「這個月，小張的表現好極了！」主管心裡這麼想著，但不知道該用什麼方式來嘉獎小張。用獎金？根本沒有這筆預算，口頭讚許？萬一說得不好反而肉麻，主管想想，還是等過一陣子再說吧！
如果你認為激勵就是要花錢、花時間，等有錢有閒時再做就好，你可能已陷入激勵迷思而不自知。
迷思1
將激勵與金錢報酬劃上等號
許多經理人都以為，薪水是吸引員工投入工作最大的原因，但是，《新手學管理》（Managing for Dummies）一書中指出，在由上班族自己列出的工作動機當中，「金錢」這項因素，並非最強有力的激勵工具。
這項調查是源自於作者鮑伯．尼爾森（Bob Nelson）進行一項橫跨7種產業、總計1500名員工的工作動機大調查。調查發現，最能激勵員工的前三名分別為學習活動、彈性工時和個人讚美；第四名 為憑藉優異績效贏得「工作權威」；第五名為有機會能配置資源、制訂決策、管理他人的「工作自主」；第六名為「有時間和主管對談」；第七名為「分時休假」； 第八名為「公開讚美」；第九名為「選擇工作內容或任務」；第十名為寫一封電子郵件或「書面讚美」。
「學習活動」與「選擇工作內容或任務」可以讓員工透過學習技能，提升身價和市場價值。不論是現在與未來的職位上，都具有成長與發展。
「彈性工時」與「分時休假」讓員工可以選擇彈性上下班時間，以及選擇適合他們的休假時數，例如偶爾下午可離開辦公室，參加孩子在學校的表演；或是提早一小時上班，以提早一小時下班。
出乎意料地，金錢排在第十三名。
除了金錢之外，別忘了，即時誠懇的讚美，還有一對願意傾聽部屬想法的耳朵，是最不花錢的激勵。
迷思2
激勵需要很多時間準備
激勵並沒有想像中的那麼花時間，至少以下這3種方法，花不到10分鐘就能做到：
1.問問當事人：了解你的部屬希望得到什麼激勵？因為你尊重而詢問他們，這就是一件基於溝通方式的激勵手法。
2.眼神交流：眼神交流就是溝通的一種。雖然許多人不善於稱讚別人，但是不妨從你的眼神開始練習，試著在稱讚時不要閃避部屬的眼神，你將會發現，誠懇的眼神，可以強化激勵的訊息。
3.給予認同：「Steve，這件事情你做得真好！」一方面讓部屬知道你了解他正在從事的工作；另一方面也讓他知道，你可是知道他的名字，而不是沒沒無聞的隱形員工。
迷思3
激勵士氣的關鍵在於員工的工作態度，與經理人無關
大多數經理人相信，員工要選擇有幾分的工作動力（受到幾分激勵），是取決於他們自己身上的。經理人通常會認為，有些員工天生就有好態度，其他人則天生工作態度就不好，因此不太可能做什麼去改變這一點。
研究顯示，經理人在員工能受到多少激勵這方面，最具影響力。也就是說，激勵員工的關鍵，掌握在經理人手上。甚至經理人在很多時候正是打擊員工士氣的兇手！
試想，經理人是否會因為員工做得好，就給予他們認可？是否提供了一個愉快、支持的工作環境？是否在組織裡，營造共同使命感和團隊精神？是否對於員工一視同仁、避免偏袒？在員工想講話時，是否傾聽他們的聲音？
員工不要施捨，他們憎恨偏袒。不要只因為要員工喜歡你，就對他們好。給予認可時，是在員工真正有所表現時，而且能幫助主管及部屬雙方更為成功。否則不但會使員工收到的獎勵變得廉價，連帶也會損及其他員工對你的信任。
迷思4
激勵只是一種利益交換的對價關係
經理人多數以為激勵是一種對價關係（意即一方為換取另一方做某件事的承諾，而向另一方支付的金錢代價或是履行承諾），事實上，對價關係只能啟動「外在動機」，無法啟動「內在動機」。想要激勵員工，必須致力於創造真正能啟動部屬內在動機的工作環境。
激勵不能全然從外在動機的角度來看待，因為激勵的各個面向之中，還包含了溝通、肯定、感召，這些都不存在對價關係，而是在於啟動部屬對於工作的內在動機。「溝通」能了解部屬的想法；「肯定」能讓關心傳達給部屬；「以身作則」能感召部屬。
彼得杜拉克基金會（Peter Drucker Foundation）的共同創辦人法蘭西絲．賀賽蘋（Frances Hesselbein）表示，人人都希望自己對於這個世界有所貢獻，很少有人在工作時，除了金錢之外別無所求。她曾經領導全球最大的女性組織「女童軍」， 而在擔任女童軍執行長期間，她以謙虛的態度與部屬溝通，定位自己的角色為「資訊與聯繫中心」，也就是身處「同心圓的圓心」，以擅長溝通的激勵方式，啟動部 屬的內在動機。
美國人力資源管理學會（Society Human Resource Management）曾經在調查後發現，有79%的員工之所以會離職，是因為自覺在工作中得不到肯定或賞識。因此，經理人千萬別輕忽「肯定」對於激勵部屬的力量。
