生到接班，都被仔細檢視 1981 年，布萊恩．羅伯茲從賓州大學（University of Pennsylvania）畢業，取得財務管理學位，一心想進康卡斯特工作，但父親希望他先到別家公司歷練。布萊恩不肯讓步，一再拒絕其他的工作機會，終 於迫使父親讓步，給他一個工作。專攻財務的布萊恩原本以為自己可以加入公司的財務部門，但父親派他到新澤西州的特倫頓（Trenton），參與一項工程計 畫。布萊恩當時的身分是實習員工，從爬電桿架電纜，到挨家挨戶推銷有線電視服務，他什麼都做。1986年，康卡斯特協助透納廣播系統公司（Turner Broadcasting System）紓困，老羅伯玆提名兒子進入透納公司的董事會，他從此躍居企業高層。又過了四年，老羅伯玆自己出任康卡斯特董事長，任命31歲的兒子為總 裁。從此，布萊恩．羅伯茲積極開疆拓土，建立自己的名聲。2002年，康卡斯特買下AT&T的寬頻部門，投資人批評羅伯玆在經濟低迷時期，居然承 接了250億美元的債務。可是等到兩家公司的營運完成整合，康卡斯特的獲利率也步步高升。2003年，《法人投資者》（Institutional Investor）雜誌推崇羅伯玆是全美最卓越的企業執行長之一。第二年，康卡斯特試圖買下華德迪士尼公司（The Walt Disney Company），但功虧一簣，這時又有不少人開始批評他好大喜功。2005年，羅伯玆與索尼（Sony）聯手收購米高梅電影公司（MGM Studios），扳回不少顏面，可是各界對「小」羅伯玆尚未有定論。 家族企業接班人就像名人子女，從出生開始，就成為眾所矚目的對象。等到家族 第二代站上舞台中央後，企業利害關係人會把握每一個機會，仔細檢視他的聰明才智、身體健康與情緒管理能力。利害關係人急於知道，接班人是否能夠實現他們的 期望、保護他們的權益，因此必須在他正式接班時，評估他是否能力卓越、值得信賴。他們會分析接班人的價值觀、願景、能力與待人處世的方式，而每一群利害關 係人也會關心接班人如何照顧他們的需求。利害關係人通常能夠影響執行長遴選過程，因此會期待接班人滿足他們的要求，才能贏得他們的支持。 不是理所當然 不建立威望，大位恐怕不保 然 而根據我的研究，企業接班人往往會忽略或嚴重低估利害關係人的影響力。他們並未體認到自己的當務之急（特別是在接任執行長後），就是要在那些勢力範圍內， 建立自己的信譽和威望。大部分的家族企業接班人，在成長過程中都被人捧在手掌心，認為利害關係人的擁戴支持是天經地義，因此在遭到反對抗拒時，往往大感意 外，而這種情況往往讓領導人提早下台。例如，根據媒體報導，芬蘭的奧斯特洛公司（Ahlstrom Corporation）董事長克利斯特．奧斯特洛（Krister Ahlstrom），以及凱悅國際飯店集團（Global Hyatt Corporation）董事長湯馬斯．普立茲克（Thomas Pritzker），都曾因為和家族發生誤會而遇上麻煩。還有一些執行長，因為無法達成公司股東的期望，而被迫去職，例如，摩托羅拉（Motorola） 的克里斯多福．嘉爾文（Christopher B. Galvin）、施格蘭（Seagram）的艾德加．布朗夫曼二世（Edgar Bronfman, Jr.）、福特汽車的威廉．克雷．福特二世（William Clay Ford, Jr.）。 家族企業接班人對利 害關係人的影響力，並不是靠他們自己努力表現爭取到的，而是來自他們本人或家族持股的比例很高、得到現任執行長的支持，或者掌握企業的資源與報酬。然而， 接班人不能只靠權力來維持地位，他們必須讓利害關係人心悅誠服。領導人很容易忘記一件事：他們的權威，是由追隨者賦予的。這個理念並不新奇，早在上個世 紀，馬克斯．韋伯（Max Weber）與吉歐格．齊美爾（Georg Simmel）等社會學家就已經提出了。 