康卡斯特（Comcast）總裁兼執行長布萊恩．羅伯茲（Brian Roberts）從小就是眾人品頭論足的焦點。這家營業額250億美元的美國通訊業大廠，總部位於美國費城，老員工還記得羅伯玆小時候抓著爸爸拉夫．羅伯 玆（Ralph Roberts）西裝下緣的模樣；拉夫是康卡斯特的創辦人之一。布萊恩．羅伯玆似乎從小就對有線電視業產生興趣，2001年《財星》（Fortune）雜 誌報導，他小時候就會幫忙裝訂康卡斯特的優惠券！隨著布萊恩的年紀漸長，拉夫開始傳授兒子家族企業的經營祕訣。中學時代，布萊恩經常陪同父親，與康卡斯特 合作的銀行家和律師會面。15歲的時候，布萊恩利用暑假到康卡斯特打工，上班第一天，他終於知道公司員工如何看待他。在2000年春季號《華頓商學院校友 雜誌》（Wharton Alumni Magazine）的一篇專訪中，布萊恩．羅伯茲回憶自己穿西裝、打領帶上班的第一天，主管就放話警告他：「我才不管你是誰的兒子。你是為我工作，就得認 真做。」
放大鏡下的人生
從出生到接班，都被仔細檢視
1981 年，布萊恩．羅伯茲從賓州大學（University of Pennsylvania）畢業，取得財務管理學位，一心想進康卡斯特工作，但父親希望他先到別家公司歷練。布萊恩不肯讓步，一再拒絕其他的工作機會，終 於迫使父親讓步，給他一個工作。專攻財務的布萊恩原本以為自己可以加入公司的財務部門，但父親派他到新澤西州的特倫頓（Trenton），參與一項工程計 畫。布萊恩當時的身分是實習員工，從爬電桿架電纜，到挨家挨戶推銷有線電視服務，他什麼都做。1986年，康卡斯特協助透納廣播系統公司（Turner Broadcasting System）紓困，老羅伯玆提名兒子進入透納公司的董事會，他從此躍居企業高層。又過了四年，老羅伯玆自己出任康卡斯特董事長，任命31歲的兒子為總 裁。從此，布萊恩．羅伯茲積極開疆拓土，建立自己的名聲。2002年，康卡斯特買下AT&T的寬頻部門，投資人批評羅伯玆在經濟低迷時期，居然承 接了250億美元的債務。可是等到兩家公司的營運完成整合，康卡斯特的獲利率也步步高升。2003年，《法人投資者》（Institutional Investor）雜誌推崇羅伯玆是全美最卓越的企業執行長之一。第二年，康卡斯特試圖買下華德迪士尼公司（The Walt Disney Company），但功虧一簣，這時又有不少人開始批評他好大喜功。2005年，羅伯玆與索尼（Sony）聯手收購米高梅電影公司（MGM Studios），扳回不少顏面，可是各界對「小」羅伯玆尚未有定論。
家族企業接班人就像名人子女，從出生開始，就成為眾所矚目的對象。等到家族 第二代站上舞台中央後，企業利害關係人會把握每一個機會，仔細檢視他的聰明才智、身體健康與情緒管理能力。利害關係人急於知道，接班人是否能夠實現他們的 期望、保護他們的權益，因此必須在他正式接班時，評估他是否能力卓越、值得信賴。他們會分析接班人的價值觀、願景、能力與待人處世的方式，而每一群利害關 係人也會關心接班人如何照顧他們的需求。利害關係人通常能夠影響執行長遴選過程，因此會期待接班人滿足他們的要求，才能贏得他們的支持。
不是理所當然
不建立威望，大位恐怕不保
