信義房屋-周俊吉 身段柔軟，骨子叛逆

(oh my: 其實信義房屋最令我印象深刻的的確是剩兩人業務員這回事 ^^ ,真是太有魄力了)

作者：黃亦筠 　出處：天下雜誌 385期 2007/11
相關關鍵字：服務業,信義房屋

過去二十多年，信義房屋打破不動產交易不透明的局面，面對同業唱衰，業務反彈，周俊吉堅持掀起房仲服務業的革命，在柔軟溫和的保護色下，他的骨子裡其實有著叛逆與堅持。

身為台灣房屋仲介業龍頭，信義房屋董事長周俊吉身上，少了企業家的明星氣質，更少了強勢霸氣。 他話少低調，與人握手總是輕輕的，不太流露情緒的臉龐，帶著憨厚的靦腆。 這為五十四歲的周俊吉，上了一層溫和的保護色。

站在十月中剛搬入的企業總部前，周俊吉抬頭望著信義紅綠相間的企業標誌，背後是高聳入天際的台北一○一，頓時他穿著西裝的削瘦身軀縮得好小，但對照疾行穿梭、呼嘯而過的人車，周俊吉沉穩持重的步伐，卻顯得極有存在感。

今年二月，周俊吉以跌破同業眼鏡的天價五十億，大手筆買下台北一○一旁「國巨信義大樓」做為企業總部，讓小型代書公司起家，去年營收五十九億的信義 房屋，和營收超過六千億的國泰金控，同在台北信義計劃區當鄰居。 為了給同仁一個家的安全感和對未來的企圖心，也為了圓夢，周俊吉花了三年尋找總部。他非常阿Ｑ，堅持總部的門牌地址要是「信義路」，最好還在信義計劃區， 因此親自帶著主管，毫不馬虎地從一段頭找到五段尾。

過去二十多年，信義房屋打破不動產交易不透明的局面，面對同業唱衰，業務反彈，周俊吉堅持推動產權調查、製作不動產說明書、成屋履約保證等仲介業的 創新服務，掀起房仲服務業的革命，同業反過來跟進，信義房屋後發先至，坐上房仲業龍頭，成為國內唯一上市的房仲業者。 與周俊吉是前後任台灣連鎖暨加盟協會前後任理事長，也是十多年老友的統一超商總經理徐重仁就曾形容周俊吉「憨厚、正直」。 周俊吉沒有業務員滔滔不絕的口才，沒賣過什麼房子，卻在複雜、廝殺的房仲業闖出一片天，他柔軟溫和的保護色下，骨子裡其實有著叛逆與堅持。

在二○○六年成為信義房屋廣告代理商的達一廣告，執行創意總監徐一鳴每次到信義房屋提案，結束回去，好禮的周俊吉一定送徐一鳴到電梯口，然後大家互 相鞠躬下電梯，「他沒有生意人的習氣，傳統價值觀很強，」徐一鳴觀察，「但對創新、現代感又極度渴望。」 當徐一鳴顛覆房仲業以男性為主要訴求的傳統，提出以女性自主建立自我家園的電視廣告，信義房屋的企業標誌更只在片尾才出現幾秒，周俊吉看了卻十分感動，比 其他幹部更快接受新提案。原本其他人有疑慮還要辯論，向來最後才發表意見的周俊吉，竟罕見地站起來，要大家不要再雞蛋裡挑骨頭。

身段柔軟，善於傾聽

之後達一和信義包下福華飯店的會議室，從早上九點開策略會議到傍晚六點，期間炮火四射，周俊吉安靜地吞下來自徐一鳴一記記豪不留情的猛攻，「我看過那麼多大老闆，他冷靜傾聽的功力，屬一屬二，」自認當時很「囂張」的徐一鳴驚訝周俊吉的身段柔軟。

「從小，我其實滿叛逆的，」周俊吉自我剖析。他常常逃學，無法安分地坐在教室裡，總是想要突破框架想一些不一樣的事，所以創業，也希望做不一樣的 事，「如果沒有帶一點叛逆，要如何開創？」周俊吉反問。 周俊吉出身嘉義市的有錢人家，從小父親管教十分嚴格，對他期望又高，壓力讓周俊吉變得叛逆，小學逃學，初中逃家，高中還趁父親不注意，偷看當時被列為禁書 的《文星叢刊》、柏楊的書。 他大學重考四次，才考上最後一個志願文化大學法律系。

期間，和父親關係跌落谷底，家裡停止對他的經濟支援，他放下身段獨自打工，做過書店店員、擺過地攤、賣過黃牛票，還曾清晨摸黑到觀音山附近當養雞工 人，就是不肯低頭向家裡求救，不突出的學歷與社會磨練讓他身段柔軟，卻沒磨去他的叛逆與理想性。 畢業後原本在一家建設公司工作，周俊吉個性內向老實，沒辦法接受要用跨大、欺瞞的方式替公司賣房子，每次他都一五一十告知客戶房子哪裡出問題，搞到最後一 棟房子也沒賣出去，三個月後離職。

外圓內剛，不輕易妥協

周俊吉決定創業，向父親借了三十萬在信義路二段上開了「信義代書事務所」，起步經營困難，還曾拿太太的嫁妝首飾到當舖典當週轉苦撐，創業前他寫下了 「以信為利」的七十字立業宗旨，為自己的事業定調。這個被高掛在信義總部的七十字立業宗旨，店頭早會，總部重要會議，所有信義人都得一起背誦，內部戲稱 「不會背就不算待過信義。」 「他其實外圓內剛，」在信義房屋十八年，跟在周俊吉身邊，總經理薛健平深刻感受周俊吉溫文儒雅外表下的「剛」，「對於他堅持的部份，不會妥協。」 像周俊吉決定推出四大購屋保障中的「海砂屋檢測」，業務單位超過八成反對，因為風險大，而且法律並沒有規定仲介一定要做。

「你無法一開始就去檢測，萬一測出是海砂屋，屋主還要不要賣？我們是交易後才去測，風險我們扛，」薛健平不諱言。仲介同時面對買賣雙方，信義推出的 新服務常常將自己逼入兩難的處境。 但周俊吉卻寧願公司有這個肩膀為客戶承擔。求好心切的他早一步制度化，先把盈餘中的三分之一，編列給這類推創新服務增加的費用，所以不由客戶負擔的創新服 務費用，便從這部份支應。

對於人才培育，周俊吉更顯現他鋼鐵般的堅信，就像一部基本憲法，任何法規只要牴觸都無效。 一九八五年，周俊吉剛創業不久，他想打破高抽成獎金的迷思，讓員工不要為了眼前的短期利益不擇手段，他塑造團隊戰，不突顯明星經紀人，所以他提高底薪，獎 金從抽五○％，改為經紀人抽八％、店抽四％，這一改引發業務員大反彈，集體請辭，等要開店了，全公司卻只剩周俊吉夫妻倆和一名員工，周俊吉就是不妥協，認 為這是自己差異化競爭的重點。

信義房屋也是目前在台灣唯一堅持直營的房仲業者，周俊吉只用沒有經驗的新人，以高底薪四萬五招募大學生，從頭教育經營理念、銷售技術等，等培育到店 長階級再開店。一九九三到一九九四年，本來很多同業跟進信義高規格的教育訓練，後來卻紛紛棄守。 以信義來說，若一梯次五十到六十個新人，從早上八點上課到晚上十點，回家還要寫報告，幾乎沒有週末，還有區域考察，遇到奧客碰一鼻子灰，新人壓力大，半年 不到人就跑掉一半，「一個成熟人才養成至少要一年，有競爭力要到兩、三年後，」薛健平指出風險。

今年台灣信義準備開到兩百間店，中國大陸一百間店，周俊吉堅持先培育足夠人才再展店，「先做好再做大」，和同業相比，這樣的展店速度明顯慢了。 上海信義商業地產暨代理事業處副總經理張建榮是信義第一位中國在地升上來的高階幹部，九七年大學畢業進入上海的信義房屋，歷經過亞洲金融風暴，信義在中國 八間店收了一半。今年十一月，來台灣總部受訓兩個月，張建榮說當年他連續六個月成交案都「沒破蛋」。之後景氣好，他升上區主管開始培育人才，卻又面臨同業 快速展店插旗、同仁流失、被挖角的挑戰。