因此，任何一位執行長上 任後的最大挑戰，就是如何讓企業的利害關係人成為支持者。對家族企業接班人而言，這項挑戰格外棘手：一方面，他必須處理與家族成員的關係，尤其是兄弟姊妹 或堂、表兄弟姊妹，他們的支持攸關他能不能順利掌控公司；另一方面，他必須應付各方的利害關係人，包括公司董事和高階主管，銀行和供應商，還有不時要打交 道的對象，例如，股票分析師、業務主管機關、法人投資者、工會等；這些人未必認為他真的適合接掌大位。這些不同類別的利害關係人，各自有不同的優先議題， 彼此的優先議題甚至可能會有衝突，而且他們通常會基於本位主義來作判斷。無論如何，接班人的命運，取決於這些關係人士對下面這個問題的回答：「這家公司是 不是由一位優秀的領導人掌舵？」 不同類型的利害關係人採用類似方法，為這個問題找出解答。25年來，我曾經參與數百家家族企業的世代交替 過程，觀察這些家族如何選定接班人，這些接班人如何繼承大位。我在許多案例中擔任顧問，協助新領導人穩定局面。根據我的經驗，利害關係人會運用我所謂的 「反覆試煉」（iterative testing）過程，深入認識與評估新上任的領導人。早在新領導人接班態勢明朗之前，利害關係人就已經針對他們進行反覆試煉，以便蒐集資料、分析資訊， 然後做出結論。 企業執行長的成功或失敗，決定於他理解、接受與因應反覆試煉過程的能耐。利害關係人必須不斷質疑家族企業接班人是否能勝 任，一再考驗他們的願景、價值觀、行事動機與各項技能，這一點往往會讓那些接班人感到訝異不已，自尊心受傷。他們當初也是費了一番工夫才攀上企業階層的巔 峰，沒想到如今還得學習另一套技巧，才能讓各方的利害關係人口服心服。接班人愈是認為自己有資格接任，就愈容易把利害關係人對他們的質疑看作是一種羞辱。 但是，聰明的接班人就能夠理解，利害關係人有必要深入認識自己，因此他們會以主動回應的心態來面對考驗試煉。尼可羅．馬基維利（Niccolo Machiavelli）在《君王論》（The Prince）中寫道：「全靠時來運轉、不費吹灰之力登上寶座的君王，往往要費盡心力才能保住權位。」相較之下，「憑藉卓越才幹打下江山的統治者，雖然創 業維艱，但是守成容易。」 所謂反覆試煉 領導人贏得信賴的一連串考驗 從心理學觀點來看，反覆試煉就是追隨者在自己心中「書 寫」一篇以領導人為主角的故事。領導統御專家霍華德．嘉納（Howard Gardner）在1995年出版的《領導大師風雲錄》（Leading Minds: An Anatomy of Leadership，繁體中文版由遠流出版）一書中闡述，這種書寫過程，就是追隨者蒐集、整理與儲存各種與領導人相關資訊的過程；這樣形成的故事，會影 響他們願意服從對方的領導到什麼程度。試煉的過程不會像古希臘神話「赫丘力士的12件苦差事」（Twelve Labors of Hercules）那樣，面對一系列規範明確的具體挑戰，接受試煉者可以一一克服，贏得別人的信任。利害關係人的觀感會影響試煉過程，因此，人類體制所特 有的心理成見與各種權謀運作，都會影響這個流程。我使用「試煉」一詞，是因為它代表利害關係人的心態：領導人必須通過一連串考驗，才能夠贏得他們的信任與 尊敬。 我的研究主要是針對家族企業，然而非家族企業的利害關係人，也會用同樣的方式來考驗領導人。尤其當公司董事會決定的人選出乎意料， 新任領導人並非由公司內部升任，或各方利害關係人對新任領導人意見紛歧，試煉過程就會分外嚴苛。試煉過程從何時開始，利害關係人對試煉過程的重視程度，家 族企業與非家族企業在上述這兩方面的情況不同（見邊欄「非家族企業的接班試煉」），但反覆試煉確實是每一位領導人即位初期的必經之路。它讓人們相信，領導 人在身體、才智與情緒各方面，都足以承擔領導人之位的各種壓力。