然 而根據我的研究，企業接班人往往會忽略或嚴重低估利害關係人的影響力。他們並未體認到自己的當務之急（特別是在接任執行長後），就是要在那些勢力範圍內， 建立自己的信譽和威望。大部分的家族企業接班人，在成長過程中都被人捧在手掌心，認為利害關係人的擁戴支持是天經地義，因此在遭到反對抗拒時，往往大感意 外，而這種情況往往讓領導人提早下台。例如，根據媒體報導，芬蘭的奧斯特洛公司（Ahlstrom Corporation）董事長克利斯特．奧斯特洛（Krister Ahlstrom），以及凱悅國際飯店集團（Global Hyatt Corporation）董事長湯馬斯．普立茲克（Thomas Pritzker），都曾因為和家族發生誤會而遇上麻煩。還有一些執行長，因為無法達成公司股東的期望，而被迫去職，例如，摩托羅拉（Motorola） 的克里斯多福．嘉爾文（Christopher B. Galvin）、施格蘭（Seagram）的艾德加．布朗夫曼二世（Edgar Bronfman, Jr.）、福特汽車的威廉．克雷．福特二世（William Clay Ford, Jr.）。
家族企業接班人對利 害關係人的影響力，並不是靠他們自己努力表現爭取到的，而是來自他們本人或家族持股的比例很高、得到現任執行長的支持，或者掌握企業的資源與報酬。然而， 接班人不能只靠權力來維持地位，他們必須讓利害關係人心悅誠服。領導人很容易忘記一件事：他們的權威，是由追隨者賦予的。這個理念並不新奇，早在上個世 紀，馬克斯．韋伯（Max Weber）與吉歐格．齊美爾（Georg Simmel）等社會學家就已經提出了。
因此，任何一位執行長上 任後的最大挑戰，就是如何讓企業的利害關係人成為支持者。對家族企業接班人而言，這項挑戰格外棘手：一方面，他必須處理與家族成員的關係，尤其是兄弟姊妹 或堂、表兄弟姊妹，他們的支持攸關他能不能順利掌控公司；另一方面，他必須應付各方的利害關係人，包括公司董事和高階主管，銀行和供應商，還有不時要打交 道的對象，例如，股票分析師、業務主管機關、法人投資者、工會等；這些人未必認為他真的適合接掌大位。這些不同類別的利害關係人，各自有不同的優先議題， 彼此的優先議題甚至可能會有衝突，而且他們通常會基於本位主義來作判斷。無論如何，接班人的命運，取決於這些關係人士對下面這個問題的回答：「這家公司是 不是由一位優秀的領導人掌舵？」
不同類型的利害關係人採用類似方法，為這個問題找出解答。25年來，我曾經參與數百家家族企業的世代交替 過程，觀察這些家族如何選定接班人，這些接班人如何繼承大位。我在許多案例中擔任顧問，協助新領導人穩定局面。根據我的經驗，利害關係人會運用我所謂的 「反覆試煉」（iterative testing）過程，深入認識與評估新上任的領導人。早在新領導人接班態勢明朗之前，利害關係人就已經針對他們進行反覆試煉，以便蒐集資料、分析資訊， 然後做出結論。
企業執行長的成功或失敗，決定於他理解、接受與因應反覆試煉過程的能耐。利害關係人必須不斷質疑家族企業接班人是否能勝 任，一再考驗他們的願景、價值觀、行事動機與各項技能，這一點往往會讓那些接班人感到訝異不已，自尊心受傷。他們當初也是費了一番工夫才攀上企業階層的巔 峰，沒想到如今還得學習另一套技巧，才能讓各方的利害關係人口服心服。接班人愈是認為自己有資格接任，就愈容易把利害關係人對他們的質疑看作是一種羞辱。 但是，聰明的接班人就能夠理解，利害關係人有必要深入認識自己，因此他們會以主動回應的心態來面對考驗試煉。尼可羅．馬基維利（Niccolo Machiavelli）在《君王論》（The Prince）中寫道：「全靠時來運轉、不費吹灰之力登上寶座的君王，往往要費盡心力才能保住權位。」相較之下，「憑藉卓越才幹打下江山的統治者，雖然創 業維艱，但是守成容易。」
