他們自視甚高，而且通常也真的很強；他們極受肯定，卻常覺得不夠受重視。大多數 企業主管遲早會遇到一個考驗：面對難以管理的頂尖人才。主管一旦知道如何處理他 們脆弱的自我與低落的自尊，這些「明星球員」就能充分發揮所長，平步青雲。
要目精華 珍妮升任創意總監之後， 已成為眾所公認的「明星球員」，也就是公司裡績效最佳的A 級人才（ Aplayer）。然而，儘管珍妮的待遇極為優渥，不少同事認為她的職位是最有發展潛力的，但她還是覺得公司對她的肯定和賞識不夠，於是開始向人才市場投 石問路。後來，珍妮果然跳槽到原公司的一家競爭對手公司，但她自己也承認新工作的挑戰性不如以往；對珍妮本人與原公司而言，這樣的結果都是得不償失。
當 然，並非所有頂尖人才都像珍妮這麼脆弱。有些人不需要公司特殊關照，就可以大放異彩；而且他們具備與生俱來的自信、合群與才智，在攀登職場頂峰時仍能保持 優雅的風度與身段。然而能自我調適的頂尖人才少之又少，像珍妮這樣的案例比比皆是，他們的內心有一股強烈的需求，一心一意要爭取外界的肯定；這通常代表他 們的自信心異常低落。
本文作者是一位高階主管教練與管理顧問，他提醒企業主管：對頂尖人才這種追求賞識肯定、但自身通常並未覺察的需求， 如果不加以謹慎處理，他們遲早會心力交瘁，讓自己與公司兩敗俱傷。解決問題的關鍵在於：瞭解有哪些因素會讓頂尖人才表現優異。柏格拉斯提出幾種幫助頂尖人 才的方法，包括給予真心誠意的讚賞、協助他們設定工作界限、輔導他們與屬下融洽相處。透過這些做法，你可以讓原本就表現優異的員工成為更具效能的人才。 文章內容 珍妮以最優異的成績從哈佛商學院畢業，隨即進入一家大型廣告公司擔任創意總監。她快速晉升，職責愈來愈重，是大家公認的「明星球員」，也就是公司裡績效最 佳的A級人才（A player）。珍妮的待遇極為優渥，不少同事認為她的職位是最有發展潛力的。不過她還是暗中向人才市場投石問路。
珍 妮的問題在於，她覺得公司對她的肯定還不夠。她做每一件工作都全力以赴，超越標準。她的上司說她表現優異，這是他對員工的最高嘉許，但是珍妮並不滿足。於 是她更努力工作，卻還是得不到更多讚美，這讓珍妮愈來愈不能忍受。最後，她決定跳槽到一家競爭對手公司，不過她也承認，新工作的挑戰性不如以往。這對珍妮 與原公司都是得不償失。
並非所有明星球員都像珍妮這麼脆弱。有些人不需要公司特殊關照，就可以大放異彩；有些人則天生擁有自信、才智，又合群，在 攀登到職場頂峰時仍然保持優雅的風度與身段。這樣的員工當然是公司的瑰寶，他們也會有自己的挑戰與風險。但每位主管都知道，能夠自我調適的畢竟少之又少， 像珍妮這樣的案例則比比皆是。明星球員內心有一股強烈需求，一心一意爭取外界肯定，這往往反映了他們的自信心異常低落。在他們不自覺追求肯定的同時，如果 主管不謹慎處理，遲早會看到他們心力交瘁，讓自己與公司兩敗俱傷。
他們的特質
聰明、高競爭力，卻沒安全感
當然，主管並不是心理治 療師或高階主管教練，也不必扮演這類角色。不過，如果你能瞭解是哪些因素讓你的部屬表現優異，對公司會很有幫助。我協助過三十多位企業執行長、十幾位營運 長與十來位律師事務所的經營合夥人，我發現成就卓越的人往往會有幾種行為模式，值得企業主管參考，讓主管更瞭解如何有效管理這類明星球員。
提到 「明星球員」，大多數人心中都會浮現相當一致的形象，他們擁有「成功必備的基本要素」，是任何組織中最野心勃勃、精明幹練的一群成員。但是，許多最傑出的 人才外表看起來自信滿滿，甚至趾高氣昂，其實內心相當缺乏自信。曾擔任管理顧問業龍頭麥肯錫公司（McKinsey & Company）總經理的隆恩．丹尼爾（Ron Daniel）接受《財星》（Fortune ）雜誌訪問時說：「真正的競爭不在於爭取客戶，而是爭取人才。我們徵才的標準是：第一，聰明絕頂；第二，缺乏安全感，因此衝勁十足；第三，好勝不服輸，充 滿競爭力。」換句話說，許多明星球員是缺乏安全感的高成就者。他們通常畢業於名校，一路囊括大小獎項。是，他們既然這麼聰明又充滿競爭力，為什麼還會如此 缺乏安全感？