利害關係人敦促新任領導人更加努力奮發，才能夠淬礪他的心智。 不規則的過程 試煉可強可弱，甚至一波接一波 反 覆試煉不會一直維持同樣的強度。如果利害關係人總是嚴格檢視領導人的表現，領導人恐怕也無法好好發揮。反覆試煉的過程會循環出現，早在領導人上任前、事業 開展初期就已經啟動，到正式上任後的蜜月期結束時，試煉會達到最高峰。接下來，利害關係人是否會繼續緊盯領導人，一方面決定於領導人是否已展現成效，一方 面要視情況而定。例如，如果公司情況與當年領導人接任時的情況，出現很大的變化，利害關係人就會認為，有必要重新評估領導人是否適任，於是開始新一波的試 煉過程。 反覆試煉也讓利害關係人得以深入檢視，領導人的能力是否符合他們要求。沒有哪一種領導方式，一體適用各種情況。獨斷獨行的領導人 最適合在危機時刻領導眾人，但若是在必須共同決策的情況下，卻可能一敗塗地。追隨者通常很清楚，他們需要什麼樣的領導人。當然，環境和情勢會影響他們的評 估。例如，當公司遭遇危機時，利害關係人會暫時擱置對領導人的疑慮；就像一艘船正逐漸下沉，人們求生逃命都來不及，自然無暇質疑船長的技術。然而在情勢穩 定的時候，利害關係人就可以放心探究，領導人是否能夠滿足他們在財務保障、自我實現等方面的要求。 企業利害關係人對於領導人所知愈是有 限，反覆試煉的過程就愈嚴苛。有些企業的經營家族沒有為年輕接班人規畫長期歷練，就突然讓他們擔當重任。這類接班人，就像莎士比亞在《第12夜》 （Twelfth Night）所形容的：「被迫成為大人物。」在現任領導人的偉大成就與地位的陰影之下，他們必須努力爭取別人的肯定。此外，就算接班人想要掌握實權，仍然 有些前任領導人會在公司中退而不休，積極參與。這個情況會導致更高的不確定性，讓利害關係人急於進一步了解接班人，因此反覆試煉也變得更加密集。 試煉的四種形態 看似雜亂無章，卻有脈絡可循 反覆試煉的過程有時看似雜亂無章，受到外在環境的影響，但仍有脈絡可循。根據我多年的研究，反覆試煉可以區分為四種形態。 形態1 資格條件的試煉 資 格條件的試煉，是根據一套具體標準進行評估。這套標準在社會上普遍通行，企業界尤其倚重它來評估高階主管的才能，主要項目包括正規教育、工作經歷、服役經 驗或社區服務經驗，以及足以證明專業能力的得獎紀錄。工作上的成就也很重要，例如，在要求很高的職位上表現優異、完成高難度的專案計畫、國際性或董事會的 工作經驗。接班人如果獲得企業界重視的專業方面肯定，就如同得到公正裁判者的肯定。事實上，接班人如果能夠先到他家族沒有影響力的機構工作，而且有優異的 表現，就能夠化解利害關係人對他是否適任的疑慮。 形態2 自我要求的試煉 自我要求的試煉，是接班人的自我期許，同時他們也相信，利害關係人會以這些期望來衡量他們的表現。例如，當接班人提出他們為公司規畫的遠景、策略方向或營運計畫時，也就等於設定了一系列的指標，讓利害關係人據以評估他們的工作績效。 企業利害關係人如果相信領導人能夠達成工作目標，就有助於這位領導人贏得眾人的信任。同樣的道理，當領導人針對上下班時間、性騷擾問題、利益衝突等事務建立規範，利害關係人也會檢驗接班人是否說到做到，藉此評斷他的誠信。 形態3 隨機應變的試煉 這 類試煉並非事先規畫好的挑戰，但接班人必須面對。在試煉的過程中，利害關係人會觀察接班人如何處理突發狀況，可能是處理一場勞資糾紛、化解家族大家長突然 過世的危機，或是因應日益嚴重的營運挑戰。例如，2006年9月接掌安浩斯布希啤酒公司（Anheuser-Busch）執行長的奧古斯特．布希四世 （August A. Busch IV）是否能建立威望，贏得信任，取決於他是否能夠重振公司旗艦產品百威啤酒（Budweiser）的品牌，當時百威啤酒在市場上節節敗退，面臨危機。危 機往往會將企業接班人推上舞台中央，讓他們有機會展現自身的能力。 