所謂反覆試煉
領導人贏得信賴的一連串考驗
從心理學觀點來看，反覆試煉就是追隨者在自己心中「書 寫」一篇以領導人為主角的故事。領導統御專家霍華德．嘉納（Howard Gardner）在1995年出版的《領導大師風雲錄》（Leading Minds: An Anatomy of Leadership，繁體中文版由遠流出版）一書中闡述，這種書寫過程，就是追隨者蒐集、整理與儲存各種與領導人相關資訊的過程；這樣形成的故事，會影 響他們願意服從對方的領導到什麼程度。試煉的過程不會像古希臘神話「赫丘力士的12件苦差事」（Twelve Labors of Hercules）那樣，面對一系列規範明確的具體挑戰，接受試煉者可以一一克服，贏得別人的信任。利害關係人的觀感會影響試煉過程，因此，人類體制所特 有的心理成見與各種權謀運作，都會影響這個流程。我使用「試煉」一詞，是因為它代表利害關係人的心態：領導人必須通過一連串考驗，才能夠贏得他們的信任與 尊敬。
我的研究主要是針對家族企業，然而非家族企業的利害關係人，也會用同樣的方式來考驗領導人。尤其當公司董事會決定的人選出乎意料， 新任領導人並非由公司內部升任，或各方利害關係人對新任領導人意見紛歧，試煉過程就會分外嚴苛。試煉過程從何時開始，利害關係人對試煉過程的重視程度，家 族企業與非家族企業在上述這兩方面的情況不同（見邊欄「非家族企業的接班試煉」），但反覆試煉確實是每一位領導人即位初期的必經之路。它讓人們相信，領導 人在身體、才智與情緒各方面，都足以承擔領導人之位的各種壓力。利害關係人敦促新任領導人更加努力奮發，才能夠淬礪他的心智。
不規則的過程
試煉可強可弱，甚至一波接一波
反 覆試煉不會一直維持同樣的強度。如果利害關係人總是嚴格檢視領導人的表現，領導人恐怕也無法好好發揮。反覆試煉的過程會循環出現，早在領導人上任前、事業 開展初期就已經啟動，到正式上任後的蜜月期結束時，試煉會達到最高峰。接下來，利害關係人是否會繼續緊盯領導人，一方面決定於領導人是否已展現成效，一方 面要視情況而定。例如，如果公司情況與當年領導人接任時的情況，出現很大的變化，利害關係人就會認為，有必要重新評估領導人是否適任，於是開始新一波的試 煉過程。
反覆試煉也讓利害關係人得以深入檢視，領導人的能力是否符合他們要求。沒有哪一種領導方式，一體適用各種情況。獨斷獨行的領導人 最適合在危機時刻領導眾人，但若是在必須共同決策的情況下，卻可能一敗塗地。追隨者通常很清楚，他們需要什麼樣的領導人。當然，環境和情勢會影響他們的評 估。例如，當公司遭遇危機時，利害關係人會暫時擱置對領導人的疑慮；就像一艘船正逐漸下沉，人們求生逃命都來不及，自然無暇質疑船長的技術。然而在情勢穩 定的時候，利害關係人就可以放心探究，領導人是否能夠滿足他們在財務保障、自我實現等方面的要求。
企業利害關係人對於領導人所知愈是有 限，反覆試煉的過程就愈嚴苛。有些企業的經營家族沒有為年輕接班人規畫長期歷練，就突然讓他們擔當重任。這類接班人，就像莎士比亞在《第12夜》 （Twelfth Night）所形容的：「被迫成為大人物。」在現任領導人的偉大成就與地位的陰影之下，他們必須努力爭取別人的肯定。此外，就算接班人想要掌握實權，仍然 有些前任領導人會在公司中退而不休，積極參與。這個情況會導致更高的不確定性，讓利害關係人急於進一步了解接班人，因此反覆試煉也變得更加密集。