(oh my: 我就是覺得這段話有趣^^)
他們的困境
逼迫自己從A+進步到A++
我觀察許多明星球員之後發現：童年經驗影響重大。通常這些精英的成長 環境很嚴格，他們從來不會平白無故得到他人肯定。例如，他們成績優異，父母親不但不讚美，反而說：「你可以表現得更好。」這種反應不但不能鼓勵他們，反而 會造成傷害，這些精英會更努力拚命，追求一個可望而不可及的目標。心理學家安娜．佛洛伊德（Anna Freud）與其他學者曾經研究在這種環境下成長的兒童，發現他們後來都會出現極為苛刻的超我（superegos）。起初壓力來自外界的權威型人物，後 來也開始對自己與他人施壓。例如，已故英
國首相溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）的父親有虐待傾向，他卻很崇拜父親。這使得邱吉爾成年之後，每天睡前都會嚴厲地自省：「我召開軍事法庭審判自己，檢查自己今天是否有所成就。」
邱 吉爾並不是特例。明星球員經常扮演父母的角色，對自己苦苦相逼，每接一項新工作，就要創造更好的績效。我認識一位傑出律師，有一年他的年度考績優異，他不 但不高興，反而擔心地向妻子大聲抱怨說：他有些工作只得到「優秀」的評語，而不是「卓越」。大多數人都會覺得，對上司的讚美用詞這麼斤斤計較，不是太鑽牛 角尖、太奇怪了嗎？尤其這類受獎員工硬是要區分A+與A++的不同，更會讓人覺得他們何苦來哉。然而，容易受傷的精英這麼注重評判者的言詞，是因為他們從 小就習於察言觀色，以判斷自己是否達到父母親的期望。
要如何才能擺脫這種自我傷害的行為？提出「自卑情結」（inferiorityc ompl e x ） 和「優越情結」（superiority complex）的心理學家艾佛烈．阿德勒（AlfredAdler），早在大約一百年前就提出過解釋。阿德勒認為，人類最基本的需求就是追求優越感。這 種需求源自童年初期無所不在的自卑感，因為那時我們渺小無助，必須依賴他人才能生存。如果能妥善處理這種自卑感，就能擁有調適均衡的生活。但是，如果權威 型人物扼殺了我們克服自卑感的努力，自卑情結就會油然而生，導致自戀的誇大心態，終生揮之不去。阿德勒指出，一個人只要帶有自卑情結或者優越情結（他認為 兩者其實是一體的兩面），永遠都不會滿意自己
的成就。
我聽過一種說法：「有些人一輩子懷著優越感，有些人一輩子感覺自己是個可憐蟲。自戀 狂則一輩子認為自己是優越的可憐蟲。」我們可能以為，明星球員的優越感是莫大的恩賜，讓他們在別人面前散發強大自信。但是，那些自認活得像「優越可憐蟲」 的人永遠處於焦慮狀態，總是擔心自己其實不如別人。因此你必須先協助這些頂尖人才處理過度膨脹的優越感，他們才能夠面對內心深處自我價值低落的問題。
他們的偏執
凡事拚命，不設工作界限
明星球員面臨的最大挑戰之一，就是無法為自己設定工作界限。面對無所適從的模糊要求時，一般人都曉得如何暫緩行動，思考下一步，但是缺乏安全感的高成就者則不然。他們總想超越常人預期，跨出自己熟悉的工作領域，贏得眾人的肯定。
比 方說，我認識一家保險公司的明星球員，有一回，上司要他從過去五年公司賣出的保單中，找出幾張最優質的保單當作範本，結果他竟然看遍公司過去25年賣出的 保單才罷休。這樣超出預期的努力或許能令上司印象深刻，但在時間運用上未必合乎效率。另外，當消息在企業內部傳開後，可能會造成不必要的困擾，因為其他人 也會有樣學樣，以走偏鋒的方式博取上司青睞。
從這些明星球員潛意識的動機來看，他們熱中取悅他人的行為其來有自。如果一個人在成長過程中得到的讚 美，都是讚美者仔細衡量之後才說出口的，那麼他多半不會挑戰外在規範，總是循規蹈矩。明星球員總是想討好有影響力的人，以便「知道」如何行事，因此當工作 要求含糊籠統時，他們往往不知道如何釐清。我們舉例說明。唐娜是一家知名顧問公司的明星球員。一位高層主管請她主持一項重要的研究專案，唐娜全力督促團隊 成員，提出報告，用心遠遠超越其他研究團隊。事後唐娜暗示上司她並沒有得到應有的讚許，對方卻說：「沒有人要求妳做這麼多。」比較明智的上司應該早就知 道，唐娜的問題是無法設定工作界限，需要他的協助，他實在不該再火上澆油。