形態4 政治鬥爭的試煉 政治鬥爭的試煉，來自接班人在企 業內部的對手，他們為了擴張自己的勢力，經常會試圖動搖接班人的地位。他們可能會阻撓接班人推行的計畫、拉幫結派來抗衡接班人的權力、散布居心叵測的謠言 等。但看在利害關係人眼中，這些狀況正好可以考驗領導人應付企業與家族內部權力鬥爭的能力。舉例來看，新聞集團（News Corporation）董事長魯伯．梅鐸（Rupert Murdoch）在2003年不顧法人投資者反對，任命他的兒子詹姆斯．梅鐸（James Murdoch）出任集團旗下英國天空衛視（BSkyB）的執行長。詹姆斯一上任就面臨嚴峻的政治鬥爭考驗，利害關係人冷眼旁觀他有沒有乃父之風，是不是 一位強悍的企業鬥士。如果詹姆斯無法讓利害關係人口服心服，他們恐怕會成為他攀登企業巔峰的絆腳石。 領導人經歷四種試煉之後，利害關係人 對他的評判，就會形成他個人威望的基礎。大家的意見難免分歧，因為不同的人和團體，會擁有不同類型的資訊。有些人可以親眼見證接班人的能力或愚昧之處，例 如家族成員與親近的工作伙伴；關係較遠的人士，只能觀察接班人在正式場合的表現，並且仰賴二手消息，包括道聽途說和閒言閒語，因此判斷難免有欠精準。 面對反覆試煉 掌門人與接班人合作通過考驗 接 班人如果能向利害關係人證明自己足堪大任，就更有機會攀登頂峰，並且坐穩大位。當然，接受各種試煉確實也會提高失敗的風險，但是想博取利害關係人的支持， 除此之外別無他途。可惜的是，許多家族企業的掌門人總想保護接班人，往往只讓他們擔任「執行長助理」之類權責不清的職位，反而使年輕的一代無法大顯身手， 贏得信任，剝奪他們展現個人能力、貢獻企業的機會。其實，企業掌門人應該與接班人合作，幫助他們按部就班，通過四種反覆試煉。 >>通關考驗1 克服資格條件的試煉 企 業利害關係人在與新領導人密切接觸之前，就先透過資格條件的試煉，建立他們對新領導人的期望。新領導人上任初期，他之前的資歷可以供公司董事、高階主管與 家族成員參考，衡量他的能力。如果接班人受過良好的企業教育、擁有優異的工作紀錄、曾經在家族企業之外的企業工作、過去曾在多個艱鉅的職位上表現優良，那 麼就算他在上任之初犯下錯誤，利害關係人也比較能夠體諒。他們會將錯誤歸於外在環境，將成就歸於新領導人。 彼得（這些例子都使用假名）的 父親創建英國數一數二的營建公司。1990年代彼得從工學院畢業後，父親找來公司的總工程師，問他公司目前最困難的工程案在哪裡。總工程師回答說，是沙烏 地阿拉伯的沙漠輸油管鋪設計畫。彼得的父親認為，兒子從參與這個計畫開始起步，應該很不錯。不久後，彼得前往沙烏地阿拉伯，在那裡當了兩年低階工程師。後 來為了改變環境，父親將他調往加拿大亞伯達省（Alberta）北部，同樣是負責鋪設輸油管，彼得在那裡待了一年。後來父親告訴彼得，他如果想成為高階主 管，必須先拿到美國知名大學的研究所學位。於是，彼得進入麻省理工學院（MIT）的史隆管理學院（Sloan School of Management），以三年時間拿到工程與管理兩個碩士學位。 彼得回到英國後，父親派他前往歐洲一座大城市，負責興建地下化捷運系 統。彼得的身分是專案工程師（project engineer），負責監督這項計畫的每一個環節，包括與政府官員協商、招募員工，還必須確保工程能按照預訂的時間和預算完成。彼得的父親決定退休時， 這家企業的利害關係人已經非常了解彼得的能力。一位外部董事告訴我：「除非董事會已經失去理智，否則一定會選擇彼得接掌公司，就算他不是創辦人的兒子也一 樣。」彼得固然有一些缺點，例如，欠缺父親的領袖魅力與待人處世技巧，但是利害關係人不以為意。彼得接任執行長幾年之後，就讓公司股票上市，要不是利害關 係人鼎力支持，他是無法做到這一點的。 資格條件試煉的重要性必須特別強調，因為，對於正規教育在培育接班人的過程中有多重要，各個經營企 業的家族看法不一。