asus 童子賢 雙Ｐ哲學，愛惜有靈魂的人才

作者：王曉玟 　出處：天下雜誌 387期 2007/12

「我一直很相信，先有一流的人才、才有一流的公司」，自稱是「無可救藥的人本主義者」施崇棠曾這樣說。而華碩如何尋才、育才？祕訣就在兩「Ｐ」裡。

九月，關渡平原的傍晚。橙黃天、絳紫雲，關渡平原一派寬闊氣象，但華碩總部內卻暗潮洶湧，五千研發大軍騷動不安。
分家的陣痛，從切割研發人才開始發作。自七月宣布品牌、代工分家以來，華碩品牌掌門人施崇棠與領軍代工的童子賢，馬不停蹄到十五個事業單位輪流舉辦 說明會，各自搶人。說明會上，幾百人齊聚會議室，一片黑壓壓。台上的領導人大談分家後的遠景；台下數百位工程師各懷心思、低頭不語。
五千位工程師，人人都在心中惦量，去代工、還是去品牌？心中的天平上上下下。品牌這一邊，擁有看得見的成長、與慎謀能斷的施崇棠。代工那一邊，則有不可測的爆發力、和勇於開創的童子賢。
「氣氛很詭異，」一位選擇到代工的工程師私底下說，現在天天面對留在品牌的同事、主管，除了尷尬，還擔心會被貼上「背叛」的標籤。
相忍為公司人，有著最難割捨的情感，是分家時最難公平分配的公司資產。加上明年員工分紅費用化的變因，品牌、代工兩邊都深恐發生人才土石流。「我跟施先生、徐世昌私下都說，我們不要錢，只要人，」和碩聯合董事長童子賢很坦白。
「我們很幸運，品牌、代工各分一半研發，」華碩董事長施崇棠語帶安慰地說，好不容易「喬」得剛剛好。
身居高位的華碩主管們，運氣可就沒這麼好。「分家決定是top-down（從總體到細節的規劃），沒得選。大家有一半是相忍為公司，」和碩聯合執行 長程建中緩緩地說。當施崇棠六月告知他必須扛起代工重擔，浸淫產品十多年、最近三年才跟著施崇棠勤跑代工客戶的程建中，第一個反應是「誠惶誠恐、任重道遠」。
不僅自己沒得選，華碩一線主管還得要有割讓愛將的氣度。和碩聯合營運長童旭田，就忍痛將自己手下最強的研發團隊、與跟了他近二十年的team leader（團隊領導者），一併割愛給華碩。「小孩長大，也要成家立業呀！主管自己絕對不能成為部屬成長的天花板，」童旭田釋懷地笑。
其實，不論品牌、代工，華碩集團對育才、留才、惜才向來有一套。
生手也能挑大樑