在中國，房仲業者有人一年內展店五十間，甚至在上海，最誇張的還有店長還沒找齊，就先高調展店兩百家。擔任區主管的張建榮業績壓力很大，在二○○四 年信義房屋香港的大會裡，張建榮大膽向周俊吉提展店「先做大」，「但立刻被老闆打槍，」張建榮說。 「遇到房市景氣好，別人加盟店一家開過一家，經紀人抽成高達八○％，獎金抽成低導致信義人員流動率一直很高，」一名房仲業者指出，信義面臨展店壓力，店長 培訓時程必須縮短，也導致經驗質較不足，「加盟店的老鳥是帶槍投靠，」這名業者不諱言。

周俊吉不為所動，「有多少人才，開多少店，外界一直不理解這點，因為我不挖角。」即便已開出年成長率四成，到二○一二年市佔率二○％的支票，強大壓 力下，他仍堅持直營，甚至原本中國部份地區有加盟的，都考慮修正回直營。 他認為，如同銀行是為資金作仲介，「房屋仲業也是一個『信賴產業』，穩定很重要，展店衝很快卻經營不好很快關店，會傷害信譽，」周俊吉說。

要做服務業的「台灣之光」

早年台北房屋出身，現任中華民國不動產仲介經紀業營保基金主任委員王應傑認為，周俊吉從來就不是鋒芒畢露的人，二十多年來都執著在本業，追求企業形 象，「最近房市景氣有點反轉，加盟店常發生糾紛，注重品牌信譽的業者，反而得到消費者信賴，」王應傑說。 篤信達賴喇嘛「做人要有用，但更要快樂」，自己沒什麼工作經驗就創業，周俊吉想把員工帶到一條正確的路上。

「以前我太太問我，你不是要當老師，為什麼還做這行？我認為差別不大，我可以帶一些比較沒經驗的人，然後教導他，把他們帶往正確的路上，」坐在新總 部裡，頭髮已經灰白的周俊吉一貫的溫文謙遜。 周俊吉要員工拉大視野，不要拘泥在眼前的短利而裹足不前。即便兩岸業務還在衝刺，他已迫不及待地為自己立下更高遠的理想，希望有一天在倫敦街頭看得到信義 房屋的招牌，成為服務業輸出的「台灣之光」。 「有些人可能覺得他很會畫大餅，但一個成功的企業家必須要有描繪願景的能力，」美商易而安不動產市場行銷顧問張欣民說。 偶爾，周俊吉會褪去理性，露出他對土地的草根浪漫。

信義房屋推了四年的「社區一家」，有兩千多個社區提案，周俊吉看過許多案例，同一個社區裡頭有台大的教授、農夫、大陸配偶的新移民，原本彼此漠不相 關，卻願意花時間為社區努力，「這證明人不只為自己，也願意為群體，」他深受感動，也確信人心是朝善的方向走，所以社會才不至於瓦解。 因此，聽到同業視他頻頻推出吃力不討好的創新服務為「逆勢操作」，他卻不以為然，認為信義是順著人心「順勢而為」，「就算是壞人也希望是好人為他服務，」 他邊說還邊笑嘻嘻地提出一套「海潮理論」，「你看海浪是對著海岸來，海潮則是順著海岸走，駕船得順著海潮而不是海浪。我駕駛信義這艘船，就是要順著海潮 走。」

二十多年後，周俊吉駕著乘載他畢生夢想的大船，又回到創業時的信義路上，地段、硬體更升級。 他正醞釀走向下一個二十年的企圖心。信義新總部裡，有讓員工上課的十多間教室，還有容納二五○人次的「信義學堂」。大樓外牆有他口中充滿人文味的城市藝 術，那是一張張各國孩童臉孔的彩繪，代表「世界一家」。他堅持，辦公大樓不只辦公用，還要當成社區在經營，讓不同樓層的人有互動空間。之後，還打算送員工 到和信義有合作關係的日本歐力士集團作學習之旅，學習外，也為日後打日本市場做準備。 對周俊吉來說，他不需要再追求名與利，他要追求一個夢。新總部象徵新里程碑，周俊吉內在叛逆因子，已經在蠢蠢欲動。

良機-佃農養子 翻身亞洲水塔王

本篇文章摘自： 商業周刊第 1051 期
作者：胡釗維、黃宥寧

15歲，拿著養母給的160元和標會所得750元創業，現在，他的事業版圖橫跨18國，台灣每10家就有7家用他的水塔，他如何辦到？

台灣的總統府、泰國皇宮、北京首都機場、上海世貿中心，在這些一級建築物上有個共同的特徵，就是它們的頂樓，都矗立著標有紅色齒輪標誌的水塔，這些水塔全都來自良機實業公司，一家道地的台灣公司。

民 國九十六年，良機的營業額為新台幣四十五億四千萬元，獲利約兩億元，事業版圖橫跨全球十八國；良機不只在台灣擁有超過七○％的市場占有率，在亞洲，良機也 是最大的水塔製造商，包括泰國、印尼、越南、菲律賓等地，市占率都在五○％以上，在中國大陸，良機也以逾三成市占率搶下冠軍寶座。

一手建立起稱霸亞洲的水塔帝國，是現年七十歲的董事長張廣博，提起他的經歷，和一般人最不相同的是，他比別人多了「兩個爸爸、兩個媽媽」的非常身世。

原來，張廣博出生的第二天，還沒取名字，就被斷言將剋父、剋母，於是出生不到十天，他就被送到家境富裕的許姓人家當養子，沒想到，兩年後養母因病去世，似乎應驗了預言，養父遂把這個「小累贅」轉手送給張家，成為窮佃農的養子。

窮養子的命運，無法享受無憂無慮的童年，養父在張廣博小學二年級之後，屢屢要他輟學，以便投入農事生產。張廣博雖然年幼，卻也深刻感受到自己必須盡量為這個家庭帶來收入，補貼自己的花費。

「人 家說『真商無真本』，我很小就知道借錢來賺錢，對買賣生意的興趣很濃厚，」張廣博說。因此，每天放學後，除了做家務，夏天他到街上叫賣冰棒，或是走到七公 里遠的批發市場買菜，再回到附近的市場轉賣出去，冬天則撿破爛換錢，每天將所得交給養母，就算腳筋被鐮刀割傷，照樣忍痛工作。

纏功了得，贏得客戶信賴　第一次做舊瓶買賣，一年就回本

急欲賺錢的危機感，成為張廣博創業的動力。民國四十二年，年僅十五歲，張廣博就拿著養母給他的一百六十元，以及自己標會所得的七百五十元，開始經營舊玻璃瓶買賣，向舊物商收購玻璃瓶，雇用女工清洗、分類後，再轉銷給需要玻璃瓶的食品廠和藥廠。

然而無論客戶或是舊物商，年紀至少都比張廣博還多二十歲，在他們眼中，頂著「老闆」頭銜、來談生意的張廣博，根本就是「小孩玩大車」，直接就讓張廣博吃閉門羹。

因此張廣博得把姿態放得更低，花更多的時間突破他們的心防。例如他向食品行 老闆推銷，儘管前後拜訪了十多次，老闆知道他的來意，但就是不予理會。到最後老闆一看到張廣博，就惡狠狠的說：「今天我很忙，不可能和你談。」張廣博卻回 答：「沒關係，我會在這裡等到你忙完了再談。」沒想到一等就是一天，張廣博餓著肚子，卻還像是生根似的繼續站在店門口，終於讓老闆「投降」，指著他說： 「我會被你煩死，你有什麼瓶子要賣給我，就快講吧。」而後這個老闆不但變成長期客戶，更是對「耐力十足」的張廣博照顧有加。

「我因此領悟到，再冷漠的客戶，也可以被我『纏』的功力軟化，反而對我有好印象，」張廣博說。

雖然他創業前半年的時間都花在「纏」客戶，不過一旦客戶點頭簽約，他們往往就成為張廣博的忠實顧客，因此創業第一年就回本；此外，張廣博也認真控管玻璃瓶的品質，加強客戶對他的信賴，因此深得這些「長輩」的賞識。像是當時知名的永豐大藥廠，張廣博首次拜訪時，還被當成學生太保轟出去，之後卻做到讓藥廠經理明言，不論張廣博有多少玻璃瓶存量，都願意全部收購。

永豐藥廠甚至發出一份公文，授權中南部的分公司，可以讓張廣博借支五千元，當作搜購玻璃瓶的週轉金，「五千元在當時相當一萬五千斤的白米，這時我知道儘管年紀小，但是加倍認真做事，還是會成功的，」張廣博語氣猶有激動。