試煉的四種形態
看似雜亂無章，卻有脈絡可循
反覆試煉的過程有時看似雜亂無章，受到外在環境的影響，但仍有脈絡可循。根據我多年的研究，反覆試煉可以區分為四種形態。
形態1
資格條件的試煉
資 格條件的試煉，是根據一套具體標準進行評估。這套標準在社會上普遍通行，企業界尤其倚重它來評估高階主管的才能，主要項目包括正規教育、工作經歷、服役經 驗或社區服務經驗，以及足以證明專業能力的得獎紀錄。工作上的成就也很重要，例如，在要求很高的職位上表現優異、完成高難度的專案計畫、國際性或董事會的 工作經驗。接班人如果獲得企業界重視的專業方面肯定，就如同得到公正裁判者的肯定。事實上，接班人如果能夠先到他家族沒有影響力的機構工作，而且有優異的 表現，就能夠化解利害關係人對他是否適任的疑慮。
形態2
自我要求的試煉
自我要求的試煉，是接班人的自我期許，同時他們也相信，利害關係人會以這些期望來衡量他們的表現。例如，當接班人提出他們為公司規畫的遠景、策略方向或營運計畫時，也就等於設定了一系列的指標，讓利害關係人據以評估他們的工作績效。
企業利害關係人如果相信領導人能夠達成工作目標，就有助於這位領導人贏得眾人的信任。同樣的道理，當領導人針對上下班時間、性騷擾問題、利益衝突等事務建立規範，利害關係人也會檢驗接班人是否說到做到，藉此評斷他的誠信。
形態3
隨機應變的試煉
這 類試煉並非事先規畫好的挑戰，但接班人必須面對。在試煉的過程中，利害關係人會觀察接班人如何處理突發狀況，可能是處理一場勞資糾紛、化解家族大家長突然 過世的危機，或是因應日益嚴重的營運挑戰。例如，2006年9月接掌安浩斯布希啤酒公司（Anheuser-Busch）執行長的奧古斯特．布希四世 （August A. Busch IV）是否能建立威望，贏得信任，取決於他是否能夠重振公司旗艦產品百威啤酒（Budweiser）的品牌，當時百威啤酒在市場上節節敗退，面臨危機。危 機往往會將企業接班人推上舞台中央，讓他們有機會展現自身的能力。
形態4
政治鬥爭的試煉
政治鬥爭的試煉，來自接班人在企 業內部的對手，他們為了擴張自己的勢力，經常會試圖動搖接班人的地位。他們可能會阻撓接班人推行的計畫、拉幫結派來抗衡接班人的權力、散布居心叵測的謠言 等。但看在利害關係人眼中，這些狀況正好可以考驗領導人應付企業與家族內部權力鬥爭的能力。舉例來看，新聞集團（News Corporation）董事長魯伯．梅鐸（Rupert Murdoch）在2003年不顧法人投資者反對，任命他的兒子詹姆斯．梅鐸（James Murdoch）出任集團旗下英國天空衛視（BSkyB）的執行長。詹姆斯一上任就面臨嚴峻的政治鬥爭考驗，利害關係人冷眼旁觀他有沒有乃父之風，是不是 一位強悍的企業鬥士。如果詹姆斯無法讓利害關係人口服心服，他們恐怕會成為他攀登企業巔峰的絆腳石。
領導人經歷四種試煉之後，利害關係人 對他的評判，就會形成他個人威望的基礎。大家的意見難免分歧，因為不同的人和團體，會擁有不同類型的資訊。有些人可以親眼見證接班人的能力或愚昧之處，例 如家族成員與親近的工作伙伴；關係較遠的人士，只能觀察接班人在正式場合的表現，並且仰賴二手消息，包括道聽途說和閒言閒語，因此判斷難免有欠精準。
面對反覆試煉
掌門人與接班人合作通過考驗
