全球化的激烈競爭下，企業該如何保持競爭優勢，維持領先地位？
最近幾年大家最常喊出的口號就是「要創新」。技術要創新、產品要創新、服務要創新，才可以擊敗競爭對手。不但要創新，還要「加速」創新。但是，到底要如何才能創新，是每一家企業都在問的問題。
知識與創意是在人的腦袋裡，不是在電腦裡。讓新創意出現的方式，就是讓這些腦袋充分地交流，讓知識與創意在橫向流動中，激出火花。可以讓有創意的腦袋充分交流的條件之一，就是要有一個讓新想法可以快速的在公司內分享、傳播並發展的組織。
「這意味著企業必須要移除疊床架屋的管理結構，確保好的創意可以被聽到、可以開花結果，」美國康乃爾大學職場與產業教育專家惠頓（Arthur Wheaton）表示。
換句話說，傳統垂直式、階級式的組織，已經無法應付快速創新的需求。一些跨國企業最近幾年，就出現了一波企業組織革命，將過去垂直式、階級式的組織，轉變成水平式，或者是以功能或產品為中心形成的組織。
這些企業組織革命，有的是在既有組織內組成跨部門團隊，讓各部門人才有充分交流的機會。
日產汽車的跨部門小組
當法國雷諾汽車的執行長高恩（Carlos Ghosn）入主日產汽車（Nissan）之後，他就把加速內部創新，當作是拯救這家搖搖欲墜的日本老牌汽車公司的第一要務。
當時，高恩在公司內成立了十六個由八到十五人組成的跨部門小組。小組的成員，由人力資源部與部門主管共同挑選優秀員工參加，時間最多不超過兩年。而這些小組的任務，就是要針對品管、多元化、供應鏈等各種管理問題，找到改進與創新的解決方案。
「跨部門小組的功用，就是要挑戰整個組織，提出想法，讓我們更有創意、更創新，」負責日產美國銷售的業務經理史普林格（Tricia Springer）表示。
在跨部門小組的推動下，高恩的「日產復興計劃」成為專家眼中史上最成功的企業復興案例之一，旗下的日產和Infiniti兩個品牌，都因源源不斷的創新，戲劇性的獲得了新生。
不久前，日產為了解決員工商務旅行開支過於龐大的問題，也組成了一個跨部門小組，成員來自於人力資源、財務、資訊系統、銷售、與營運等部門。
這個小組最後提出建立虛擬辦公室的解決方案，讓日產不但減少營運成本、提高士氣，更讓員工生產力提高了兩成多。
除了積極發揮跨部門團隊的創新能量外，有的企業以更激烈的方式，將整個公司組織進行革命性的改造。
一九九○年代，思科是網路交換器、路由器等通訊網路設備的全球霸主，一度是全球市值最高的企業，但卻在二○○一年網路泡沫破滅後，跌了一大跤。
當時由於市場看淡網路前景，對網路設備的投資與採購迅速萎縮，導致思科嚴重衰退，隨後共計裁員了八千五百名員工，認列二十二億美元虧損。
為了突破困境，開創網路應用的新局，執行長錢伯斯（John Chambers）進行了一場史無前例的組織再造工程。
錢伯斯將原有階級式的傳統組織完全打散，在執行長下面設置十三個營運委員會（operating committee）、六個商業委員會（business council）。
這些委員會的功能，並不以行銷、業務、研發、製造等傳統的方式編組，而是以新興市場、消費性產品、企業等市場做為區分，每一個委員會負責一個約一百億美元規模的市場。
這些委員會下面，再設置三十個「部」（board），同樣是以不同的市場做編組，將委員會負責的市場細分成網路家庭、行動裝置、運動、媒體娛樂等，每一個「部」負責一類市場。
而這些委員會與部，並不是由單一主管負責，而是每一位高階主管同時帶領三個委員會或部。這些編組內的成員，也都由不同專業背景的員工組成。
思科的全新組織不但在美國國內運作，在全球營運上，所有組織也都以市場和產品為中心組成，不再是以人的專長來編組。這樣做的好處，不但可以快速的反應千變萬化的市場，更可以讓不同背景專長的員工，在同一個屋簷下工作，更容易激發創意。
此外，薪資結構也改變，除了達成績效目標之外，同事對一個人團隊合作能力的評比，也成為評估員工績效的重要指標之一，為的就是激發員工團隊合作的動機。
思科的組織再造，讓整個公司更貼近市場，反應更快，創新的能力更強。思科執行副總裁詹卡洛（Charlie Giancarlo）將這個新組織，稱為全球最大的「跨功能組織」（functionally aligned organization）。
不過，這是一個痛苦的轉型，大約有一○％的思科高階主管，沒有熬過轉型期。「前兩年真的非常痛苦，好像所有事情都停下來了，」錢伯斯回憶。