六年前，華碩第一名的工程師許隆倫，雖是模範員工，卻自知碰上工作瓶頸。剛好，鴻海計劃切入主機板產業，找上許隆倫。現任華碩執行長、當時負責主機板的沈振來（明年新華碩的CEO），那時鼻腔開刀，人還在病房，一聽到手下猛將要去鴻海，激動地鼻腔噴血、呼吸罩落地。
六年後，許隆倫不僅沒去鴻海，還成為華碩子品牌華擎科技的協理。今年六月準備上市，審議委員會委員還親切地從台上走下來，跟許隆倫握手，恭喜他從一個工程師轉型成精通財務、採購的專業經理人。
怎麼不去鴻海呢？「你不會懂，在華碩，我老闆就是我師父，」憨厚的許隆倫回憶起六年前的往事，嚴肅地說。
今年三十六歲的許隆倫，台大電機一畢業就進入華碩，根本還不會做主機板。工作頭一個禮拜五晚上，就緊張地衝回彰化老家，把電磁學、電路學厚厚的教科 書搬回台北K。「華碩很願意給新人機會，徐世昌（華碩創辦人之一）他們都很耐心地教我，」許隆倫說，最終，還是因為情感因素留下。
原來，華碩用人，相信生手也能挑大樑，並以師徒制點滴相傳。
回首他在華碩的十年功績，華碩副董事長曾鏘聲最驕傲的事，並非打造品牌，而是起用新人、建立起年輕的六千名銷售大軍。華碩打歐洲、亞太市場的業務團隊，平均年齡不過三十歲。
親自面試過近千人的曾鏘聲，最想要的人才是「一張白紙」。「行銷的運作，毫釐有失、天地懸隔。一張白紙進來後，我們才可以慢慢教，」喜讀《菜根譚》、《金 剛經》的曾鏘聲說，最重要的是教會新人追根究柢的能力。他舉例，天天吃的滷蛋裡，蛋白、蛋黃間有一層灰灰的薄膜，卻從來沒有人發現這是不新鮮的蛋才有的薄 膜。「為什麼天天吃、卻沒人發現呢？ 就是沒有追根究柢，」曾鏘聲語重心長。
雙Ｐ哲學，傳技更傳心
幫華碩贏得無數國際大獎的工業設計團隊，更是華碩從無到有、深耕人才的成功案例。
很難想樣，工作第一年贏得日本G-mark大獎、第二年奪下德國iF大獎的華碩工業設計部副理李政宜，高中時曾是個書包裡只有開山刀和叔本華的叛逆少年， 人生一路上總被斥為異端、浪蕩、輕狂。直到三十一歲，才決定人生方向、毅然遠赴法國學設計。留法時，出身台中名門的李政宜坐的是頭等艙、開的是古董跑車。 他的父親一度以為這孩子做廢了。當他的父親在電視上看到自己兒子站在童子賢身旁、拿著自己設計的筆記型電腦亮相，原本恨鐵不成鋼的老父，現在以子為傲。
「他是我願意花三十年、五十年耕耘的人，」李政宜這樣形容一手帶他的童子賢。
「我有辦法用有靈魂的人，最好是像Alain（李政宜法文名）這樣混過街頭的，」童子賢驕傲地說。
祕訣，就在於扮演好兩個「Ｐ」。第一個Ｐ是「priest」（傳教士），好主管要懂得傾聽、原諒、赦免。
華碩一位研發小主管，不想再做生產力的工具，計劃辭職。童子賢細問原委才知道，原來他工作到三十歲、存夠了錢，終於可以去沙漠騎駱駝流浪。他羞於啟 齒這個學生時代就有的瘋狂夢想，又認為沒有一家台灣公司會准三個月長假，乾脆提辭呈。「他認為騎駱駝是他的原罪，我就扮演傳教士傾聽、赦免他的罪，」童子 賢說。最後，騎完駱駝回來的研發小主管，氣勢如虹，帶動工作士氣。
好主管要扮演的第二個Ｐ是「parent」（父母），像父母親對子女般關懷、誘導部屬。「Alain常跑來跟我懇談，說設計的路很孤單，想法常常沒人支持，」童子賢說，有才華的員工多半都有怪脾氣，主管只有敞開心房的傾聽、細心的關懷，員工才不會落得像寂寞的梵谷。
「我一直很相信，先有一流的人才、才有一流的公司，」自稱是「無可救藥的人本主義者」的施崇棠說。
能不能在流血競爭中繼續培育英才？能不能打造人才自我繁殖、一代接一代生生不息的企業文化？這不是華碩、和碩聯合分家第一年最迫切的挑戰，卻是未來成長最重要的關卡。

12/2/9補充: 〔破解財經〕和碩童子賢：要分才會拚，要合才會贏
http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5030146

asus 施崇棠:大不一定美，精實靈活最重要

作者：王曉玟 　出處：天下雜誌 387期 2007/12

解放品牌、代工兩頭巨獅，施崇棠認為若不分開，就沒做到精實的精神，而精實靈活是他期待的企業文化。

過去，華碩很不容易能品牌、代工同時兼顧，產生綜效。所謂的道法自然，其實到了某個階段就是矛盾。 你基本上也可以說這是個happy problem。你愈來愈強了，客戶不可能不擔心。

我當初也飛到美國，跟惠普、戴爾懇談，甚至到Michael Dell（戴爾創始人）的家裡向他解釋。 從自己本身來看，也應該讓品牌、代工這兩頭巨獅解放出來。過去品牌、代工同時兼顧，也許資源可以省。但品牌、代工其實也是不同的價值溪流。如果不分開，就 是沒有做到精實的精神。