有些家族在傳統上特別重視學業成就，要求年輕一代在校務必名列前茅。有些家族則重視自立自強，認為工作上的學徒式學習，才是更有效的成 功之道。根據我的經驗，家族企業年輕一代的成員，如果願意接受嚴格的教育，總是可以減輕利害關係人對他們靠特權、享庇護的質疑。 企業接班 人如果大學一畢業就進入家族企業，通常無法像進入其他公司那樣，得到中肯公允的評價和回饋。他們很難察覺自己何時應該改正行為，很容易就會陷入大家最擔心 的狀況。一段時間後，他們可能變得無法察覺自身行為的後果，而且與自己領導的公司漸行漸遠。而接班人如果選擇到家族企業之外的企業發展，會讓利害關係人認 為他們不怕接受客觀標準檢驗，並顯示他們有別的生涯選擇，不一定非進入家族企業不可。 有些家族企業體認到資格條件試煉的重要性，因此為年輕世代成 員成立生涯規畫委員會，成員包括執行長、人事部門主管、獨立董事、外聘生涯顧問，有時還會延請一位高階主管招募公司的專家。這個委員會與董事會、家族會 議、高階主管團隊充分合作，設定一些政策，規範家族成員在企業中的任職與離職。重要的利害關係人透過這個委員會，參與並協助每一位家族成員的生涯發展，並 保障家族的期望，同時確保執行長遴選過程公正無私。 然而，在資格條件試煉方面表現優異，既不是成功的必要條件，也不是充分條件。有幾位傳 奇性的企業接班人在學校表現欠佳，但仍成為偉大的企業領導人。例如，IBM的湯瑪斯．華生二世（Thomas Watson, Jr.），他高中唸了三所學校，總共花了六年才勉強畢業。但也有許多執行長在學校表現優異，後來卻讓家族企業陷入破產困境。既然資格條件試煉並不能保證成 功，那麼接班人為何還這麼重視這項考驗？這是因為接班人如果拿不出可靠證據來證明自己的能力，利害關係人會更質疑他能否勝任，也會更密切檢視接班人的作 為，導致他一上任就如坐針氈，甚至難以承受這樣的考驗。 >>通關考驗2 進行自我要求的試煉 企業利害關係人會 不斷檢驗新任領導人是否言行一致。新領導人急於證明自己的確適任，往往忍不住作出超出自己能力範圍的承諾。因此，領導人必須謹慎拿捏，在提出振奮人心的高 遠目標之際，也應該兼顧腳踏實地的做法。我研究過的企業接班失敗案例中，幾乎每一個案例都是因為野心勃勃的新領導人，制定了目標遠大的計畫，卻沒有考慮到 計畫的可行性，以及企業必須承擔的風險。 聰明的接班人都知道，行事有脈絡可循，才能得到利害關係人的信賴，因此他們在剛上任時，會尋求風 險較低、成果可期的成長策略。他們不會提出好高騖遠的承諾，但成果卻超過承諾，因此逐漸贏得關鍵人士的信心與敬意。企業接班人採行的策略風險愈高，利害關 係人的支持就愈重要。經驗不足的接班人通常會努力宣揚自己計畫的優點，對相關風險卻避而不談。一旦他們的表現趕不上當初的承諾，利害關係人就會對他們失去 信心。2000年初期，我研究過一家拉丁美洲的公司，創辦人的長子接下這家營收達五億美元的公司時，所在國家的經濟陷入困境。然而這位接班人並沒有做好防 範工作，反而一味追求成長，向董事會、家族與高階主管保證，他的經營策略很快就會展現成果。結果兩年下來，事業一敗塗地，這位接班人遭家族撤換，繼任人選 是他的妹妹。 這位新領導人接受任命的時候，對董事會與家族引述已故英國首相邱吉爾的話說：「我能貢獻的就只有鮮血、勞力、淚水與汗水。」 她上任後很快就宣布全面凍結薪資，而且以身作則。她哥哥原本打算興建一幢豪華的企業總部，她將這項計畫束之高閣。她設定較為保守但是可以達成的目標，而且 持續交出她承諾的成果，因此博得利害關係人的信任。到她上任後的第六年，公司規模幾乎擴張一倍，於是她憑藉著一步一腳印換來的信譽，要求利害關係人支持她 追求一系列新目標。最後這一點相當重要，接班人如果無法提出激勵人心的計畫，利害關係人會認為他們只能墨守成規，無法帶領家族企業進入新的境界。 