舊瓶買賣的生意穩定後，張廣博陸續還投入洗染、文具等生意，二十一歲入伍以前，他結算所有盈餘，總共賺得九萬多元，投資報酬率一百倍，成為日後創立良機的第一桶金。

公司草創，水塔故障連連　提供技術入股，吸引專業人才

退伍後，張廣博看到塑膠加工業開始發達，於是改做塑膠瓶製造，他找來軍中同袍林昭卿一起創業，由張廣博負責業務，林昭卿負責技術，再度當起老闆。

良機現任副董事長林昭卿回憶：「我們衝得很快，國內沒有人做的，我們只要做出模子，就去做了。」張廣博的策略是開發沒有競爭對手的市場：「只要能力所及，我們就照單全收。」「我不對自己設限，碰到什麼人，覺得建議可行，就改變（產品）方向，」張廣博解釋。

因此除了塑膠瓶之外，只需拿到樣品就能量產的塑膠加工，也都被他們納入產品項目，其中包含冷卻水塔的塑膠零件。

當時是因為有客戶建議張廣博：「你做水塔零件，不如做整台水塔。」因此他們正式踏入水塔製造領域，增加資本額到一百五十萬元，連同員工大約八十人，正式成立良機。

然而，一切技術從零開始，談何容易。林昭卿就笑說：「水塔不像塑膠加工，有樣品就可以開模；得自己設計，但是我們沒看過水塔怎麼做，想一想，還把鍋子翻過來，以為可以壓出圓形的模，結果當然失敗。」

土法煉鋼出來的成品是四不像，當時，位於西門町的中國戲院曾向良機下了第一張訂單。然而，貨才運到戲院老闆面前，還沒架穩，六根支撐腳架就應聲斷了五根；啟動水塔，減速器又當場故障，張廣博只得羞愧得把水塔運回工廠修理。

「早期的冷卻塔真是亂亂做（台語），」林昭卿記憶猶新，曾經交貨給三槍紡織廠（中興紡織的生產工廠），不到一個禮拜，機器就故障，因此凌晨三點，下著大雨的深夜，良機的員工趕往紡織廠頂樓搶修機器，張廣博雖然不懂技術，也在一旁淋雨，「看看到底為什麼那麼爛」。

一堆挫折，並沒有阻斷張廣博跨足水塔製造的心，「對良機的未來有幫助，就是要做，應該花的錢，再多都不能小氣。」他想到，曾向他購買水塔零件的廠長，都是 工廠裡的資深技術人員，因此決定撥出五％股權，讓日立、三進（當時第一大冷氣廠）的廠長、科長等技術人員不花一文錢，憑技術入股，擔任良機的技術顧問。

張廣博說：「我只懂業務，不懂技術，乾脆叫他們直接來指揮工廠比較快。」因此，日立公司前廠長藍漢民下班之後，就到良機上課，指導工人技術，建立工廠作業模式。原本在三進擔任廠長的陳國珍，後來還跳槽到良機，負責生產水塔。「當時讓出的技術股是十五萬，現在價值都變成好幾千萬了，不過我也因為他們變富有了嘛，哈哈，」張廣博爽朗的表示。

日商授權，代價昂貴卻值得　躍為台灣第一，年賺一個資本額

民國五十九年，在重金引進人才的同時，日本第 一大水塔製造商信和有意來台找合作廠商，當時，信和的首選，並非名不見經傳的良機，但陳國珍透過自己的人脈，找到信和的負責人員，搶先談下技術授權。而張 廣博也願意答應信和提出的苛刻條件，不但支付技術金五萬美元（可買當時台北市的一層公寓），往後每年還要付給信和三％營收分紅。

「當 時我們的資金也不過新台幣三百萬元，這是很沉重的負擔，而且設備也要通通更換，」張廣博指出，「不過得到日本的技術後，我們馬上就是台灣最好的了，」一路 身為市場的先驅者，又占有最先進的技術，良機很快站穩台灣市場，民國六十五年就成為台灣第一大水塔廠商，當時良機每年都賺進約莫一個資本額。

功成名就的張廣博，也樂於和員工分享這些成就，每年提撥盈餘的二五％，做為員工分紅的基金。當時工商界、媒體一致稱頌這個甫四十歲的年輕董事長為「經營專家」，爭相邀請他參加聚會。

一度迷失，盲目投資跳票　反省後聚焦本業，版圖更上層樓

張廣博靠著好人緣、靠著善於讓利，才闖出一番成就，然而，善與人共處的特性，卻也成為他日後大跌一跤的原因。

年輕的他不夠沉穩，社交性質的應酬漸漸多過業務性質的應酬，酒酣耳熱之際，人情請託的工商團體職務一個接著一個攬上身，投資的機會、借貸的請託，也紛紛找上他，在業界甚至流傳：「要調頭寸，就找張廣博。」

「人家都說我是土地公，哈！」張廣博苦笑，被身旁朋友們捧慣的張廣博，輕忽了做生意的風險，開始大玩金錢遊戲，與友人互相借貸，甚至還得聘請一個秘書，負責處理私人帳務的往來。

因為經常接觸朋友推薦的「不錯的投資機會」，良機也在張廣博的主導下，盲目轉投資，涉入餅乾、冰淇淋、房地產等不相關的產業，最多曾經投資十二家公司。

「那時候我經常煩惱，冬天煩惱冰淇淋生意，夏天煩惱餅乾生意，一年到頭都在頭痛，」這些業外投資，獲利卻只能勉強打平，經營後期甚至傳出跳票事件。

而 他所投資的建設公司——朝代建設，在房地產景氣正旺時，投資許多建案，卻在要回收之際，面臨景氣反轉；有個建案，總共只賣得五百萬，這個金額，還不夠支付 五百三十萬廣告費。結算房地產投資，除了張、林的個人投入，良機至少損失十億，等於歷年的累積盈餘都填入這個虧損的無底洞。

「那時年輕，又沒跌倒過，對自己好有信心啊！覺得只要努力打拚，做頭路就是這麼簡單，」張廣博反省他的心態，「我腦袋裡放著利息表，做事都會很快算到成本……，可是不夠專心，聽朋友說這個景氣好，這就碰一點，那個也碰一點，風險沒算好。」

財務拉警報，倒也驚醒了沉迷在金錢遊戲的張廣博。他看著怵目驚心的盈虧數字，決定重回正軌，關閉所有轉投資公司、辭去和良機本業不相關的公會職務，專心經營水塔事業。

所幸良機的根基扎實，雖然一時盈餘盡失，但張廣博聚焦本業之後，又得以重新累積資本。這次，張廣博把多角化的觀念拿進企業內部，除了擴大對東南亞如泰國、越南的經營，並且開拓美國、歐洲市場；而在產品類別方面，則是加強研發，領先美國推出更省水、無噪音的「無風機」冷卻塔專利技術，而去年也延伸觸角，跨足馬達的研發。

如今走進張廣博位在台北市南京東路上的辦公室，牆上依然掛著他和李登輝、布希的合照，然而昔日長袖善舞卻已化為穩健經營。事業重回高峰，張廣博卻笑說：「（良機）只是穩定，資金只夠做好未來的研發啦，我現在不敢再管其他事了。」

(oh my: 良機的確很大,長沙也有個好長輩也是良機的經銷 ^^)

張廣博小檔案
出生：民國27年
學歷：台北市中正國小
經歷：廣發行、學昌文具行老闆
現職：良機實業董事長

胡雪巖 先懂人,再聚富

本篇文章摘自： 商業周刊第 1050 期
作者：陳雅玲

從「偷偷學，暗地做，不能說」，到公然崇拜，大陸企業家對「紅頂商人」胡雪巖，態度上有了本質的改變。他的成功精髓──「商道即人道，信譽就是錢」，讓他成為清末第一富豪。

二○○六年二月十日，在電子商務公司阿里巴巴的年度大會上，董事局主席馬雲向員工宣布新一年的三大主題，第一個就是誠信。

土生土長於浙江的馬雲，一直以身為浙商而自豪，他說：「一百多年前，胡慶餘堂的胡雪巖就把『戒欺』、『誠信』注入了浙商的血脈。在新的歷史時期，對阿里巴巴而言，誠信建設更是一項首要使命。」

經 過多次調查，馬雲發現：企業在網路上交易，最擔心的問題就是誠信。這也是電子商務發展的關鍵。為此，馬雲率先提出在電子商務建構誠信體系。二○○三年創建 「淘寶網」後，他打造出一個誠信體系「支付寶」（買家先付錢給支付寶，等收到賣家的貨，再通知支付寶付款給對方）。隔年淘寶網的網上營業額為人民幣七億 元，二○○七年就成長達人民幣四百億元（約合新台幣一千七百億元），平均每天人民幣一億元，發生欺詐的交易卻不到一筆。馬雲有感而發：「誠信才是世界上最 大的財富。」