痛苦之後的回報，就是在連續兩年營收成長停滯之後，往後每年都以雙位數的速度成長。許多網路應用科技系統與服務的創新，也不斷推出。
同時，思科也拜新組織反應快速之賜，最近幾年的幾次併購案，都可以在很短的時間內完成。最快的紀錄，曾在七天內完成視訊會議公司WebEx三十二億美元併購案的所有程序。
率先分析近年創新型企業組織的暢銷書《海星與蜘蛛》（見《天下》三六三期書介）作者貝克斯卓（Rod Becktrom）就認為，思科是傳統大型企業，運用分散式海星型組織策略的最佳企業代表之一。
不僅如此，過去營運開支佔思科銷售額比重超過一半，但組織再造後，雖然公司規模是過去的兩倍，業務也因併購不斷擴大，但營運開支佔銷售額比重不到四成。
隨著網路應用又重新回到資訊科技市場的中心，錢伯斯認為，以新組織做為後盾，他將可以把思科打造成新一代網路應用科技的第一把交椅。
不論是公司內的跨部門團隊，還是跨功能型的組織，唯有創造一個讓創意可以自由流通、開花結果的組織，企業才能在創新的戰場上獲勝。
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附註一篇: 郭瑞祥教授推薦的 創新管理必讀的十篇經典 from哈佛商業評論
推薦理由
創新管理可視為企業構思、發展、推出上市和改進新產品或服務的整體能力。這其中牽涉到創新的流程、創新的策略、創新的組織、產品的發展與創業的實踐。以下就這五大類議題推薦十篇哈佛商業評論雜誌的文章。
一、 創新的流程
1.創新之修練(Peter F. Drucker)Drucker在本篇文章中，說明七種創新的來源，並且強調創新的執行需要紀律，有目的，有系統。創新要有效，就必須簡單，焦點集中，從小處開始，並要靠知識與努力。Drucker的文章雖早在1985年撰寫，至今仍為創新管理之經典文章。2.只有創意還不夠(Theodore Levitt)這篇經典文章於1963年發表，文章特別強調「創意」與「創新」不可混為一談。組織的主要任務，不是空談，而是實踐；不是生點子，而是生成果。3.鋼鐵意志求創新(AndrallE.Pearson)本篇文章於1988年發表。在文章中指出，最佳的公司將創新制度化，利用下列五項原則(1)從上開始(2)容許創新出頭(3)徹底了解你事業的競爭動態(4)找出創新從何而來(5)傾注全力完成。
二、創新的策略
4.擾亂式科技(Joseph L. Bower& Clayton M. Christensen)擾亂式科技或是破壞式創新，無疑是近年來在創新上最有影響力的觀念。「創新者的兩難」即在平衡維持式創新與破壞式創新。5.創造新的市場空間(W. Chan Kim & Renee A. Mauborgne)本篇文章實為「藍海策略」一書之前身文章，與下一篇文章構成了作者的創新理論。探討開創性的公司，如何製造沒有直接競爭對手的產品或服務，進而從同業中脫穎而出。6.價值創新(W. Chan Kim & Renee Mauborgne)本篇文章亦為「藍海策略」一書之前身文章。作者強調價值創新的公司追求的是顧客所共同重視的事物，而非著重於顧客之間的差異。
三、創新的組織
7.虛擬何時有效創新的組織之道(Henry W.Chesbrough & David J.Teece)本篇文章第1作者即為「開放式創新」與「開放式商業模式」2本書的作者。在本文中，作者提出一項架構以協助經理人決定，什麼時候以虛擬來進行創新，何時該組成聯盟，何時又該仰賴內部研發。
四、產品的發展
8.高科技研發的思維(GaryP.Pisano&StevenC.Wheelwright)兩位作者指出，公司若能將「製程發展」整合為「產品發展」的一部份，將會取得極大的優勢。
五、創業的實踐
9.如何草擬一份偉大的營運計畫書(William A.Sahlman)決定一個新創事業成敗有四個要素：人員、機會、時空、風險與報酬。一個偉大的營運計畫書應有系統的檢視這四大要素。10.創業家必須嚴肅以對的問題(Amar Bhide)創業者在面對重大的議題需思考(1)我是否明確界定目標？(2)我是否制訂正確的策略(3)我能執行既定的策略嗎？
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