品牌！施振榮試過、李焜耀正在鏖戰，現在，輪到他上場了
品牌，一種長期消耗企業資源的終極戰爭。施崇棠在五十六歲的這一年，再次將自己推上火線，展開了他人生中的第二次創業。
《數位時代》撰文＝丘美珍．胡華勝
才獲得台灣十大國際品牌榜首的華碩董事長施崇棠，最近在工作空檔，手上常拿著達文西畫冊細細鑑賞，「比爾．蓋茲（Bill Gates）也很熱衷於收藏達文西的手稿，」他向我們展示其中幾幅代表作，「這是結合了藝術與工藝的完美象徵！」
與其說他打算成為達文西專家，倒不如說他正進入一種全新境界，體驗「文化」如何成為一種征服世界的力量，而這一切跟他即將面臨艱鉅的、成敗未定的任務有關。
品牌，一種長期消耗企業資源的終極戰爭。這個戰局，施崇棠的師父施振榮曾經嘗試過，他的師兄弟李焜耀正在鏖戰，現在，輪到他上場了。在五十六歲這一年，他再次將自己推上火線，展開人生中的第二次創業，他將竭盡心力、調兵遣將，運籌一場高難度的品牌戰爭。
這個月，施崇棠度過五十六歲的生日，這是他進入電腦業第二十八年。這位談吐斯文、外型清瘦的企業家，多年來低調行事，彷彿自外於高科技業的流血競爭，更精確地說，他超越了競爭，將競爭成為激發個人內在潛能的最大動力！
生涯的第一個十五年，施崇棠在宏碁帶領工程師團隊，完成全世界第一台中文電腦的軟體程式；第二個十五年，他加入華碩，將這個工程師的公司發展成全球最大的 主機板供應商。過去的一萬多個日子，他以優雅而從容的身段，以工程師的冷靜、精確，發展出對應競爭的論述，解開一道又一道的經營謎題。
看得深
每一步都穩紮穩打
華碩 以主機板起家，施崇棠在一九九四年應邀加入後，憑著對品質、速度、服務、創新、成本的追求，讓華碩逐漸成為舉足輕重的大廠。他為華碩定下穩健的經營哲學： 「看得深、看得遠、掌握對的方向及對的策略。」一旦確定目標就穩紮穩打，一步跨完再跨下一步，華碩從主機板、顯示卡奠定厚實基本功，再跨入個人電腦及網通 產品，從不躁進。
不過，由於品牌、代工一體的曖昧體質，引發代工大客戶的疑慮，今年以來，華碩連續漏接大單，原本預計二○○八年進行的品牌、代工分家計畫，不得不宣布提前進行。
分家後的人事布局，包括施崇棠、原來的副總經理曾鏘聲（現任副董事長）及沈振來（現任總經理），將留在華碩為品牌效命；副董事長童子賢、徐世昌以及威碩總經理鄭定群，則將切割至新公司。
雖說這是華碩展現經營品牌的企圖心，不過，如果攤開財報，今年代工業務仍占華碩整體營收六成（約新台幣五千億元）， 品牌雖然毛利較高，卻非業務主流。
也因此，由施崇棠領軍的品牌業務，究竟如何應戰，分外引起外界關注。他能成功嗎？
想得遠
重新確立華碩的定位
如果說新力是日本的工程師之家，華碩無疑是台灣的工程師堡壘，而施崇棠是這個堡壘的精神領袖、策略導師。
但他不只是工程師，他是想要挑戰產業顛峰的工程師之王。華碩內部流傳著一則施崇棠的軼事——有一次，他問大家：世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，第二高峰呢？結果無人應答。他順勢激勵大家，要做，就要做世界第一！
他不在意表面成敗，堅持自我價值。在很多方面，在他領導下的華碩都奇特地不像商業世界的一員。例如早年華碩把公司的資本額一直放在銀行定存，絲毫無視投資槓桿的存在。
受他影響所及，華碩常以工程師的邏輯來應對這個複雜的商業世界。現任華碩策略投資長的蘇豔雪，回想自己擔任瑞銀華寶研究主管時，偶爾必須調降上市公司的評價。一般公司被調降時無不氣急敗壞，只有華碩的相關主管會來電致意，很誠懇地詢問：「還有哪裡可以做得更好？」
被業界公認管理力超強的華碩，吸收管理大師理論後發揚光大，自行發展出的論述不勝枚舉。例如早年為了強調要做出全世界品質最好的主機板，他們將所有可能搭 配主機板的零組件都找來，關在測試室裡反覆測試，並且戲稱這叫少林寺的「十八銅人陣」；而被奇異（ＧＥ）奉為圭臬的六個標準差（six sigma），來到華碩，就被整合成融合豐田（Toyota）精神的「精實六個標準差」。