這句話聽起來好耳熟。正是清末紅頂商人胡雪巖說過：「信譽就是錢。」二十一世紀的中國頭號網路新貴竟向百年前商人取經商道，這不是特例。

中國大陸自一九九五年興起胡雪巖熱，並一波一波持續至今。越來越向資本社會靠攏的企業家，開始熱中於學習胡雪巖自如游走於官場商場之間的「門道」。

企業家之間流傳這樣的一句話：「當官要讀《曾國藩》，經商要讀《胡雪巖》。」大陸《胡雪巖商學院》、《胡雪巖商政之道》之類的書如汗牛充棟，現在「卓越亞馬遜」網站，就有八十四本之多。

二○○一年春節，杭州市政府耗資約人民幣六千萬元，重修胡雪巖位於杭州市元寶街的故居。接著，幾齣有關胡雪巖、徽商的電視連續劇開拍熱播。再來，杭州人和安徽人爭奪胡雪巖的籍貫，多位知名學者跳下來打筆戰，最後震動了中央高層，才定了「祖籍徽州、杭州發跡」的結論。

此外，二○○六年，浙江舉辦了一場「中國商道論壇」，主題就是胡雪巖；二○○七年，北京清華大學舉辦的「領導商略總裁特訓班」，宣導「一邊學威爾許，一邊 學胡雪巖，讓企業家成為中西合璧的卓越領導者。」二○○八年一月，以書寫《大清帝王》歷史小說知名的大陸作家二月河，繼大陸市場後，也即將在台灣出版他的 小說新作《胡雪巖》。

中國商界掀胡雪巖熱　爭學清末首富的致富心法

誰是胡雪巖？小說裡，他叫做胡雪巖，正史上，他叫做胡光墉。他是中國晚清第一大豪商，在全盛時期，他的生意遍及生絲、茶葉、當鋪、糧食、軍火、房產、錢莊、藥號等，這每一項在當時都是可以大發利市的行業。

如 果一百三十年前，《富比世》（Forbes）有「全中國最有錢的人」排行榜，胡雪巖應可排行第一：他在世時就有「財神」稱號，身價超過兩千萬兩。當時清朝 一品官員約當今天的部長，年薪不過兩百兩；他也是中國歷史上第一個與外國銀行開展金融業務往來的人，又是第一個獲清廷特賜二品紅頂戴、賞黃馬褂、准紫禁城 騎馬殊榮的商人。他的錢莊最鼎盛時期，來往資金曾高達白銀三千萬兩，超過當時大清政府歲收的一半。

「胡雪巖在經營中有幾個特徵：利用官府資源的能力、和社會各層面斡旋的能力、資本運營的能力。在當今的中國，如何迅速聚集財富，從體制內尋求創業資源尤顯關鍵。」中國房地產行業的領軍人物、深圳萬科董事長王石，曾一針見血的指出胡雪巖吸引當今中國企業人士的原因。

二○○七年十二月初，記者來到了杭州的元寶街，這是杭州目前唯一保存的青石板街巷。走在這條兩頭低、中間高，外型酷似元寶的小巷，左手邊就是胡雪巖故居，那一堵高達九至十二米，約當三、四層樓高的白色封火牆，還未抵達大門，我們就已被其氣勢所震懾。

進得大門，院內建了十三座樓，是胡雪巖為其母親和十二房妻妾所建。有廳堂樑柱門窗和家具全用名貴紅木做成的「紅木廳」；有用料均為金絲楠木，冬暖夏涼的「楠木廳」。移步駐足間，處處可見磚雕、木雕、石雕，全出自徽派能工巧匠之手。此外，各廳門窗大量使用進口的彩繪玻璃、銅管製的德律風（電話），整座豪宅，可說中西合璧，令人嘆服胡雪巖當時獨步江南的時尚品味。

這 所廣達十‧八畝，當年耗資至少白銀五十萬兩的「江南第一豪宅」裡，還有一座由圓明園設計名師尹芝田所設計的「芝園」。據說，當時為了設計一座胡雪巖滿意的 假山，尹芝田特地到靈隱寺的飛來峰尋覓靈感。光是堆疊這座假山，胡雪巖就揮灑掉八萬兩銀子，足以抵上四百個一品京官一年的薪水。

然而胡雪巖並非出身世家，也不是生來就是銜著金湯匙。據大陸歷史學者考證，他原本是安徽績溪的胡里村人。幼年失怙，幫人牧牛，十四歲跟隨徽商親族，到杭州一家錢莊當學徒，大清早還得起來幫掌櫃的倒夜壺，伺候盥洗。

經商十字訣　商道即人道、信譽就是錢

胡雪巖之所以能發跡、斡旋運用各方資源快速致富，其實背後全繫於他的十個字：「商道即人道」、「信譽就是錢」。

杭州有句諺語：「做好生意三件寶，人員、門面、信譽好」。胡雪巖恰把這三件事情發揮得恰到好處。

胡雪巖經商，非常重視門面。他的錢莊和藥店門面都十分講究，以他旗下的藥行胡慶餘堂為例，當年請來專家設計，整座占地八畝的建築群，酷似一隻棲息在杭州吳山腳下象徵長壽的仙鶴，門庭如鶴首，長廊是鶴頸。

如 今，胡慶餘堂歷經一百三十年，仍矗立在杭州市河坊街的大井巷裡。記者走在這條古街道上，不必問路，就找到了胡慶餘堂。同樣是白牆黑瓦的徽派建築，但精明的 胡雪巖，沒有平白浪費迎街的這面寬六十米、高十二米的封火牆。他命人在上面寫了「胡慶餘堂雪記藥號」八個黑色楷體大字，每個字高五米、寬四米，相當於六、 七坪大，遠遠就能看見。文革後，被破壞的牆面，重新由書法家章其炎寫上「胡慶餘堂國藥號」七個大字。入內，挑高的營業大廳更是寬敞氣派，宮燈高懸。

好門面，能贏得顧客的信心，胡雪巖深知其味。而讓員工有好的待遇，可以避貪，不會偷雞摸狗毀了事業招牌，這一點他也非常注意。例如在胡慶餘堂人員使用上，胡雪巖根據技能，將雇員分為三個等級敘薪，再根據貢獻，發給「功勞股」，也就是今天的員工分紅。同時也建立起十九世紀杭州最早出現的退撫制度。

第一個靠山　資助王有齡，養人脈不惜挪用公款

胡雪巖常說：「信譽就是錢」。在他的哲學裡，能「賠」、能「捨」才是真能講信，並從信任賺錢。

他的第一個政治靠山王有齡，就是得自這理念。

當 時，胡雪巖還是個二十歲出頭的錢莊跑街，偶然結識家道中落的「候補官員」王有齡。同情其貧困遭遇，也為培養日後靠山，胡雪巖主動允諾幫他籌措上京補缺所需 的五百兩銀子。話說出口，卻身無分文的胡雪巖，最後是挪用了當時他任職錢莊的一筆死帳，私自借給王有齡，挪用公款而結交人脈的胡雪巖因此被錢莊老闆解雇。 甚至，落魄潦倒許久。

為了王有齡，胡雪巖賠上工作，能「賠」、能「捨」，二話不說。多年後，王有齡發達了，當上一個肥缺的官，握有大 筆公帑負責浙江省的糧食採購。王有齡記得胡雪巖的恩情，回報的方式，就是讓胡能夠經手官方的購糧，進而利用購糧的公家資本，發展自己的錢莊事業。這奠下胡 雪巖成為清朝大銀行家的基礎。

雖然出身低下，但胡雪巖很重承諾，而能五湖四海結交朋友；承諾、人脈、財富，堆砌成為日後不可一世的大富商。

他 的重然諾，還有一例。有一次，胡雪巖為幫助王有齡完成糧食運到北京的任務，他向地方幫派漕幫借得十萬石糧食。不久糧價節節暴漲，握有糧食者奇貨可居，因此 王有齡打算還錢不還糧，卻被胡雪巖嚴拒。雖然胡雪巖很懂得靠囤貨致富之道，但此時他告訴王有齡：「你做官，不用心機不行，怎麼做都不為過；從商，一定要雙 方有利、童叟無欺、講究義氣。」因為捨得高糧價的價差，不貪眼前暴利，讓胡雪巖獲得清朝第一大幫派漕幫的信任，使他日後多次得到漕幫的協助，生絲與錢莊事 業才能越做越大。