領 導人上任後最先自我設定的挑戰之一，應該是如何組成高層經營團隊。對自己能力缺乏信心的接班人，往往不願重用才能勝過他們的高階主管，寧可選擇只知奉承阿 諛、報喜不報憂的部屬與親戚。聰明的領導人，會拔擢經驗豐富的合作對象，期待對方質疑自己的想法，彌補自己的缺點。他們希望部屬無論事實真相如何難堪，都 要對他們坦誠表白。這一點，對於家族企業的接班人尤其重要，因為他們比一般領導人更難從身邊人口中聽到真實情況。此外，高效能的接班人會公開表明，必須要 有一些監督機制來衡量他們自己的績效。舉例而言，他們會建立有效運作的董事會，聘請一流的獨立董事，設定嚴謹的標準來遴選家族成員擔任董事，將董事會的運 作程序專業化，要求各項報告都應該透明處理。他們也會與股東保持溝通聯絡，將股利視為股東應得的權益，回報他們承擔的風險。 >>通關考驗3 因應隨機應變的試煉 如 果在危機的壓力下，新任領導人仍然有良好的績效表現，利害關係人會認為是領導人讓情勢轉危為安，而不是因為其他外在因素；團隊中的追隨者，就是如此「書 寫」領導人的故事。領導人必須願意承擔風險與責任，才能妥善因應突發狀況。然而許多企業接班人遭遇危機時，不願挺身而出、掌控全局，反而選擇讓經驗老到的 高階主管出面主持大局，自己則退居在後，局面好轉之後，功勞都歸於那些高階主管。企業面臨危急狀況時，接班人必須站上舞台中央。利害關係人期待聽到接班人 提出對眼前情勢的研判，以及帶領公司脫離困境的方案。他們會觀察接班人如何振奮人心，同時正視公司面臨的挑戰。在危機時期，還可以觀察接班人是否能號召其 他人共同解決問題。每一個歷經多次世代交替的家族企業，都流傳著許多在關鍵時刻產生的英勇事蹟，讓我們見識到原本未經試煉的接班人，如何通過考驗而確立領 導地位。例如，《華盛頓郵報》（Washington Post）的凱瑟琳．葛蘭姆（Katherine Graham），她在1963年、丈夫死後接掌報社；《紐約時報》（New York Times）的亞瑟．奧克士．沙茲伯格（Arthur Ochs “Punch” Sulzberger）在1971年決定不顧白宮警告阻撓，刊載「五角大廈文件」（Pentagon Papers），這些都是企業接班人的危機處理典範。 要應變，更要慎選挑戰 不過我並不鼓勵接班人魯莽躁進。隨機應變試煉涉及的風 險可能相當高，接班人一旦失敗，恐怕很難再獲得他人的信任。只要情況允許，接班人應該慎選挑戰。加拿大有一家知名的製造業者，創辦人的三名孫子爭取公司領 導人位子。這三名堂表兄弟都具備優異的條件，能力可以截長補短，因此董事會決定設立「總裁辦公室」，讓三人同時擔任總裁。其實董事們私底下也擔心，如果選 擇其中一人擔當大任，可能會引發經營家族的三大支系之間彼此惡鬥。35歲的大衛，是三位共同總裁中最年輕的一位，拿到哈佛商學院企管碩士後，就進入家族企 業，先後擔任幾個幕僚職位，然後才升任高階管理職務。董事會與高階主管都很喜歡大衛，但是擔心他經驗不足。一位高階主管告訴我：「大衛精明幹練，但是我希 望他不要再紙上談兵。」 三位堂表兄弟上任後不久，原本就問題叢生的歐洲分公司情勢惡化。大衛的兩位堂表兄弟都不願意收拾殘局，但是大衛知 道董事會對他的能力仍然存疑，因此自告奮勇赴歐洲收拾殘局。大衛舉家搬到德國法蘭克福，花了四年時間改造歐洲分公司。他精簡製程以控制成本，與工會協商進 行裁員，與債權人談判修訂償債計畫。四年後，總公司董事會也逐漸明白，三位總裁共治的做法行不通，會導致高層溝通困難，決策緩慢，儘管歐洲分公司的情況好 轉，整個公司卻欲振乏力。董事會終於決定裁撤「總裁辦公室」，推舉大衛出任執行長。大衛充分證明了自己的領導能力，他的一位堂表兄弟就說：「毫無疑問，他 已經贏得我們的尊敬。」如果當初大衛沒有毅然前往歐洲，恐怕也無法得到董事會的首肯出任執行長。