當然，有些公司的商業模式就是需要這種追求超高成就的作風。一流的律師 事務所、管理顧問公司與投資銀行都會提供高薪與誘人機會，要求員工為公司賣命工作。不過，這些公司的員工都很瞭解公司的做法，公司不斷培養明星球員，同時 到頂尖的商學院與研究所徵才，取代原有的明星球員；這些新進成員能進入知名公司，真是求之不得。最理想的情況是，經驗豐富的明星球員在心力交瘁之前另謀高 就，不過他們的卓越表現已讓公司受益良多，而他們的履歷表上也多了一項輝煌的資歷。然而，這種營運模式並不適合大部分的企業，因為它們很難招募到明星球 員，就算招募到了，也得千方百計才能留住這些人才，保持得來不易的競爭力。在這些求才若渴的企業中，無法設定工作界限的明星球員到最後都會懷著挫折感與憤 怒拂袖而去，少有例外。不幸的是，除非你的公司屬於麥肯錫或高盛（Goldman Sachs）這種等級，否則要找人遞補這些頂尖人才，真的會耗盡你的心力。
他們的傲慢
不把「小人物」放在眼裡
明星球員與上司相處融洽，這對雙方都好。他們從小就必須討好望子成龍的父母，很早就學會如何與權威型人物相處融洽。在求學期間，明星球員往往是老師的寵兒；進入企業界之後，他們還是能博得上司的好感。
遺憾的是，這類人才通常不懂得善用上司對他們的寵信，因為他們潛藏的脆弱本質會讓他們對職位較低的同事不友善（他們通常認定這些同事才能較差）。
明星球員往往會盡量避免與低階同事互動，
除 非上司要求他們這麼做。就算有互動，他也可能陽奉陰違。這種態度會使明星球員與低階同事打交道時問題百出。他多半瞧不起這些同事，百般挑剔他們的工作；而 他們也對明星球員懷有戒心，反擊他的批評，結果明星球員變得更傲慢，試圖強化自我。例如，明星球員不僅會指出對方眼前問題所在，還會翻出幾個月前的舊帳， 列舉一連串錯誤，暗指這些同事向來就表現欠佳。最後造成惡性循環，許多明星球員的事業也因此觸礁，他們的上司終會看出問題癥結，知道這些明星球員會讓團隊 齟齬叢生，無法正常運作。
一位廣告公司副總裁在公司裡的外號是「傲慢的丹恩」，因為他向來不把低階同事看在眼裡。丹恩表現優異，深受上司器重，但 是他經常巧妙地打壓低階同事。例如，在工作團隊的每週會議裡，丹恩掌控全場，批評其他成員的理念。然而會議一結束，他立刻寫備忘錄給執行副總裁們，將團隊 裡最傑出的想法據為己有。
拜丹恩之賜，每一位高級主管都能即時掌握公司裡最新的想法。然而，丹恩的團隊成員發現他會剽竊同仁的構想，於是要求撤換 領導人。主管允許丹恩繼續完成手上的專案，但是他對「小人物」的頤指氣使，在公司內很快就廣為人知，許多部屬拒絕與他合作。他對低階同事的鄙夷態度成為他 自己職涯的致命傷。後來公司出現升遷機會，丹恩沒有雀屏中選，從此在職場原地踏步。
你要判斷
得對頂尖人才讓步多少
管理明星球員看似不易，其實並沒有那麼困難。最大的挑戰就是要知道這些精英潛藏著上述那些脆弱本質。只要運用幾項簡單而明確的準則與技巧，幫助他們克服缺點。
與明星球員打交道的時候，首先你一定要認清自己對他們的感覺。面對這些人的才華、聰明與想像力，恐怕很難不產生妒意。加上他們總是一副自信滿滿的樣子，更令人難以忍受。但是，你必須認清並控制自己的感受，才能夠有效管理這些高成就者。
明 星球員一心想要凸顯自我，很容易引人注目。記得有一次我參加一場會議，會中有一位非常優秀的稽核主管，他屢次打斷財務長的發言，補充自己的專業見解。會議 結束之後，這位稽核主管看著財務長，顯然想得到一番讚許。但是，財務長卻看著我說：「明知要靠天才完成任務，但要賞識天
才真的很難。」