不過，胡雪巖講信，與晉商不同，並非一成不變，裡頭可是充滿了彈性與機靈。

胡雪巖曾說：「八個子七個蓋，蓋來蓋去不穿幫，這就是會做生意。」他沒有本錢，卻懂得利用別人的錢來履行「信譽」，同時，又能讓自己獲利。

第二個靠山　跟隨左宗棠西征，賺錢也賺到功名

以左宗棠出征新疆的戰役，如果沒有胡雪巖，不會有勝仗。

當 時英、俄插手新疆，妄圖瓜分中國西北，清廷命左宗棠出關西征。當時國庫空虛，軍情危急，兩位大臣李鴻章、曾國藩都坐視不管，左宗棠只得向商人胡雪巖求援。 左宗棠是胡雪巖的第二個政治貴人。為對左宗棠履踐承諾，胡雪巖在上海向外國銀行借軍款，千方百計購運西方最先進的武器裝備。但，一面對朝廷盡忠、對朋友盡 義的同時，胡雪巖卻也從獨門的軍火生意中獲得大量佣金。

後來打了勝仗的左宗棠表彰胡雪巖功績，胡雪巖獲得歷史上商人的最高榮譽｜｜紅頂戴、黃馬褂。「紅頂戴、黃馬褂」都是朝中大臣、功臣的服飾，極其榮耀，而皇帝竟然破例賜給一個商人，這在清朝兩百多年歷史中絕無僅有。

他 既幫了左宗棠，又賺了錢，也賺了功名。大時代造就了胡雪巖，一介商人在國家動盪中卡到一個特殊的位子，如果生在清朝強盛時，胡雪巖再怎麼厲害也出不了頭。 他的詮釋是：「做小生意時遷就局勢，做大生意時幫國家扭轉局勢。大局好轉，我們做生意就自然有辦法了。」這是「天理」（忠孝）與「人欲」（名利）的相通。

胡雪巖的行事，向來就是結果高尚、過程曲折；懂得滿足人的欲望，對胡雪巖來說，是一種不妨礙大局的手段，一如他所說：「商道即是人道」。譬如籠絡當時的財政部長寶鋆，他的手段就很高明。

明 目張膽的送錢，方式拙劣，於是他設計一條巧徑。首先，他託北京一家琉璃廠，找上寶鋆，說要收購他收藏的一些字畫古玩。琉璃廠老闆買下這些字畫後，轉賣給胡 雪巖。而胡雪巖又大方的送給寶鋆。這些文物繞了一圈，又回到原主寶鋆手上，巧妙的轉手間，寶鋆也收到胡雪巖的錢。後來，寶鋆知道胡雪巖的用心，反對借洋債 買武器的態度，就馬上軟化了下來，也把左宗棠缺軍火的困擾解決了。

胡雪巖用這種高雅的手段行賄，堪稱如今政壇「送字畫」籠絡的祖師爺。深懂人情世故的他曾說：「人間萬事在一『捨』」，他懂得世間人見色起意、見錢眼開，胡雪巖為了與這些有潛力的人拉關係，談笑間大筆金錢、心愛女人都捨得送人。

剔透人情世故　前半夜想想別人，後半夜想想自己

「胡雪巖在江湖上最牛（厲害）的就是人情世故。」被譽為中國地產界思想家的萬通集團主席馮侖指出：「胡雪巖有一句話：『前半夜想想別人，後半夜想想自己』。」若是胡雪巖不懂人，單講信，也無發揮之餘地。

最能體現胡雪巖「商道即人道，信譽就是錢」的，是他在一八七八年花了幾十萬兩銀子創辦，卻分文不取的百年基業｜｜胡慶餘堂。

同治元年，杭州被左宗棠從太平軍手中攻下後，已經化為一片瘡痍，人口剩下十分之一。胡雪巖被委以賑撫局事務，他設粥廠、難民局、義塾、醫局，收殮分葬暴骸數十萬具。為了對付隨之而來的瘟疫，胡雪巖派人到藥局買藥材，分送杭州老百姓。

誰知，當時藥價已隨疫情擴大而飛漲。胡雪巖決心自己辦一家藥局。他重金聘請浙江名醫，收集古方，總結經驗，選配出丸散膏丹及膠露油酒的驗方四百餘個，精製成藥。

當時，胡雪巖不允許以假代真，以次充好，特別在營業廳後，向內懸掛一塊親手書寫的「戒欺」匾：「凡百貿易均著不得欺字，藥業關乎性命，尤為萬不可欺。余存心濟世，誓不以劣品弋取厚利，……。」

他要求員工「採辦務真」，藥材不但要真，還要「地道」。例如，驢皮一定要去山東濮縣採購，山藥一定去淮河流域採購，甚至有一味石龍子（四腳蛇），都一定選用杭州靈隱、天竺一帶「金背白肚」的「銅石龍子」。每年入夏，胡慶餘堂藥工就得親自出馬去抓。

胡雪巖將「顧客乃養命之源」立為胡慶餘堂店規，要求店員把顧客當衣食父母。藥店二十四小時配藥，每逢冬夜，痰重哮喘的病人敲門求藥，值夜藥工必定立刻起 床，劈開新鮮的淡竹，在炭爐上文火烘烤，讓竹瀝慢慢滲出，給病人服用。這個過程耗時一個多小時，有時連來好幾個病人，值班藥工幾乎通宵不眠。

不過，胡雪巖還是個精明的商人，他不是悶著頭做信譽，而是敲鑼打鼓做給人看。

為了讓顧客相信胡慶餘堂的貨真價實，他在廣告、公關上的工夫也沒少。例如製作全鹿丸，為讓百姓相信用藥純正，不但開闢養鹿苑，還在製作前，讓店員扛著鹿隻遊街，再當眾宰殺。他也在上海《申報》上刊登廣告，充分運用現代行銷工具。

胡雪巖為行仁術而創辦胡慶餘堂，後因藥材地道、成藥靈驗，營業鼎盛，大為賺錢。正式開辦兩年後（一八八○年），胡慶餘堂資本額已達二百八十萬兩，與北京的百年老店同仁堂分峙南北，成為「江南藥王」。

商業帝國垮台　成為政爭犧牲品，看錢仍豁達

胡雪巖曾說，「本來我什麼都不是，現在有錢了，吃過，見過，玩過，樂過，最多赤條條來，再赤條條去。」在左宗棠與李鴻章的鬥爭中，胡雪巖成了犧牲品，投資白 銀千萬兩的絲繭被外國商人聯合抵制而爛在倉庫，錢莊被擠兌而倒閉，他的王國，迅速頹傾。造成晚清重大金融風暴的胡雪巖，死於一八八五年，得年六十二歲。當 浙江巡撫前往抄家時，只見一燈如豆，七尺薄桐棺，連小屋都是租來的。豪宅與胡慶餘堂已被滿清皇親文煜巧取豪奪，「人亡財盡，無產可封」。最後甚至他死後葬 於何處，都一直是個謎。

然而，胡雪巖並非真的「赤條條去」。當年抄家之後，接手的文煜，以二十萬兩代價奪取胡慶餘堂，也換掉「雪記」 招牌，沒想到顧客不相信賣的是真藥，逼得文家最後與胡雪巖後人訂定契約，照舊使用「胡慶餘堂雪記」招牌，代價是，給予胡氏後人十分之一股份做為「招牌 股」，分享藥鋪的一份紅利。

胡雪巖的面向太多，有人認為他是「經營之神」，有人認為他不過是一名投機商。

在一次造訪《紅樓夢》裡的富豪榮德生故居後，企業家王石在部落格上寫著：胡雪巖從未致力於投資新式工廠、改良工藝、提高品質，而是留戀於囤積居奇、大進大出的生絲投機。……從這個意義上來講，他並不算是一個企業家，而只是一個絲業流通領域的商人。

然而，二○○六年夏天，王石在杭州探訪胡雪巖故居、胡慶餘堂後，印象大幅改變。

「從『戒欺』匾上，看到經營者對生命的尊重、道德上的自覺。有了道德上的約束，『採辦務真，修製務精』自然成為胡慶餘堂的生意底線。顧客乃養命之源。按照現代的語言解釋就是：顧客是衣食父母。一百二十年前，就提出『客戶第一』的經營理念，令人佩服！」