隨機應變的試煉，也讓企業利害關係人看出領導人的胸懷度 量。企業接班人如果能在失敗時承擔責任，在成功時分享榮耀，有助於博得利害關係人的肯定。有趣的是，年輕世代的執行長比較容易肯定高階主管貢獻，但比較不 會感謝家族股東，尤其是沒有實際參與經營的家族股東。其實這些股東通常是公司最大的投資者，因此承擔的風險也最高。如果領導人能夠感謝家族股東的支持，將 會得到這群重要成員的擁戴支持。 >>通關考驗4 迎向政治鬥爭的試煉 一個人只要躍居領導人的地位，遲早會造成 某些利害關係人的失望、挫折與惱怒。許多企業接班人對這種反彈現象掉以輕心，不了解權謀鬥爭過程的本質就是，個人與團體為了爭奪組織資源的掌控權，以各種 方式發揮影響力。接班人如果從小養尊處優，很容易會過度信賴自己的近親、同事與顧問。因此，他們第一次遭遇抗拒或背叛時，往往措手不及。欠缺經驗的接班人 總希望大家都喜歡自己，但他們如果不願意處置那些破壞公司規範、違背他們命令的人，就會失去利害關係人的尊敬。 舉一個實例。詹姆斯的家族 企業名列《財星》雜誌一千大企業排行榜，他接任執行長之後幾個月，公司一項產品發生問題，必須全面回收，不僅代價高昂，而且鬧得沸沸揚揚。冰凍三尺非一日 之寒，其實之前有幾位部門經理已經一再提醒，但營運長與那個產品事業部的負責人卻不以為意，因此才會製造出危害顧客生命安全的產品。在家族、董事會與投資 人的壓力下，詹姆斯不得不開革向來與他亦師亦友的營運長。這是一項痛苦的決定，然而在那位營運長離職之後，詹姆斯才得知，那位營運長過去一再阻撓他升遷。 例如，有一回營運長接受訪問時表示：「我喜歡詹姆斯，但是說老實話，他如果不是經營家族的成員，根本不可能當上執行長。我曾經和執行長遴選委員會的主席談 過，明白表示詹姆斯並不適任??」一直到這名營運長去職之後，詹姆斯才得知真相，幾位董事會與家族成員認為他還太過青澀。這家公司的董事長告訴我：「每一 位領導人都會遭遇對自身權威的考驗，希望詹姆斯從這件事學到教訓。」 幹練的領導人為了化解他人對自身權威的挑戰，會提出公司的願景，呼應 利害關係人的要求和需求。這些領導人整合利害關係人的渴望期盼，編織出大家共同追求的夢想，同時加入足夠的個人色彩，讓人覺得這也是他們的夢想。各方利害 關係人對領導人的要求有時會有衝突，因此領導人的願景必須清晰明確，而且能夠撼動人心，如此才能指出重要的方向。同時，領導人願景的範圍也要夠廣泛，讓利 害關係人明白，他們的期望雖然各有不同，甚至相互矛盾，但都有實現的機會。在這個過程中，領導人還必須學習和企業體系溝通協調，謹慎選擇戰場，並善用個人 的人脈資本，為利害關係人以及公司謀福利。 承認自己的不足 傲慢與浮誇，無法贏得威望 這樣的工作會不會太艱鉅，難以達成？ 在某些方面，確實不容易。然而，有許多接班人成功通過試煉，帶領公司進入新境界。他們成功的關鍵之一，就是挑選了一批他們能夠信任的人擔任顧問，這群顧問 在私底下敢於質疑領導人的優先要務、計畫與策略；但是當領導人遭到企業利害關係人圍攻的時候，他們也會挺身支持，為領導人分憂止謗。這種「廚房內閣」 （kitchen cabinet）能夠幫助年輕領導人成長茁壯，擔當重任，如此一來，利害關係人就不會再那麼嚴格地考驗領導人。 企業接 班人在反覆試煉過程中的表現，會深刻影響利害關係人是否願意全力支持。家族企業接班人若能承認自身的缺點，就可以展現成熟的性格與學習的意願；不願意承認 自己的不足，反而會對聲譽造成更大的傷害。其實，許多家族企業接班人之所以無法贏得利害關係人的尊敬，正是因為他們以傲慢浮誇來掩飾自己的能力缺陷。新任 領導人最好謹記童話「國王的新衣」的寓意：領導人的聲譽威望，來自追隨者的主觀感受。 （閻紀宇譯自“The Tests of a Prince,”HBR, September 2007）