精實之道，就是以崇本務實的精神，塑造最準穩精速的價值溪流，達成客戶最大的價值。 怎麼透過正確的價值溪流式的組織，適當地做管理基礎建設很多二流公司沒有依照價值溪流建立起管理基礎建礎，只會見招拆招救火。我們過去執行精實六標準差，就是要再造華碩，把二流人治、本位、功能導向的華碩，組織改造成一流嚴謹、團隊、流程導向、準穩精速的「常山蛇」。

徹底釋放兩種不同價值

分家後的華碩新集團，願景就是要成為數位新時代的世界級領導企業。策略用巨獅平方來代表。 這包含兩部份，品牌就是巨獅平方（Giant Lion 2），代工是巨平方獅（Giant 2 Lion）。代工比較偏量，它需要很大的規模經濟。它要很努力很努力去爭取一個很大的訂單，但是剛開始的時候不一定能賺到錢。品牌這邊，一開始就有很好的獲利。

你要如何平衡員工心理？ 沒有白吃的午餐，永遠都會兩難。 我們自己也知道這是兩種不同的價值溪流，乾脆就讓他們徹底釋放出來，在各自的價值溪流全力衝刺。做品牌的，就全力衝刺把創新做的更徹底，行銷做到更扎實、更創新、更有美感、更有品質。 我選擇品牌，是因為整個討論過程中，我們很在乎到底最後要讓品牌、或是代工代表華碩？

過程中我們反覆不停沙盤推演，到後來還是希望未來能像Toyota變成大家尊敬的企業，全面性地包含品牌、文化等。 代工是以「巨」為主。既然客戶會在意，你就一定要稀釋股權、引進更多資源。假設說後來華碩持股小於五○％，那就要引進另外一千億進來，符合更大規模的經濟。代工是個規模戰、垂直整合戰、工程戰、管理戰，這部份切出去比較合理。

快、快、快，到底什麼要快？

有人說我們太晚分家。我說，道法自然。日本人也在談「根回」。最後，愈重大的決策，必須更慎重、需要更多時間。我們會發現，語言很容易騙人，說快、 快、快，到底什麼要快？ 我們講「勇」，不能變成蠻勇，要強調慎謀能斷，謀勇兼備。當然最好是又快又對。常山蛇就是講求又快又準，這些內功還是要不斷培養。有人批評我們併購慢，也 許包括我自己都不夠兇猛。但就像這次百分之百併購佳能的情況，非常快、不到一個多月就做了決策。

景碩、亞旭當初也是這樣子。 華碩從當初小而美，開始到愈來愈大的戰爭，中間本來就經歷過好幾次的轉型。 大不一定美，僵的話更是醜，精實而靈活才是最重要的。 我常說我是公司裡最沒價值的人，因為我不在第一線。第一線才是增加價值的地方。

管理的實務就是要反應第一線面對的日常實際狀態，幫助第一線員工改善、解決問題。我們常說，問題不是用來責備的，是用來改善的。 我們希望能做到像豐田那樣，每一個員工看到問題馬上開心地跳起來去解決。 其實，老子以前講得非常好，治大國，若烹小鮮，他也是在強調精實靈活的觀念。你到治大國還能像烹小鮮一樣，這樣的靈活度，還正在考驗我們的企業文化。

(oh my: 很喜歡華碩的東西 ^^ 如現在手上的notebook,或想要買的eeePC~ )