胡雪巖在事業極 鼎盛時期，因為錯估自己的勢力與單壓左宗棠一脈政治後台，而事業王國一夕垮台（見一百零六頁）。在將被查抄之際，當家的羅四太太主張將各個姨太太房裡的現 款、金條、珠寶等約二百三十萬兩銀子，趁天不亮交人帶出去，胡雪巖卻不同意，他說：「錢是身外之物，生不帶來，死不帶去。」

對此，王石評論道：「他生意上雖然失敗了，對待錢財還能如此坦蕩，令人景仰！如此來看胡先生，信奉『信用、商德』，雖敗猶榮！」


胡雪巖大事紀

小人物期
1823 出生。
1837 14歲到杭州「信和錢莊」當學徒。
1848 25歲結識「候補浙江鹽大使」王有齡，挪借錢莊500兩銀票幫王有齡補實官位被趕出錢莊。

起步期
1860 胡雪巖37歲時，王有齡升任浙江巡撫，感恩圖報，幫胡開辦「阜康銀號」。
1861 太平軍攻杭州，購運軍火、糧米接濟清軍。
1862 胡39歲時投靠新任浙江巡撫左宗棠。

發達期
1868 協助左宗棠在福州開辦「福州船政局」，成立中國史上第一家新式造船廠。
1872 出面舉債，供應左宗棠西征新疆軍費。
1877 幫左宗棠創建「蘭州織呢總局」，是中國近代史上最早的一所官辦輕工企業。
1878 55歲成立「胡慶餘堂」藥號，正式營業。
1881 58歲向英商渣打銀行借外債助左宗棠西征軍，左宗棠戰勝，胡被授予布政使銜（三品），賞穿黃馬褂、官帽上可戴二品紅色頂戴，並「總辦四省公庫」。

衰敗期
1882 在上海開辦蠶絲廠，耗銀2000萬兩，企圖壟斷絲繭貿易，卻引起外商聯合抵制。
1883 被迫賤賣絲，損失1000萬兩，開始週轉不靈，錢莊遭擠兌，其後各地商號倒閉，終於破產。被清廷革職抄家。
1885 62歲抑鬱而終。

(oh my: 和喬家大院的喬致庸竟有些相似,看看連續劇可能也不錯)

天啊，又要開會！

(其實我在本BLOG也指出過,關於開會的書籍,還是以派屈克以小說型式出現的"開會開到死" 這本最讚^^)

作者：編輯部 　出處：天下雜誌 138期 1992/11
開會所以人人怕，常是因為時間管理不當，有什麼方法可以使人人聞之色變的會議，變得有效率？

沒有設計好、控制好的會議就好像時間的吃角子老虎，花再多銅板也是白白浪費。所以要是有一天，輪到你召開會議，記得不要重蹈浪費時間的覆轍。

　首先要自問：這個會議是不是行動的替代？我能不能不找別人，自己就做好決策？真的有必要找人參與，也應該優先考慮用電話的方式，開會能免則免，萬一效果不當，浪費掉的時間都將因為乘上出席人數而倍增。

　勢必需要開會的話，第一步先以書面邀請，明確交代你希望決定的事情，而不單只是列出考慮事項。
　例如，要是你請幾個人到你的辦公室來「討論」產品線，你事實上只是請對方進來聊天而已，達不到你所要的效果。再看看下面這種處理方式：

　致：甲、乙、丙、丁
　主題：產品線
　我希望在週二下午三點，請各位或各位的代表到我辦公室參加為時一小時的會議，以決定下列有關產品線事項：
　1.我們的產品組合是不是複雜到妨礙有效率的產銷？
　2.減少不同包裝尺寸的數目能否有助於節約？
　3.巿場能否接受？
　4.如果要縮減產品線與尺寸種類，應由那些開始？

　收到這張備忘的人前來開會時，將能完全掌握事情狀況，而且也有機會預作考慮與計劃。

　 會議要準時開始，按議程逐項進行，儘量使每項主題都獲得某種程度的決議，或者指派進一步行動任務，不要讓會議拖過預定的時間。而且開會技巧最重要 的一點，是記得在會議結束前複述一遍會中的決議與指派任務，很多人經常開完會後滿頭霧水，不曉得到底決定了什麼事，誰應該在什麼期限之前完成什麼工作。

　因此，另一個謹慎的做法，是在開完會後儘早再發一張備忘給各與會者，確認決議、任務與執行期限。這道手續省略不得，它能確立分工與責任歸屬，也能讓寫備忘的你藉此評估自己是否達成了開會的目的。

輔佐主席有效管理

　換過來說，要是你參加別人（例如你的老闆）主持的會議，對方因為沒有把握開會技巧而眼看時間一分一秒地浪費，該怎麼辦？

　 你當然不能枯坐在那裏發呆，事先如果知道上司沒有準備議程，不妨建議他考慮一下，議程「可以避免屬下的討論離題」；要是對方的會議經常沒完沒了， 不妨私下建議改在十一點半或下午四點半等，接近休息或下班的時間開，「避免話多的人不小心忘了時間」；要是你的上司在某個主題上遲遲下不了決議，影響到其 他主題的進行，不妨自告奮勇，替會議作紀錄，這樣就有了中途插嘴的藉囗：「我們還有其他的主題要討論，不過，讓我確定一下我的紀錄沒錯，剛剛一直討論的東 西到底有了什麼決議？」

　你之所以受邀開會，不外因為對方相信你能有所貢獻。而你的最大頁獻通常就是輔佐主持人有效管理會議的進行，因此，不要只是列席，該說的，請盡量說。

(oh my: 但我也喜歡野戰式的開會,而不是什麼都準備好規劃好的會議,喜歡臨時的(但不要太多)或站著的短簡的會議 ; 哦對了,當然就派屈克(開會開到死的作者)的說法,開會最吸引人的,還是電影...電影是什麼呢,我還是賣個關子吧 ^^ )

2009/4/25補充: 沒想到天下還是放出了派屈克《開會開到死》的書摘,詳見我blog的另外一篇別讓我開會開到死。

突破與人深交的4個關卡 與 搏感情也有10戒！兩篇

突破與人深交的4個關卡 與 搏感情也有10戒！兩篇
(oh my: 簡化版,詳版請見Cheers雜誌)

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突破與人深交的4個關卡

文／黃采薇
2008年1月 Cheers雜誌

初次見面 破冰

除了衣著得體、談吐不失當外，第一次見面，如何讓人留下好印象，成為一個討喜的人？
1.以自我介紹打響個人品牌

提到自我介紹，大部份人可能會從興趣嗜好、星座血型、家庭學歷談起，但如果在商業場合，對方未必有興趣聽你滔滔不絕，詳述自己一生的豐功偉業。
香港Third Thinking公司負責人陳郁敏表示，從心理學角度來說，會喜歡一個人，通常是和他相處時，對自己感覺更好。以此延伸，「悅人」可以採取Cheers整理的這幾個小步驟！

怎樣才算好的商務自我介紹？前台灣愛普生（EPSON）幕僚長邱天元認為，首先，時間不能太長，通常不超過1分鐘，其次，要達成3個目的：讓別人記得自己、讓別人記得自己的專長、讓別人想到你的專長時，也能找到你。

個人即是品牌，如果在重要場合不能讓對方記住你的姓名，好比無法讓客戶留下印象的產品，自然難期待能夠把自己「推銷」出去。
其次，言簡意賅地表明自己的專長，對方如果日後有需要，很樂意幫點小忙；最後，要增加自己的「可觸及性」（availability），

2.態度真誠、眼神專注
3.善用名片管理
4.增加談話深度
「被他人記得」會帶來「受尊重」的愉悅感，要在初次見面就記得對方，並讓對方記得，唯一方法是增加互動的時間和深度。

羅瑞誠曾遇過一位總經理，能夠叫出所有公司員工的名字，這位CEO見到每個人，除了姓名外，一定多花幾分鐘了解對方學歷和背景，加深印象同時，也傳達了關懷。有時相對高階的人願意親力親為處理人際事務，反而會增加好印象；某些商業場合，如果事前知道會面對象，不妨先做些功課，了解對方喜好，以體貼打開話匣子。

感情漸深增溫

已有往來的同事、客戶，要更進一步，成為真正的「朋友」，彼此的「好感」和「信任」相當重要。

香港Third Thinking公司負責人陳郁敏表示，從心理學角度來說，會喜歡一個人，通常是和他相處時，對自己感覺更好。以此延伸，「悅人」可以採取以下幾個小方法：

