作者：王曉玟 出處：天下雜誌 387期 2007/12
「我一直很相信，先有一流的人才、才有一流的公司」，自稱是「無可救藥的人本主義者」施崇棠曾這樣說。而華碩如何尋才、育才？祕訣就在兩「Ｐ」裡。
九月，關渡平原的傍晚。橙黃天、絳紫雲，關渡平原一派寬闊氣象，但華碩總部內卻暗潮洶湧，五千研發大軍騷動不安。
分家的陣痛，從切割研發人才開始發作。自七月宣布品牌、代工分家以來，華碩品牌掌門人施崇棠與領軍代工的童子賢，馬不停蹄到十五個事業單位輪流舉辦 說明會，各自搶人。說明會上，幾百人齊聚會議室，一片黑壓壓。台上的領導人大談分家後的遠景；台下數百位工程師各懷心思、低頭不語。
五千位工程師，人人都在心中惦量，去代工、還是去品牌？心中的天平上上下下。品牌這一邊，擁有看得見的成長、與慎謀能斷的施崇棠。代工那一邊，則有不可測的爆發力、和勇於開創的童子賢。
「氣氛很詭異，」一位選擇到代工的工程師私底下說，現在天天面對留在品牌的同事、主管，除了尷尬，還擔心會被貼上「背叛」的標籤。
相忍為公司人，有著最難割捨的情感，是分家時最難公平分配的公司資產。加上明年員工分紅費用化的變因，品牌、代工兩邊都深恐發生人才土石流。「我跟施先生、徐世昌私下都說，我們不要錢，只要人，」和碩聯合董事長童子賢很坦白。
「我們很幸運，品牌、代工各分一半研發，」華碩董事長施崇棠語帶安慰地說，好不容易「喬」得剛剛好。
身居高位的華碩主管們，運氣可就沒這麼好。「分家決定是top-down（從總體到細節的規劃），沒得選。大家有一半是相忍為公司，」和碩聯合執行 長程建中緩緩地說。當施崇棠六月告知他必須扛起代工重擔，浸淫產品十多年、最近三年才跟著施崇棠勤跑代工客戶的程建中，第一個反應是「誠惶誠恐、任重道遠」。
不僅自己沒得選，華碩一線主管還得要有割讓愛將的氣度。和碩聯合營運長童旭田，就忍痛將自己手下最強的研發團隊、與跟了他近二十年的team leader（團隊領導者），一併割愛給華碩。「小孩長大，也要成家立業呀！主管自己絕對不能成為部屬成長的天花板，」童旭田釋懷地笑。
其實，不論品牌、代工，華碩集團對育才、留才、惜才向來有一套。
生手也能挑大樑
六年前，華碩第一名的工程師許隆倫，雖是模範員工，卻自知碰上工作瓶頸。剛好，鴻海計劃切入主機板產業，找上許隆倫。現任華碩執行長、當時負責主機板的沈振來（明年新華碩的CEO），那時鼻腔開刀，人還在病房，一聽到手下猛將要去鴻海，激動地鼻腔噴血、呼吸罩落地。
六年後，許隆倫不僅沒去鴻海，還成為華碩子品牌華擎科技的協理。今年六月準備上市，審議委員會委員還親切地從台上走下來，跟許隆倫握手，恭喜他從一個工程師轉型成精通財務、採購的專業經理人。
怎麼不去鴻海呢？「你不會懂，在華碩，我老闆就是我師父，」憨厚的許隆倫回憶起六年前的往事，嚴肅地說。
今年三十六歲的許隆倫，台大電機一畢業就進入華碩，根本還不會做主機板。工作頭一個禮拜五晚上，就緊張地衝回彰化老家，把電磁學、電路學厚厚的教科 書搬回台北K。「華碩很願意給新人機會，徐世昌（華碩創辦人之一）他們都很耐心地教我，」許隆倫說，最終，還是因為情感因素留下。
原來，華碩用人，相信生手也能挑大樑，並以師徒制點滴相傳。
回首他在華碩的十年功績，華碩副董事長曾鏘聲最驕傲的事，並非打造品牌，而是起用新人、建立起年輕的六千名銷售大軍。華碩打歐洲、亞太市場的業務團隊，平均年齡不過三十歲。
親自面試過近千人的曾鏘聲，最想要的人才是「一張白紙」。「行銷的運作，毫釐有失、天地懸隔。一張白紙進來後，我們才可以慢慢教，」喜讀《菜根譚》、《金 剛經》的曾鏘聲說，最重要的是教會新人追根究柢的能力。他舉例，天天吃的滷蛋裡，蛋白、蛋黃間有一層灰灰的薄膜，卻從來沒有人發現這是不新鮮的蛋才有的薄 膜。「為什麼天天吃、卻沒人發現呢？ 就是沒有追根究柢，」曾鏘聲語重心長。
雙Ｐ哲學，傳技更傳心
幫華碩贏得無數國際大獎的工業設計團隊，更是華碩從無到有、深耕人才的成功案例。
很難想樣，工作第一年贏得日本G-mark大獎、第二年奪下德國iF大獎的華碩工業設計部副理李政宜，高中時曾是個書包裡只有開山刀和叔本華的叛逆少年， 人生一路上總被斥為異端、浪蕩、輕狂。直到三十一歲，才決定人生方向、毅然遠赴法國學設計。留法時，出身台中名門的李政宜坐的是頭等艙、開的是古董跑車。 他的父親一度以為這孩子做廢了。當他的父親在電視上看到自己兒子站在童子賢身旁、拿著自己設計的筆記型電腦亮相，原本恨鐵不成鋼的老父，現在以子為傲。
「他是我願意花三十年、五十年耕耘的人，」李政宜這樣形容一手帶他的童子賢。
「我有辦法用有靈魂的人，最好是像Alain（李政宜法文名）這樣混過街頭的，」童子賢驕傲地說。
祕訣，就在於扮演好兩個「Ｐ」。第一個Ｐ是「priest」（傳教士），好主管要懂得傾聽、原諒、赦免。
華碩一位研發小主管，不想再做生產力的工具，計劃辭職。童子賢細問原委才知道，原來他工作到三十歲、存夠了錢，終於可以去沙漠騎駱駝流浪。他羞於啟 齒這個學生時代就有的瘋狂夢想，又認為沒有一家台灣公司會准三個月長假，乾脆提辭呈。「他認為騎駱駝是他的原罪，我就扮演傳教士傾聽、赦免他的罪，」童子 賢說。最後，騎完駱駝回來的研發小主管，氣勢如虹，帶動工作士氣。
好主管要扮演的第二個Ｐ是「parent」（父母），像父母親對子女般關懷、誘導部屬。「Alain常跑來跟我懇談，說設計的路很孤單，想法常常沒人支持，」童子賢說，有才華的員工多半都有怪脾氣，主管只有敞開心房的傾聽、細心的關懷，員工才不會落得像寂寞的梵谷。
「我一直很相信，先有一流的人才、才有一流的公司，」自稱是「無可救藥的人本主義者」的施崇棠說。
能不能在流血競爭中繼續培育英才？能不能打造人才自我繁殖、一代接一代生生不息的企業文化？這不是華碩、和碩聯合分家第一年最迫切的挑戰，卻是未來成長最重要的關卡。
12/2/9補充: 〔破解財經〕和碩童子賢：要分才會拚，要合才會贏
http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5030146
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