asus 五十六歲的施崇棠 展開第二次創業

五十六歲的施崇棠 展開第二次創業

品牌！施振榮試過、李焜耀正在鏖戰，現在，輪到他上場了

品牌，一種長期消耗企業資源的終極戰爭。施崇棠在五十六歲的這一年，再次將自己推上火線，展開了他人生中的第二次創業。

《數位時代》撰文＝丘美珍．胡華勝

才獲得台灣十大國際品牌榜首的華碩董事長施崇棠，最近在工作空檔，手上常拿著達文西畫冊細細鑑賞，「比爾．蓋茲（Bill Gates）也很熱衷於收藏達文西的手稿，」他向我們展示其中幾幅代表作，「這是結合了藝術與工藝的完美象徵！」
與其說他打算成為達文西專家，倒不如說他正進入一種全新境界，體驗「文化」如何成為一種征服世界的力量，而這一切跟他即將面臨艱鉅的、成敗未定的任務有關。
品牌，一種長期消耗企業資源的終極戰爭。這個戰局，施崇棠的師父施振榮曾經嘗試過，他的師兄弟李焜耀正在鏖戰，現在，輪到他上場了。在五十六歲這一年，他再次將自己推上火線，展開人生中的第二次創業，他將竭盡心力、調兵遣將，運籌一場高難度的品牌戰爭。
這個月，施崇棠度過五十六歲的生日，這是他進入電腦業第二十八年。這位談吐斯文、外型清瘦的企業家，多年來低調行事，彷彿自外於高科技業的流血競爭，更精確地說，他超越了競爭，將競爭成為激發個人內在潛能的最大動力！
生涯的第一個十五年，施崇棠在宏碁帶領工程師團隊，完成全世界第一台中文電腦的軟體程式；第二個十五年，他加入華碩，將這個工程師的公司發展成全球最大的 主機板供應商。過去的一萬多個日子，他以優雅而從容的身段，以工程師的冷靜、精確，發展出對應競爭的論述，解開一道又一道的經營謎題。

看得深
每一步都穩紮穩打

華碩 以主機板起家，施崇棠在一九九四年應邀加入後，憑著對品質、速度、服務、創新、成本的追求，讓華碩逐漸成為舉足輕重的大廠。他為華碩定下穩健的經營哲學： 「看得深、看得遠、掌握對的方向及對的策略。」一旦確定目標就穩紮穩打，一步跨完再跨下一步，華碩從主機板、顯示卡奠定厚實基本功，再跨入個人電腦及網通 產品，從不躁進。
不過，由於品牌、代工一體的曖昧體質，引發代工大客戶的疑慮，今年以來，華碩連續漏接大單，原本預計二○○八年進行的品牌、代工分家計畫，不得不宣布提前進行。
分家後的人事布局，包括施崇棠、原來的副總經理曾鏘聲（現任副董事長）及沈振來（現任總經理），將留在華碩為品牌效命；副董事長童子賢、徐世昌以及威碩總經理鄭定群，則將切割至新公司。
雖說這是華碩展現經營品牌的企圖心，不過，如果攤開財報，今年代工業務仍占華碩整體營收六成（約新台幣五千億元）， 品牌雖然毛利較高，卻非業務主流。
也因此，由施崇棠領軍的品牌業務，究竟如何應戰，分外引起外界關注。他能成功嗎？

想得遠
重新確立華碩的定位

如果說新力是日本的工程師之家，華碩無疑是台灣的工程師堡壘，而施崇棠是這個堡壘的精神領袖、策略導師。
但他不只是工程師，他是想要挑戰產業顛峰的工程師之王。華碩內部流傳著一則施崇棠的軼事——有一次，他問大家：世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，第二高峰呢？結果無人應答。他順勢激勵大家，要做，就要做世界第一！
他不在意表面成敗，堅持自我價值。在很多方面，在他領導下的華碩都奇特地不像商業世界的一員。例如早年華碩把公司的資本額一直放在銀行定存，絲毫無視投資槓桿的存在。
受他影響所及，華碩常以工程師的邏輯來應對這個複雜的商業世界。現任華碩策略投資長的蘇豔雪，回想自己擔任瑞銀華寶研究主管時，偶爾必須調降上市公司的評價。一般公司被調降時無不氣急敗壞，只有華碩的相關主管會來電致意，很誠懇地詢問：「還有哪裡可以做得更好？」
被業界公認管理力超強的華碩，吸收管理大師理論後發揚光大，自行發展出的論述不勝枚舉。例如早年為了強調要做出全世界品質最好的主機板，他們將所有可能搭 配主機板的零組件都找來，關在測試室裡反覆測試，並且戲稱這叫少林寺的「十八銅人陣」；而被奇異（ＧＥ）奉為圭臬的六個標準差（six sigma），來到華碩，就被整合成融合豐田（Toyota）精神的「精實六個標準差」。
華碩過去兩年在內部全力推行精實六個標準差，最大的成就是讓華碩上上下下都了解內部流程，各個事業單位都自成一個戰鬥單位，也藉此打造了一套Asus Way——不在統計的細節上著墨，改而訴求精實管理及組織靈活的企業文化。
一系列以動物為比喻的說法，例如巨獅、銀豹、常山蛇也堪稱經典，既創新又傳神。
這一切彷彿華碩自創了一個工程師商學院，教導工程師以一種新的思維來面對商業世界，不但要應付競爭，還要以華碩的原則超越競爭，贏得勝利。