1.發現優點
2.共享績效
3.製造驚喜
4.主動探詢需要

大多數人喜歡被關照、被熱情對待，如果把中文裡的「有何貴幹？」思考模式，轉成英文裡的“May I help you？（我可以（主動）幫助你什麼嗎？）”相信交朋友會順利許多。

安永會計師事務所執業會計師傅文芳，因為工作關係認識各行業的經理人，有時他會居中牽線，主動詢問A公司客戶是否需要B公司產品，藉著交流，就能讓原本僅限於生意層面的話題，轉到日常生活。

立場衝突　除礙

面對利益關係不同的跨部門協調、上司、部屬或是競爭對手，幾項原則可以立場堅定又不傷感情：

1.主動告知立場，釋出善意

立場相左時，主動告訴對方自己的目標、可以著力的地方，替彼此未來關係畫下藍圖。

例 如，員工和老闆真的無法一條心嗎？奧美促動行銷董事總經理羅睿哲認為，面對員工，主動說明什麼是能做的，然後向員工證明，能夠帶他們走向成功，「真的證明 了，他們就會尊敬你；你開始給他們更多責任，也尊敬他們，慢慢給他們更多信心，就能建立彼此的信任關係，」如此正向循環，營造良好的上下情誼。

2.減少對方讓步的成本

吳雅玲表示，遇到立場相衝突，先想清楚3個問題：哪些地方可以讓步？哪些一定要爭取？又有哪些底限，一定得守住？

己方利害衡量清楚，接下來，設法降低對方可能產生的損失。東吳大學政治系教授劉必榮指出，如果這次談判，對方失去面子，你就要給足裡子；如果對方損失金錢，記得多留點時間給他。

最好的談判氣氛，應該是展現誠意，讓雙方敢上桌、敢下桌，不用擔心一旦展開協調，就被獅子大開口給吞了。

3.立場堅定，身段柔軟

盡量對事不對人，率先表達尊重，但觸碰到底限時，謹守「客氣的堅持」，身段放軟，避免情緒化才有助於談判成功。

破鏡重圓　釋嫌

想和曾有過激烈衝突的朋友重修舊好，除了放下身段、展現誠意，沒有更好的方式了。由於涉及自尊，必須有相當決心。
(oh my: 這我都快忘了,在認識阿king前,就學會了放下身段,維持關係的妙用,但真的必須咬緊牙關啊,即使問題不在自己..^^)

1.先表達尊重。讓對方卸下武裝，才有重新溝通的可能。

2.誠心道歉。人心對於敷衍或是漫不經心很敏感，既然有意「重修舊好」，道歉須有十足誠意。

3.沉默是金。勇於面對曾造成的傷害，但別老是哪壺不開提哪壺。

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搏感情也有10戒！

(oh my: 這個我在書店看完的^^)

1戒 以貌取人

面對大人物恭謙有禮不是難事，但對待nobody是否一樣進退有據，才是考驗能否深交的關卡。

香港Third Thinking公司負責人、有豐富企業訓練經驗的陳郁敏初到一家公司拜訪時，一定找機會詢問基層職員對公司或主管的看法。「他們說的反而真實，」陳郁敏說。

對待小人物的態度決定了你付出的好是真心或手段，何況，你怎麼知道今天的nobody，幾年後不會變成炙手可熱的大人物？

2戒 不熟裝熟

「言未及之而言，謂之躁（急躁），」想搏感情要先論交情，明明不熟卻勾肩搭背，可能反遭白眼：「我跟你什麼關係？」

3戒 無事不登三寶殿

要贏得信任，過度刻意討好，反而讓人懷疑你的動機。前台灣愛普生（EPSON）幕僚長邱天元認為，初次見面時「微笑」尺度應該在「蒙娜麗莎式微笑」和「拍照時Say“Cheese”」之間。笑得太誇張、或是偏頗地誇讚對方，只怕是心裡有鬼。

人 際互動很微妙，嘴上不說，但心裡打的主意，雙方通常心知肚明。若為了與大人物攀關係，打聽所有他出席的場合、硬坐在旁邊找話題攀談，其實不只當事人，你的 刻意，周遭人都看得一清二楚。私人或是商業邀約也是，每天打電話殷勤問候並不能展現誠意，緊迫盯人反倒為感情添了負分。

情感以真誠為基礎，值得深交的朋友，平時就要保持聯繫。羅瑞誠建議，轉職時主動告知動態，讓對方知道，你「有把他放在心上」。平時不連絡，一打電話就是「無事不登三寶殿」，這種感情，真正需要提款時也派不上用場。

4戒 不懂得設停損點

5戒 以為光靠閒扯就能攀關係

八 卦、閒扯，某些時候是初次見面的破冰方法，但重要商業往來，通常廢話不多說。安永會計師事務所執業會計師傅文芳初次會見大企業客戶時，彼此就已經掌握目的 和需求，當務之急是解決問題，閒話家常非但不能拉近距離，還浪費時間。不如等結案後舉辦慶功宴再釋出關心，心中大石頭放下，反而能暢所欲言，搏得真感情。

6戒 客套話當真

聽到「有空一起出來吃個飯！」這句話，你會不會煩惱，對方是虛晃一招，還是真心想和你深交，喝咖啡、談心事？

狀況未明時，「主動破冰」是最好的解決方法。中信房屋董事長特助胡佩蘭建議，過幾天試探一下：「上次不是說好要一起吃飯？」如果對方只是淡淡回應：「對呀，那再約吧！」沒有主動安排，就知道邀約只是客套話，不必放心上，避免老把話當真，讓自己很受傷。

然而，事有例外。劉必榮舉例，若是業務拜訪，遇到客戶以「現在正在忙，明天同樣時間再來」的理由推拒，最好遵守約定。尤其是開發陌生客戶，輕諾寡信不會是個令人信賴的業務員，守時、尊重對方時間，反而可能是建立關係的開始。

7戒 人情債，還光光

古語中的「送往迎來」很有道理，有時候「互欠人情」反而讓雙方感情更好。許多深刻關係就建立在「魚幫水、水幫魚」過程當中。

曾經有位政商關係良好的大人物擔任公職，任期滿之後原單位收回公務配車，當天卻同時有數位CEO級的重量人士為了回報他的情誼，自掏腰包，以高級進口車相贈。

他收了幾輛車？「當然1台也沒有！」邱天元打趣：「欠人情就像向地下錢莊借錢，利息永遠比銀行高，」如果收了車，欠的「債」也許就還完了，不如接受情意、卻回絕禮物，雙方的關係不能刀切豆腐兩面光，日後只有更加你儂我儂。

8戒 沒能力就靠關係

感情可以幫助成事，卻不是一切的基礎。傅文芳強調，商業競爭下，「情分」可能在關鍵時刻推一把，但要等水到，先得渠成，到頭來，客戶看的還是專業能力。

9戒 為了得到好感情而說謊

出了社會的人，幾乎每個都很聰明，為人究竟是真誠還是虛假，都被攤在陽光下檢視，差別只是對方願不願意點破而已。

在商業互動中，說謊不只是道德問題，還是策略問題。若情況不允許吐露實情，寧願沉默，也不要說謊。謊言被拆穿，連互信基礎都沒了，何敢奢望「感情」？

但直言不諱不等於尖銳，尤其初見面場合，就算不贊同對方意見，邱天元建議，回應時以「很有意思」、“not bad”等中性用詞，會比直接說「不！」來得恰當。一來給雙方多點時間判斷對錯，同時不把話說死，保留了轉圜空間。

10戒 人前人後兩樣情

壞話只能當面說，好話需要背後說。他人背後所做的任何評價，對關係的殺傷力和幫助，都是當面表達的百倍。

邱 天元以「表達感激」為例，話要說到對方心窩裡，道謝需要具備3個步驟，才算完整：首先，一定要當面致謝；其次，對方不在場時，在公開場合稱讚並感謝對方； 一段時間之後，再舊事重提，感謝對方當時的幫忙。對方知道在其他人面前、甚至隔了一陣子仍然記得他的好，一定倍感窩心，但相反地，背地裡批評是關係最大殺 手，保持對不在場者的忠誠，是一切信任的基礎。

年底績效評量，老闆卻狀況外？

2007年12月 Cheers雜誌

主講─馬倩玲

（美商亞培台灣分公司後勤管理部經理 ）中興大學經濟系畢業，歷任英商Johnson & Johnson台灣分公司採購暨全面品質經理，以及諾華公司消費品事業部物流暨行政經理，負責台灣及香港市場。