西南航空（Southwest Airlines）總裁柯琳．巴瑞特（Colleen Barrett）在組織裡所扮演的角色，像媽媽又像阿嬤，經常以手寫卡片送給部屬，讓部屬都能感受到她以「肯定」激勵員工。麥當勞連鎖店創始人雷．克羅克 （Ray Kroc）52歲創業，拖著一身病痛仍堅持展開全美巡店行腳，「以身作則」感召員工，啟動他們的內在動機。
激勵的極致，是對於部屬真正的關心，當部屬感受到你出於內心的關心時，激勵就不是對價關係，而是化為內在動機。
迷思5
小事不需要讚美，做出大成績時再讚美即可
激勵的精神在於「小事件、大表揚」、有功必賞；也就是說，如果你的部屬將小事做得很好，你就要不吝惜激勵。
如果你擔心拿捏不好激勵的比例，在《你的桶子有多滿？》（How Full is Your Bucket）一書中，作者湯姆．瑞斯（Tom Rath）與唐納．克利弗頓（Donald Clifton）指出，批評與讚美的比例約為1比5；換言之，批評一次部屬需要靠著5次的讚美才能挽回。讚美的原則是即時、親切、具體、個人化、正面、積 極與即刻行動。
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▼ 五分鐘摘要
善用口袋裡的胡蘿蔔，才是最聰明的主管！
一項歷時10年的工作環境生產力研究，訪談了約20萬名經理人與部屬，得到下列幾項發現：
●組織如果能夠養成嘉獎的文化，嘉獎組織成員的成就，能夠創造的平均股東權益報酬率是8.7%，相較之下，文化不同、其他經營條件相近的企業，創造的平均股東權益報酬率是2.4%。
●在回答自己工作士氣高昂的受訪者中，有超過94%的受訪者認為，在工作環境中，主管能夠確實做到嘉獎。
從 這項研究可以看出，在支付薪資之外運用各種方式嘉獎成員的成就，建立「胡蘿蔔」文化能夠為組織帶來具體而實質的財務利益。要建立高績效的團隊、企業甚或是 個人職涯，就要學會用更有效的方法感謝工作夥伴。從實際的統計數據來看，嘉獎的方式是不是有效，跟績效表現是絕對相關的。
實務上來說就是，經理人在「領導面向」上的表現，必須非常傑出。這領導面向分別是：
●設定目標：卓越領導人會用清楚而生動的目的感，激勵員工的工作表現。
●溝通：公開而廣泛地溝通，也會透過持續對話，讓成員了解組織的現況。
●信任：對經營企業來說，是無比重要的概念。
●追究責任：揪出錯誤可以提升員工責任感。
即使經理人在這領導面向上的表現差強人意，只要讓自己的口袋裡時時裝滿「胡蘿蔔」，那麼有效嘉獎帶來的附加效應，還是能夠讓管理績效突飛猛進。在進行各項領導要務時，只要搭配上嘉獎，就可以促成卓越管理。
經理人要善用口袋裡的胡蘿蔔
根據蓋洛普最近的調查，美國大約有65%的員工宣稱，自己在過去一年中，未因為工作表現受到讚許或嘉獎。其35%經理人認為應該嘉獎部屬，其又可以分為兩種類型：
●期望型——運用嘉獎的作為，激發出單位期望見到的表現。
●利他型——認為自己最重要的責任，就是努力改善部屬的人生。
在領導面向領域培植胡蘿蔔，更常嘉獎員工，就能夠大大提升員工投入的程度和工作滿意度。
胡蘿蔔文化的基本構件
胡蘿蔔文化這種工作環境並不常見，在這種環境中，組織非常重視員工的貢獻並且會公開表彰。嘉獎有以下種型式，而健全又活躍的胡蘿蔔文化其實就是靠以下嘉獎型式支撐起來的。
●日常嘉獎：往往都不是在正式場合，而且型式可以根據接受嘉獎員工的喜好來調整。
●超凡嘉獎：能夠清楚凸顯，哪些成就符合公司的價值觀以及營運目標。
●職涯嘉獎：不只是等到員工退休時才給予嘉獎。
●表揚活動：透過聚會的型式，表彰組織達成的重要里程碑，能夠提升員工的投入程度和忠誠度。
只要投其所好、滿足員工需求就是好蘿蔔─要嘉獎員工的成就，有各種用不完的創意構想可以運用。重點在於，自己想出來的獎勵方式，要能符合特定團隊成員的喜好和需求，這樣才能收到激勵的效果。
更多激勵vs績效之經營組合 ~ 請見《大師輕鬆讀》5/14出刊第229期：〈老闆口袋裡的胡蘿蔔〉
▼ 大師名言
※「從統計上來看，如果不能有效運用讚許和嘉獎，經理人就無法贏得信任、清楚溝通、建立團隊，也無法設定目標。」——高斯蒂克 & 埃爾頓
※「胡蘿蔔原則跟其他一時風行的管理思潮不同，不會隔個幾年就退流行。這項原則能夠通過時間的考驗，而且在各方面都適用。」
——高斯蒂克 & 埃爾頓