接 班人如果能向利害關係人證明自己足堪大任，就更有機會攀登頂峰，並且坐穩大位。當然，接受各種試煉確實也會提高失敗的風險，但是想博取利害關係人的支持， 除此之外別無他途。可惜的是，許多家族企業的掌門人總想保護接班人，往往只讓他們擔任「執行長助理」之類權責不清的職位，反而使年輕的一代無法大顯身手， 贏得信任，剝奪他們展現個人能力、貢獻企業的機會。其實，企業掌門人應該與接班人合作，幫助他們按部就班，通過四種反覆試煉。
>>通關考驗1
克服資格條件的試煉
企 業利害關係人在與新領導人密切接觸之前，就先透過資格條件的試煉，建立他們對新領導人的期望。新領導人上任初期，他之前的資歷可以供公司董事、高階主管與 家族成員參考，衡量他的能力。如果接班人受過良好的企業教育、擁有優異的工作紀錄、曾經在家族企業之外的企業工作、過去曾在多個艱鉅的職位上表現優良，那 麼就算他在上任之初犯下錯誤，利害關係人也比較能夠體諒。他們會將錯誤歸於外在環境，將成就歸於新領導人。
彼得（這些例子都使用假名）的 父親創建英國數一數二的營建公司。1990年代彼得從工學院畢業後，父親找來公司的總工程師，問他公司目前最困難的工程案在哪裡。總工程師回答說，是沙烏 地阿拉伯的沙漠輸油管鋪設計畫。彼得的父親認為，兒子從參與這個計畫開始起步，應該很不錯。不久後，彼得前往沙烏地阿拉伯，在那裡當了兩年低階工程師。後 來為了改變環境，父親將他調往加拿大亞伯達省（Alberta）北部，同樣是負責鋪設輸油管，彼得在那裡待了一年。後來父親告訴彼得，他如果想成為高階主 管，必須先拿到美國知名大學的研究所學位。於是，彼得進入麻省理工學院（MIT）的史隆管理學院（Sloan School of Management），以三年時間拿到工程與管理兩個碩士學位。
彼得回到英國後，父親派他前往歐洲一座大城市，負責興建地下化捷運系 統。彼得的身分是專案工程師（project engineer），負責監督這項計畫的每一個環節，包括與政府官員協商、招募員工，還必須確保工程能按照預訂的時間和預算完成。彼得的父親決定退休時， 這家企業的利害關係人已經非常了解彼得的能力。一位外部董事告訴我：「除非董事會已經失去理智，否則一定會選擇彼得接掌公司，就算他不是創辦人的兒子也一 樣。」彼得固然有一些缺點，例如，欠缺父親的領袖魅力與待人處世技巧，但是利害關係人不以為意。彼得接任執行長幾年之後，就讓公司股票上市，要不是利害關 係人鼎力支持，他是無法做到這一點的。
資格條件試煉的重要性必須特別強調，因為，對於正規教育在培育接班人的過程中有多重要，各個經營企 業的家族看法不一。有些家族在傳統上特別重視學業成就，要求年輕一代在校務必名列前茅。有些家族則重視自立自強，認為工作上的學徒式學習，才是更有效的成 功之道。根據我的經驗，家族企業年輕一代的成員，如果願意接受嚴格的教育，總是可以減輕利害關係人對他們靠特權、享庇護的質疑。
企業接班 人如果大學一畢業就進入家族企業，通常無法像進入其他公司那樣，得到中肯公允的評價和回饋。他們很難察覺自己何時應該改正行為，很容易就會陷入大家最擔心 的狀況。一段時間後，他們可能變得無法察覺自身行為的後果，而且與自己領導的公司漸行漸遠。而接班人如果選擇到家族企業之外的企業發展，會讓利害關係人認 為他們不怕接受客觀標準檢驗，並顯示他們有別的生涯選擇，不一定非進入家族企業不可。
有些家族企業體認到資格條件試煉的重要性，因此為年輕世代成 員成立生涯規畫委員會，成員包括執行長、人事部門主管、獨立董事、外聘生涯顧問，有時還會延請一位高階主管招募公司的專家。這個委員會與董事會、家族會 議、高階主管團隊充分合作，設定一些政策，規範家族成員在企業中的任職與離職。重要的利害關係人透過這個委員會，參與並協助每一位家族成員的生涯發展，並 保障家族的期望，同時確保執行長遴選過程公正無私。