這 倒不是說要讓頂尖人才爬到你頭上，予取予求，有時候你還是得壓一壓他們的氣焰。畢竟你才是主管，公司或單位的全盤策略由你作主；你還得確認每一位成員都能 貢獻所長，為大局著想。你的挑戰是，判斷可以對明星球員讓步多少，而不會損及整體利益。通常主管在踩煞車之前，還有很大的讓步空間。以一流的運動教練為 例，在無關緊要的小事情上，他們幾乎讓頂尖選手予取予求，這些明星球員感念在心，因此積極奉行教練的戰略。就企業界而言，明星球員能吸引其他精英進入團 隊，畢竟大家都想加入贏家的行列。因此，只要你能夠滿足明星球員巨大的需求，他們就可以成為公司招
徠人才的活招牌。
你要賞識
為他們量身打造讚美的話
明 星球員在情感發展過程中，並沒有在適當階段得到適當的讚美，因此他們很難真正心領神會別人的稱讚，主管必須不斷讚美。當然，主管每天要反覆稱讚這些人才， 難免會感到厭煩，很容易老調重彈。但是空泛的讚美猶如空包彈，明星球員不會被虛情假意的說法愚弄，他們渴望與眾不同的讚美，來滿足潛意識追求的真正自尊。 主管有責任為他們量身打造讚美的話語，才能達到最佳效果。量身打造的讚美不僅要注意時機，更要講究內容，以充分切合明星球員的優異表現。他們渴望讚美，但 是如果讚美不夠真誠貼切，他們會覺得那
是敷衍之詞，嗤之以鼻。
表達真誠感絕不困難，避免誇張形容與陳腔濫調就可以。但是要為對方量身打造讚美之詞，絕非易事。每一位明星球員都有一些特性，這些特性決定他對各種人際互動模式的接納程度。
舉 例來說，一位主管請部屬到辦公室來，說她的工作沒問題，她很可能因此認定主管曾經考慮把她解雇。然而，主管應該多花一點時間觀察屬下的明星球員，傾聽他們 的特殊需求。有些人期望成為眾人目光的焦點，你就要公開讚美他們；有些人則期望個人特質受到賞識，你就應該毫無保留地讚美他們的特質。主管不妨釐清自己最 欣賞明星球員哪些地方，才更能體會他們需要哪些肯定。
許多主管擔心，過度讚美會讓他們恃寵而驕，變成無法駕馭的大牌員工。這種風險的確存在，但是就我的觀察，讚美還是比不讚美好；吝於讚美只會讓明星球員與主管漸行漸遠，他們更不可能和其他團隊成員順利合作。
就 算是認真為明星球員設計讚美之詞的主管，過了一段時間，也可能會不知不覺提高衡量成就的標準，開始強人所難。這是一種我稱之為「成功耐受性」 （success tolerance）(oh my: 在中國這叫鞭打快牛 ^^)的陷阱。正如同吸毒者或酗酒者會對毒性成分產生耐受性，必須不斷增加劑量才能飄飄欲仙；主管也會對明星球員優異的工作績效產生耐受 性。剛開始，他的表現總是令你嘆為觀止，後來你就對他的成就習以為常。他必須大幅超越以往的卓越表現，才能聽到你的讚美。組織中所有的人都可能遭遇這種狀 況，但是明星球員的問題會特別嚴重。
「成功耐受性」的唯一解藥就是要有自知之明，加以克制。其中有一種做法是擴大你讚美的範
圍。你不妨常常讚美明星球員在非主要工作領域的表現，這樣既可以滿足他對讚美的需求，也不至於過度讚美他在主要工作上的表現。
明星球員積極討好權威型人物，期待獲得讚美，主管必須對他們的績效期望設定上限，因為他們就是沒有辦法為自己設限。所有因心力交瘁而離職的明星球員，換工作之後幾乎都會重蹈覆轍，除非遇到一位知道如何協助他們的主管。
你要設限
發派工作前，先說清楚講明白
設定界限的一個好方法就是讓這些頂尖人才協助你建立工作小組、擬定專案架構，或者調整營運計畫。接著一定要問他們，完成這些額外工作之後，他們想要得到什麼獎勵。用這種方式跟明星球員合作，你就不會拱手讓出部門策略管理的大權。
另一項協助明星球員設定界限的有效技巧是一種心理治療方法，能幫助一個人深入瞭解自己的行為。主管與其直接問：「妳為什麼要這麼鞠躬盡瘁？」不如換一種問法：「是誰要你扛下這麼多工作？」
從心理動力學（psycho-dynamic）的觀點來看，正確答案應該是「我的父母」。不過明星球員未必接受過密集的心理治療，因此她大概會說：「老闆，就是你。」
這時，有技巧的主管不妨回答：「我下次會注意，不要再逼你達到這麼高的績效標準。我還以