華碩過去兩年在內部全力推行精實六個標準差，最大的成就是讓華碩上上下下都了解內部流程，各個事業單位都自成一個戰鬥單位，也藉此打造了一套Asus Way——不在統計的細節上著墨，改而訴求精實管理及組織靈活的企業文化。
一系列以動物為比喻的說法，例如巨獅、銀豹、常山蛇也堪稱經典，既創新又傳神。
這一切彷彿華碩自創了一個工程師商學院，教導工程師以一種新的思維來面對商業世界，不但要應付競爭，還要以華碩的原則超越競爭，贏得勝利。
贏得心
價值溪流確認品牌理念
眾所皆知，華碩在過去以巨獅平方奠定應付競爭的論述，由此衍伸出對代工／品牌價值溪流（Value Stream）的體會。
施崇棠認為，「如果把華碩的價值溪流換算為一套數學公式——GL2，Ｌ就是獅子，追求創新、代表價值，Ｇ是量，代表規模。做品牌，重點在Ｌ；反之，做 ＯＥＭ、ＯＤＭ求的是量，Ｇ就會顯得比較有意義。因此品牌與代工的價值溪流不同，這是兩隻巨獅，品牌的重點是GL2，代工的重點是G2L。」
但很少人知道，施崇棠同時也對「品牌」的價值溪流做了分析，並有系統地分析了耐吉、諾基亞等世界級企業品牌邏輯。
「代工的價值溪流是水平的，品牌的價值溪流是垂直的，」施崇棠分析，耐吉的價值溪流甚至可預測到三年後材質的變化，由此推測新市場的規模。
華碩這套價值溪流的理論，最近也成為施崇棠與戴爾（Dell）電腦創辦人戴爾（Michael Dell）交換心得的話題。戴爾在近年來業績不佳，組織又有變動，這又為施崇棠提供不一樣的思考方向：「採用最低成本的策略並非放棄創新，必須注意的是， 要在過程中把品質與速度帶進來。」
「品牌跟製造最大不同在於，你的優點必須得到消費者認同，也就是『嬴心』，贏得消費者的心，」施崇棠笑著回憶當初自己產生這個體悟的慘痛經驗，「我們當初在主機板做得很好，覺得來做筆記型電腦一定沒問題，沒想到當初筆記型電腦推出第一個月，才賣三台。」
從那時到現在，又過了許多年，華碩從當年的品牌新手，如今已蛻變成品牌老手。今年自有品牌的營收可望創新高，迄至六月已經達到新台幣一千三百億元。
算得準
在通路上配置更多資源
從施崇棠的論點及品牌溪流公式，似乎看到了華碩做品牌的方向，也就是同時兼顧技術研發、工業設計及品牌行銷三個環節。這個三角環節透露出一個訊息，華碩應該會以一個不同於宏碁及明基的方式來進行品牌戰爭。
與同業相較，過去華碩將大部份的資源配置在研發，行銷部門所能動用的預算，通常只有同業的三分之一，因此這使得華碩發展出獨特的「議題式」行銷手法。
由於對「品質」有絕對自信，華碩內部有專人將各種產品寄送至全球各ＩＴ專業媒體，應付各種測試，結果往往能夠獲得極佳的媒體評價。根據施崇棠估算，去年華碩一整年贏得的各項評價，總計居然高達兩千個，平均每天得獎三次。
這幾年華碩的工業設計部門也透過策略性的合作，與全球知名品牌(例如藍寶堅尼)聯手行銷，獲得了全球市場的好評。
在媒體的議題上取得優勢口碑，在消費者購買的通路上配置更多資源，讓通路能為華碩效命，是經營的重點。論到這些品牌執行的細節，近期升任華碩副董事長的曾鏹聲是要角：「通路會是重點，不過，細節我不能透露。」
其實這中間仍有空白的拼圖。例如提到迪士尼（Disney），消費者會聯想到想像力（Imagination），提到諾基亞，令人聯想到溝通（ Connection），施崇棠希望華碩傳遞的感性訊息是什麼呢？被問這個問題時，施崇棠承認：「其實我們還沒想到那裡。」
不過，這也讓他提醒自己：「做品牌可以說是一個財務的遊戲、管理的遊戲、工程技術的遊戲。說到品牌，我們還不是第一流的公司。」這位天才工程師的腦海中， 很清楚地知道自己現在的位置，但是並沒有因此失去鬥志，品牌，對施崇棠說，是一個偉大的夢想，值得用未來十年的光陰去追求。
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