通常在年初，主管就會和員工一一擬定今年度的目標和細項，主要可分為部門目標及主要工作指標，後者包含與公司或部門目標搭配的專案執行，以及平時例行工作的職責和能力。此處應在細節上條列越具體越好，日後才不會有爭議。

遊戲規則定清楚後，在年中會有回顧（review）的機會，可以重新調整目標、檢討現況和提醒進度。此時員工就該主動和主管溝通在執行工作時遇到的狀況，以此對績效評量指標微調或修正。

除了這些既定目標，也可能會有一些臨危授命的任務，可額外加分甚或倒過來減分，這些在年底績效評估時都可以再補充進去。

但，如果碰到主管「忘記」了，或雙方對於評量結果的認知不一致，該怎麼辦？
主動準備精簡數據

今天你和主管做績效評估，並不是被動地進去聽結果。有些主管可能因為很忙，印象深刻的只有他比較在意的那幾件事，或比較近期的成績。因此，員工除了在自我評量時填寫具體、量化的數據加以佐證，也可針對年度目標或重點專案，先準備1頁A4的資料，面談時讓主管當場快速瀏覽並了解事實，以此主導或補強自己的論點，除了表達你的在乎，也降低可能的爭議。

另一方面，心態的準備也同樣重要。員工當然希望我做的老闆都能看到，但更應該保持開放（open-minded）的心態，不是只看對錯、用考績的高低來肯定或否定自己。

年度的績效評估，應該是一種雙向溝通，彼此看看我們今年做了什麼？哪些還可以做的更好？主管除了肯定你的表現、感謝你的付出，一定還可以找到你成長的方向和空間，因為公司也要因應未來外界的改變，需要不斷地持續改善。用這種開放的心態來看績效評估，得失心才不會太重。
用重點分享代替反駁

和主管面談時，如果你對他的評量不認同，也不要馬上試圖反駁，畢竟「尊重」是最基本的禮貌。不如先傾聽主管看法，好的壞的都記下來，再做進一步的溝通。

在技巧上，可以先表示和他想法相同的地方，也謝謝他看到你的付出，拉近雙方的距離，然後再提出你的「補充」：在什麼時候你已經做出哪些成績？有準備哪些數據和分析可以現場佐證？最後，再點出來你所不同意的地方。

在態度上，也應保持自然與善意。你不是來抓老闆沒注意到的疏失，而是來「分享」你的工作成果：「有一、兩個地方我跟您的想法不一樣，也希望您能聽到我的想法……這件工作其實我還有某些成績，可以跟您分享……。」

我們幾乎不可能百分之百改變他人的認知，因此在討論不同意見時，列出1～2個、最多3個重點就好，不要有太多的爭辯，這是沒有效率和意義的。在我的經驗裡，如果直指出下屬有5個甚至10個缺點，一下子要他照單全收、統統改進，是很困難的。反之亦然，與其急於全盤推翻老闆的想法，不如就挑2個左右的重點，有退有進，理直氣和，才是較為適當的溝通方式。

或者，最後考績出來時還是與自己的期望有落差，也可主動表達自己的未來企圖心，詢問主管哪些是做得不夠好的地方？彼此的認知有什麼落差？建議該朝什麼方向改進？與其執著在一時的委屈，不如放眼未來，並在平時就應有適時的回饋與溝通，有機會調整彼此的想法，而不是年底才算帳，避免類似的情況重演。

(oh my: 對公司推行目標管理有點用處)

蘋果創辦人Steve Jobs的簡報技巧

(oh my: 嗯,必須要很數據化(具體有用的數據化),要很了解客戶與產品,而非只是"它的耐磨性比高速钢高10到20倍,红硬性也远胜于高速钢"這種很籠統的解釋)
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作者：蔡燿駿 　出處：天下雜誌 345期 2006/05
今 年四月，蘋果（Apple）電腦剛慶祝完他們30週年的生日。這30年來，蘋果改變了我們使用電腦、聽音樂的習慣。如今，它的創辦人賈柏斯（Steve Jobs）也帶領蘋果走向另一個高峰。賈伯斯的成功，是因為他在很久以前就學習到，一個好的領導者，必須是公司的福音傳播者和最佳品牌代言人。


然而，不管你是不是CEO，不論你推銷的是如iPod一般的熱門商品，或是一份平凡的三明治，故事就是一個故事，你的目標都是在贏得客戶。你同樣可以像賈柏斯一樣在簡報台上散發品牌熱情。 

就讓美國企業界中最佳的演說家賈柏斯，告訴你產品簡報的五大秘訣。.

第一招 賣商品的好處 

賈柏斯不是賣一個鐵盒子，他賣的是一種使用經驗。不像大多數科技狂只會專注在讓人麻木的統計數字上，他賣的是一種產品的好處。譬如說：當介紹一個 30GB的ipod時，他會很清楚地解釋，這個商品能給消費者帶來的好處，像是：30GB代表可以裝7500首歌、25000張數位相片、或是75小時的 影片。 

今年一月，賈柏斯在介紹蘋果第一台內建intel晶片的筆記型電腦時，他開頭的第一句話就是：「這代表著什麼？」 

他繼續解釋這台筆記型電腦有兩個處理器，讓這個新產品比起上一代的Powerbook G4，要快上四到五倍。他把它稱做一個「驚嘆號」。他同時也說這台是蘋果有史以來最薄的筆記型電腦，而且裝備著「驚人」的新特色，包括更亮的寬螢幕，和內 建可供視訊會議用的數位攝影機。他強調的不是「科技」，而是科技可以帶給你什麼樣的改變。

第二招 練習、練習、再練習

賈柏斯從來不把好的簡報視為理所當然。他一次次複習和演練簡報的題材。根據商業周刊（businessweek）在今年二月的報導中指出：「賈柏 斯向大家揭露蘋果最新產品時，彷彿就像一個朋友驕傲地在向你炫耀家中的新發明。但事實上，他台上輕鬆的態度背後，卻是幾個小時累人的練習，」文章中同時也 指出，賈柏斯花四個小時去複習每張投影片和講稿，是稀鬆平常的事。

第三招 把演說視覺化

在賈柏斯的演講中，投影片中很少有文字要點。每張投影片都是高度視覺化的，如果他在講一個電腦裡面的新晶片，他背後的投影片就會在電腦旁跳出生動的晶片圖片。就是這樣，簡單而且視覺化。

蘋果電腦的簡報不是以一般常用的Powerpoint軟體做的。但是Powerpoint投影片卻一樣可以做出視覺化。這關係到你自己是否能將簡報內容做視覺化的思考，而不落入製作標題和要點的窠臼。

有家上市公司的副總，在40分鐘的簡報時間中做了80張充斥著數據資料的投影片，你可以想像聽眾有多快會感到無聊。當他了解到視覺化的重要後，回 去將他的簡報拆解成10張充滿圖片的投影片。隔天，報紙記者就寫他讓現場的分析師和投資者感到「哇 ！」。再隔天，該公司股價馬上上升17%。你也可以從賈柏斯中得到一點靈感，來幫助你的聽眾對你想要傳達的訊息更加視覺化。

第四招 發散熱情、活力和熱忱

賈柏斯有一種具有感染力的熱忱。當介紹蘋果最新的video iPod時，他會說：「這是我們做過最棒的音樂播放器」、「它有棒透的螢幕」、「它的外觀顏色真是難以致信」，以及「這展現的影片品質實在太棒了！」

很多人都會說他們對自己的產品充滿熱情，但是往往當他們掉入簡報的情境時，就喪失掉他們的活力和熱忱。但是，賈伯斯卻把他的熱情帶到簡報現場上。

賈柏斯在1980年代的故事，證明了他的熱情。他過去在說服前百事可樂執行長John Sculley來帶領蘋果時，對他說：「你想要一輩子賣糖水，還是想要改變這個世界？」Sculley後來選擇了後者，雖然這個組合到最後宣告失敗，但是 這個故事反映了賈柏斯在蘋果創立時的使命感，而且這個使命感還持續到今天。

第五招 「還有更棒的一件事是…」

在每個簡報的尾聲，賈柏斯總會戲劇化的加上一句話：「還有更棒的一件事是…」然後，他就會再附加介紹一個新產品、一項產品新特色，有時還會介紹一 個樂團。他把每次的簡報都包裝成一場表演：一個強而有力的開頭、中間穿插產品介紹，一個強而有力的結尾，最後再加上一首安可曲：「還有更棒的一件事是…」