為我已經把標準降低了，我是不是說過什麼話，讓你覺得我並沒有降低標準？」一定要討論彼此的期望，主管要讓明星球員明白，他絕不希望自己的愛將心力交瘁，他們可以不必一再超越自己。
其實，苛求完美的明星球員，最應該聽從英國作家切斯特頓（G. K. Chesterton）的明智建議：「一件事如果值得去做，就算搞砸了也沒關係。」這種建議會讓B級或C級人才闖下大禍，對明星球員卻很有用。
你要拉攏
讓他們懂得與團隊合作無間
上司一定要把共同努力列入明星球員績效衡量的標準，這些戰將型的人物就必須跟同事合作，才能達成共同目標。不過，主管對這種作法的效果不應期望太高，畢竟這種治療法只能治標，不治本，你不能期望明星球員全心接納才能平庸的同仁。
以 往不曾與團隊合作的明星球員，不太容易接受運動競賽中「犧牲小我、完成大我」的團隊精神。想讓這些人與同事攜手合作，比較有效的做法是以其他明星球員的失 敗作為前車之鑑。例如，前美國職業籃球的知名球星鮑伯．麥卡度（BobMcAdoo）雖然球技精湛、獲獎無數，但卻是出了名的不合群，幾乎斷送了籃球生 涯。這種做法可以讓明星球員明白獨來獨往的缺點，不會覺得主管是在批評他本人。
主管千萬不要公開談論明星球員的缺點，那會加深他的不安全感，讓他 待不下去。如果主管謹慎地讓心理脆弱的明星球員體會「感同身受的失敗經驗」（sympathetic failure experience），那麼他們大多能夠認清，即使無法全心接納團隊成員，「利用」團隊成員也會有好處。別指望他們會展現真正的袍澤精神，這種方法的目 的並不在此。如果你能讓明星球員明瞭，就算是勉強配合團體合作，也比獨斷獨行的後果強得多，他們就會改進對待低階同事的態度。
最後一種方法，也是優秀的運動教練成功管理一流選手的做法：網羅一流選手來輔佐教練。讓
明星球員當隊友的助理教練，而不是當菜鳥的輔導
員，不僅保持他高於隊友的地位，也讓他與教練平
起平坐，在更高的位階上發揮所長。
沒 有人會記得誰是偉大的輔導員，所以這些自我中心的明星球員不會有興趣當同事的大哥哥或大姊姊，提攜後進。他們期望與優秀人才為伍，但自己要在其中脫穎而 出；同時，他們也渴望成為上司的接班人。追求高成就者會認為升遷表示公司正在培養他，準備讓他接掌高位。他的確有機會高升，如果他擔任助理教練相當稱職， 未來的晉升機會大增。明星球員如果能夠這麼想，通常就會更願意放下身段，與其他同事和睦相處。
你要捨得
有時，放他們走才能雙贏
大 部分主管遲早都會遇到一個考驗：面對難以管理的明星球員。有時主管會想，為什麼不乾脆放棄屬於A級人才的明星球員，改用A-與B+級人才組成團隊？但問題 並不是那麼單純。明星球員就算有些問題，依然可以對公司有重大貢獻。研究顯示，80％的企業利潤來自20％的員工，也就是那些高成就的明星球員。當然，有 時明星球員的問題過於嚴重，不值得主管繼續花時間與精力在他們身上。這時主管不如鼓勵他們另覓良機，為個人與組織創造雙贏。不過，明星球員通常對公司的獲 利影響極大，如果主管能好好管理他們，公司的業績會成長數倍以上。
史蒂芬．柏格拉斯
（drb@berglas.com）
高 階主管教練（executive coach）與管理顧問，曾經在哈佛大學醫學院精神病學系任教長達25年。他出版過四本專著，探討成就卓越者如何面對成功，代表作是《重燃熱情：成功人士 戰勝心力交瘁的秘訣》（Reclaiming the Fire:How Successful People Overcome Burnout , Random House,2001）。
(oh my: 本篇可對應本BLOG中的: "留住人才十一種祕密武器"、"如何讓人們說真話"
哦對了,為什麼這篇文章會列入精華區呢? 嗯,因為尖銳、現實、深刻,而且有種大亨小傳式的幽默感~ 嗯,這樣的評價會不會太高啊,我反省反省,..可能最近談的事感同身受吧~)
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