然而，在資格條件試煉方面表現優異，既不是成功的必要條件，也不是充分條件。有幾位傳 奇性的企業接班人在學校表現欠佳，但仍成為偉大的企業領導人。例如，IBM的湯瑪斯．華生二世（Thomas Watson, Jr.），他高中唸了三所學校，總共花了六年才勉強畢業。但也有許多執行長在學校表現優異，後來卻讓家族企業陷入破產困境。既然資格條件試煉並不能保證成 功，那麼接班人為何還這麼重視這項考驗？這是因為接班人如果拿不出可靠證據來證明自己的能力，利害關係人會更質疑他能否勝任，也會更密切檢視接班人的作 為，導致他一上任就如坐針氈，甚至難以承受這樣的考驗。
>>通關考驗2
進行自我要求的試煉
企業利害關係人會 不斷檢驗新任領導人是否言行一致。新領導人急於證明自己的確適任，往往忍不住作出超出自己能力範圍的承諾。因此，領導人必須謹慎拿捏，在提出振奮人心的高 遠目標之際，也應該兼顧腳踏實地的做法。我研究過的企業接班失敗案例中，幾乎每一個案例都是因為野心勃勃的新領導人，制定了目標遠大的計畫，卻沒有考慮到 計畫的可行性，以及企業必須承擔的風險。
聰明的接班人都知道，行事有脈絡可循，才能得到利害關係人的信賴，因此他們在剛上任時，會尋求風 險較低、成果可期的成長策略。他們不會提出好高騖遠的承諾，但成果卻超過承諾，因此逐漸贏得關鍵人士的信心與敬意。企業接班人採行的策略風險愈高，利害關 係人的支持就愈重要。經驗不足的接班人通常會努力宣揚自己計畫的優點，對相關風險卻避而不談。一旦他們的表現趕不上當初的承諾，利害關係人就會對他們失去 信心。2000年初期，我研究過一家拉丁美洲的公司，創辦人的長子接下這家營收達五億美元的公司時，所在國家的經濟陷入困境。然而這位接班人並沒有做好防 範工作，反而一味追求成長，向董事會、家族與高階主管保證，他的經營策略很快就會展現成果。結果兩年下來，事業一敗塗地，這位接班人遭家族撤換，繼任人選 是他的妹妹。
這位新領導人接受任命的時候，對董事會與家族引述已故英國首相邱吉爾的話說：「我能貢獻的就只有鮮血、勞力、淚水與汗水。」 她上任後很快就宣布全面凍結薪資，而且以身作則。她哥哥原本打算興建一幢豪華的企業總部，她將這項計畫束之高閣。她設定較為保守但是可以達成的目標，而且 持續交出她承諾的成果，因此博得利害關係人的信任。到她上任後的第六年，公司規模幾乎擴張一倍，於是她憑藉著一步一腳印換來的信譽，要求利害關係人支持她 追求一系列新目標。最後這一點相當重要，接班人如果無法提出激勵人心的計畫，利害關係人會認為他們只能墨守成規，無法帶領家族企業進入新的境界。
領 導人上任後最先自我設定的挑戰之一，應該是如何組成高層經營團隊。對自己能力缺乏信心的接班人，往往不願重用才能勝過他們的高階主管，寧可選擇只知奉承阿 諛、報喜不報憂的部屬與親戚。聰明的領導人，會拔擢經驗豐富的合作對象，期待對方質疑自己的想法，彌補自己的缺點。他們希望部屬無論事實真相如何難堪，都 要對他們坦誠表白。這一點，對於家族企業的接班人尤其重要，因為他們比一般領導人更難從身邊人口中聽到真實情況。此外，高效能的接班人會公開表明，必須要 有一些監督機制來衡量他們自己的績效。舉例而言，他們會建立有效運作的董事會，聘請一流的獨立董事，設定嚴謹的標準來遴選家族成員擔任董事，將董事會的運 作程序專業化，要求各項報告都應該透明處理。他們也會與股東保持溝通聯絡，將股利視為股東應得的權益，回報他們承擔的風險。