贏得心
價值溪流確認品牌理念

眾所皆知，華碩在過去以巨獅平方奠定應付競爭的論述，由此衍伸出對代工／品牌價值溪流（Value Stream）的體會。
施崇棠認為，「如果把華碩的價值溪流換算為一套數學公式——GL2，Ｌ就是獅子，追求創新、代表價值，Ｇ是量，代表規模。做品牌，重點在Ｌ；反之，做 ＯＥＭ、ＯＤＭ求的是量，Ｇ就會顯得比較有意義。因此品牌與代工的價值溪流不同，這是兩隻巨獅，品牌的重點是GL2，代工的重點是G2L。」
但很少人知道，施崇棠同時也對「品牌」的價值溪流做了分析，並有系統地分析了耐吉、諾基亞等世界級企業品牌邏輯。
「代工的價值溪流是水平的，品牌的價值溪流是垂直的，」施崇棠分析，耐吉的價值溪流甚至可預測到三年後材質的變化，由此推測新市場的規模。
華碩這套價值溪流的理論，最近也成為施崇棠與戴爾（Dell）電腦創辦人戴爾（Michael Dell）交換心得的話題。戴爾在近年來業績不佳，組織又有變動，這又為施崇棠提供不一樣的思考方向：「採用最低成本的策略並非放棄創新，必須注意的是， 要在過程中把品質與速度帶進來。」
「品牌跟製造最大不同在於，你的優點必須得到消費者認同，也就是『嬴心』，贏得消費者的心，」施崇棠笑著回憶當初自己產生這個體悟的慘痛經驗，「我們當初在主機板做得很好，覺得來做筆記型電腦一定沒問題，沒想到當初筆記型電腦推出第一個月，才賣三台。」
從那時到現在，又過了許多年，華碩從當年的品牌新手，如今已蛻變成品牌老手。今年自有品牌的營收可望創新高，迄至六月已經達到新台幣一千三百億元。

算得準
在通路上配置更多資源

從施崇棠的論點及品牌溪流公式，似乎看到了華碩做品牌的方向，也就是同時兼顧技術研發、工業設計及品牌行銷三個環節。這個三角環節透露出一個訊息，華碩應該會以一個不同於宏碁及明基的方式來進行品牌戰爭。
與同業相較，過去華碩將大部份的資源配置在研發，行銷部門所能動用的預算，通常只有同業的三分之一，因此這使得華碩發展出獨特的「議題式」行銷手法。
由於對「品質」有絕對自信，華碩內部有專人將各種產品寄送至全球各ＩＴ專業媒體，應付各種測試，結果往往能夠獲得極佳的媒體評價。根據施崇棠估算，去年華碩一整年贏得的各項評價，總計居然高達兩千個，平均每天得獎三次。
這幾年華碩的工業設計部門也透過策略性的合作，與全球知名品牌(例如藍寶堅尼)聯手行銷，獲得了全球市場的好評。
在媒體的議題上取得優勢口碑，在消費者購買的通路上配置更多資源，讓通路能為華碩效命，是經營的重點。論到這些品牌執行的細節，近期升任華碩副董事長的曾鏹聲是要角：「通路會是重點，不過，細節我不能透露。」
其實這中間仍有空白的拼圖。例如提到迪士尼（Disney），消費者會聯想到想像力（Imagination），提到諾基亞，令人聯想到溝通（ Connection），施崇棠希望華碩傳遞的感性訊息是什麼呢？被問這個問題時，施崇棠承認：「其實我們還沒想到那裡。」
不過，這也讓他提醒自己：「做品牌可以說是一個財務的遊戲、管理的遊戲、工程技術的遊戲。說到品牌，我們還不是第一流的公司。」這位天才工程師的腦海中， 很清楚地知道自己現在的位置，但是並沒有因此失去鬥志，品牌，對施崇棠說，是一個偉大的夢想，值得用未來十年的光陰去追求。

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