>>通關考驗3
因應隨機應變的試煉
如 果在危機的壓力下，新任領導人仍然有良好的績效表現，利害關係人會認為是領導人讓情勢轉危為安，而不是因為其他外在因素；團隊中的追隨者，就是如此「書 寫」領導人的故事。領導人必須願意承擔風險與責任，才能妥善因應突發狀況。然而許多企業接班人遭遇危機時，不願挺身而出、掌控全局，反而選擇讓經驗老到的 高階主管出面主持大局，自己則退居在後，局面好轉之後，功勞都歸於那些高階主管。企業面臨危急狀況時，接班人必須站上舞台中央。利害關係人期待聽到接班人 提出對眼前情勢的研判，以及帶領公司脫離困境的方案。他們會觀察接班人如何振奮人心，同時正視公司面臨的挑戰。在危機時期，還可以觀察接班人是否能號召其 他人共同解決問題。每一個歷經多次世代交替的家族企業，都流傳著許多在關鍵時刻產生的英勇事蹟，讓我們見識到原本未經試煉的接班人，如何通過考驗而確立領 導地位。例如，《華盛頓郵報》（Washington Post）的凱瑟琳．葛蘭姆（Katherine Graham），她在1963年、丈夫死後接掌報社；《紐約時報》（New York Times）的亞瑟．奧克士．沙茲伯格（Arthur Ochs “Punch” Sulzberger）在1971年決定不顧白宮警告阻撓，刊載「五角大廈文件」（Pentagon Papers），這些都是企業接班人的危機處理典範。
要應變，更要慎選挑戰
不過我並不鼓勵接班人魯莽躁進。隨機應變試煉涉及的風 險可能相當高，接班人一旦失敗，恐怕很難再獲得他人的信任。只要情況允許，接班人應該慎選挑戰。加拿大有一家知名的製造業者，創辦人的三名孫子爭取公司領 導人位子。這三名堂表兄弟都具備優異的條件，能力可以截長補短，因此董事會決定設立「總裁辦公室」，讓三人同時擔任總裁。其實董事們私底下也擔心，如果選 擇其中一人擔當大任，可能會引發經營家族的三大支系之間彼此惡鬥。35歲的大衛，是三位共同總裁中最年輕的一位，拿到哈佛商學院企管碩士後，就進入家族企 業，先後擔任幾個幕僚職位，然後才升任高階管理職務。董事會與高階主管都很喜歡大衛，但是擔心他經驗不足。一位高階主管告訴我：「大衛精明幹練，但是我希 望他不要再紙上談兵。」
三位堂表兄弟上任後不久，原本就問題叢生的歐洲分公司情勢惡化。大衛的兩位堂表兄弟都不願意收拾殘局，但是大衛知 道董事會對他的能力仍然存疑，因此自告奮勇赴歐洲收拾殘局。大衛舉家搬到德國法蘭克福，花了四年時間改造歐洲分公司。他精簡製程以控制成本，與工會協商進 行裁員，與債權人談判修訂償債計畫。四年後，總公司董事會也逐漸明白，三位總裁共治的做法行不通，會導致高層溝通困難，決策緩慢，儘管歐洲分公司的情況好 轉，整個公司卻欲振乏力。董事會終於決定裁撤「總裁辦公室」，推舉大衛出任執行長。大衛充分證明了自己的領導能力，他的一位堂表兄弟就說：「毫無疑問，他 已經贏得我們的尊敬。」如果當初大衛沒有毅然前往歐洲，恐怕也無法得到董事會的首肯出任執行長。隨機應變的試煉，也讓企業利害關係人看出領導人的胸懷度 量。企業接班人如果能在失敗時承擔責任，在成功時分享榮耀，有助於博得利害關係人的肯定。有趣的是，年輕世代的執行長比較容易肯定高階主管貢獻，但比較不 會感謝家族股東，尤其是沒有實際參與經營的家族股東。其實這些股東通常是公司最大的投資者，因此承擔的風險也最高。如果領導人能夠感謝家族股東的支持，將 會得到這群重要成員的擁戴支持。
>>通關考驗4
迎向政治鬥爭的試煉
一個人只要躍居領導人的地位，遲早會造成 某些利害關係人的失望、挫折與惱怒。許多企業接班人對這種反彈現象掉以輕心，不了解權謀鬥爭過程的本質就是，個人與團體為了爭奪組織資源的掌控權，以各種 方式發揮影響力。接班人如果從小養尊處優，很容易會過度信賴自己的近親、同事與顧問。因此，他們第一次遭遇抗拒或背叛時，往往措手不及。欠缺經驗的接班人 總希望大家都喜歡自己，但他們如果不願意處置那些破壞公司規範、違背他們命令的人，就會失去利害關係人的尊敬。
舉一個實例。詹姆斯的家族 企業名列《財星》雜誌一千大企業排行榜，他接任執行長之後幾個月，公司一項產品發生問題，必須全面回收，不僅代價高昂，而且鬧得沸沸揚揚。冰凍三尺非一日 之寒，其實之前有幾位部門經理已經一再提醒，但營運長與那個產品事業部的負責人卻不以為意，因此才會製造出危害顧客生命安全的產品。在家族、董事會與投資 人的壓力下，詹姆斯不得不開革向來與他亦師亦友的營運長。這是一項痛苦的決定，然而在那位營運長離職之後，詹姆斯才得知，那位營運長過去一再阻撓他升遷。 例如，有一回營運長接受訪問時表示：「我喜歡詹姆斯，但是說老實話，他如果不是經營家族的成員，根本不可能當上執行長。我曾經和執行長遴選委員會的主席談 過，明白表示詹姆斯並不適任??」一直到這名營運長去職之後，詹姆斯才得知真相，幾位董事會與家族成員認為他還太過青澀。這家公司的董事長告訴我：「每一 位領導人都會遭遇對自身權威的考驗，希望詹姆斯從這件事學到教訓。」
幹練的領導人為了化解他人對自身權威的挑戰，會提出公司的願景，呼應 利害關係人的要求和需求。這些領導人整合利害關係人的渴望期盼，編織出大家共同追求的夢想，同時加入足夠的個人色彩，讓人覺得這也是他們的夢想。各方利害 關係人對領導人的要求有時會有衝突，因此領導人的願景必須清晰明確，而且能夠撼動人心，如此才能指出重要的方向。同時，領導人願景的範圍也要夠廣泛，讓利 害關係人明白，他們的期望雖然各有不同，甚至相互矛盾，但都有實現的機會。在這個過程中，領導人還必須學習和企業體系溝通協調，謹慎選擇戰場，並善用個人 的人脈資本，為利害關係人以及公司謀福利。
承認自己的不足
傲慢與浮誇，無法贏得威望
這樣的工作會不會太艱鉅，難以達成？ 在某些方面，確實不容易。然而，有許多接班人成功通過試煉，帶領公司進入新境界。他們成功的關鍵之一，就是挑選了一批他們能夠信任的人擔任顧問，這群顧問 在私底下敢於質疑領導人的優先要務、計畫與策略；但是當領導人遭到企業利害關係人圍攻的時候，他們也會挺身支持，為領導人分憂止謗。這種「廚房內閣」 （kitchen cabinet）能夠幫助年輕領導人成長茁壯，擔當重任，如此一來，利害關係人就不會再那麼嚴格地考驗領導人。
企業接 班人在反覆試煉過程中的表現，會深刻影響利害關係人是否願意全力支持。家族企業接班人若能承認自身的缺點，就可以展現成熟的性格與學習的意願；不願意承認 自己的不足，反而會對聲譽造成更大的傷害。其實，許多家族企業接班人之所以無法贏得利害關係人的尊敬，正是因為他們以傲慢浮誇來掩飾自己的能力缺陷。新任 領導人最好謹記童話「國王的新衣」的寓意：領導人的聲譽威望，來自追隨者的主觀感受。
（閻紀宇譯自“The Tests of a Prince,”HBR, September 2007） | |
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