2007年11月18日 星期日

我很害羞,我能領導嗎?

對許多自認「性格內向」、「不善交際」的專業工作者來說,一旦從「做事」走向「帶人」的管理職,有時意味的未必是好運,反倒可能是一種災難。但是也有許多害羞內斂的"shy professional",仍然能成為非常好的領導者。他們是怎麼做到的?

台灣愛普生科技董事兼副總經理李隆安,高興時有張圓圓的笑臉。在愛普生17年,他不僅是公司決策核心,大小員工都暱稱他一聲「李桑」的李隆安,更是部屬喜歡吐露心事求教的大家長。

如果不是出自李隆安自己口中,任誰都不會把「悶騷」、「內向」、「害羞」這些形容詞跟他聯想在一起。

然而從小被教育「小孩子有耳無嘴」,台灣工業技術學院畢業的李隆安,年輕時確實很為不擅溝通的個性所苦。1985年,他進入愛普生,公司上下不過30個員 工,每個人都被他罵過,個個對他感冒至極。更糟的是,當他好不容易升上小主管,帶領手下5名幹部,正要有所做為時,竟然4個人先後離職,整個團隊瀕臨瓦 解。

事實上,李隆安對工作求好心切,忙起來經常睡在辦公室。他的專業深受上司賞識,但是得不到部屬支持,挫折感一樣揮之不去。

他不能理解,明明自己沒有惡意,旁人眼中,他卻既嚴肅又不近人情,「不用扮就是黑臉」。

直到有一回,李隆安獨自赴日本受訓,碰巧坐骨神經痛發作,異地生病格外淒涼,才觸動他認真思考:「我在幹什麼?為什麼自己累,別人也不開心?」

當年李隆安心中的困惑,如今你是否也似曾相識?

對許多自認「性格內向」、「不善交際」的專業工作者來說,一旦由專業職被擢昇為管理職,從「做事」走向「帶人」,有時意味的未必是好運,反倒可能是個人的一種災難。

四分之一的害羞人口
這種生涯轉換的瓶頸,在技術導向的科技界又更明顯。

「我很害羞,我能領導嗎?」許多30歲上下,面對專業與管理兩條不同升遷管道的工程師,在抉擇時,都因此倍感猶豫與困擾。

其實,當初選擇專業職投入,而非與人廣泛接觸的業務或行銷,某種程度已經反映出個性的傾向。「就是喜歡機械、數字、工程;喜歡專注,」華邦電子人力資源處處長范祥雲觀察。

獨立作業的工作型態,當然更強化這種特質。凌陽科技技術資料室課長林建榮,先前當過5年工程師,他描述生活經常是:「兩、三天都在一個技術問題上打轉,跟著吃飯吃不好,睡覺睡不好,」自然沒有心力投注在其他事情上。

這樣幾年累積下來,一下子要扮演管理的角色,處理各種與人相關的問題,當然難免措手不及。

根據美國非正式的研究,大概有四分之一的人口,屬於「內斂型」人格。這些害羞的專業人士(shy professional),喜歡思考更甚於社交;善於獨力完成工作,更甚於與人建立關係。也因為在工作上表現優異,他們經常是老闆得力的助手,很容易進入行政體系。

然而,撇開升遷帶來的成就感,從專業走向管理,既要適應角色轉變,又要克服性格框架,確實是個如人飲水,冷暖自知的難題。

1.從與人互動開始改變
首先要面對的壓力,從最簡單的跟人互動開始。

一家電子公司,剛升上法務室主任的女性主管就說,以前她進辦公室,總是筆直朝自己的座位走去,不喜歡東張西望。現在她不但會刻意環顧四週,還會跟每個同仁找話題寒喧,好拉近距離。

短短一段路,走得戰戰兢兢,她誠實地說,實在很不習慣。但她也不希望同事對她繼續停留在「獨來獨往」的印象。只是,「自己難免變得很敏感,更羨慕起別人能那麼輕鬆自在」。

而念茲在茲,隨時提醒自己改變習以為常的溝通模式,幾乎是免不了的日常功課。

凌陽科技技術資料室課長林建榮,今年2月才離開工程部門,改接內部技術文件管理。這不但是林建榮第一次當主管,而且一口氣就要帶領部門中4位女將。

即使大學在舊金山攻讀資訊科學,比起一般工程師,林建榮已經多出豐富的國外生活經驗,但對這個新職務,他還是絲毫不敢大意。

以往跟工程師談產品規格、開發,不管用的語言、定義,彼此都很清楚。現在業務牽涉到跨部門協調,「用字遣詞都要很小心,」他笑著說。有時候擔心對方誤解,回頭還要「趕快用e-mail再溝通一次」。跟女性相處,太太更成為當然的諮商專家。

畢竟,「做事是科學,帶人是藝術,」李隆安說。當年他就深刻嘗到箇中痛苦。工作能力再強,若是少了與夥伴良好互動,「無法分享,知識變得很有限」、「成果也不會被重視,」他一語道破。

所以他從日本回來,下定決心改頭換面。李隆安不但自掏腰包,花了3萬多元參加卡內基的溝通課程,又開始接觸佛法,還在家裡浴室的鏡箱貼上一張微笑的臉,每天學著對鏡子微笑。

如此「內外兼修」,才練就他今天的親和力。

乍看之下,要順利由專業職轉換到管理職,似乎並不容易。終究人的個性不是橡皮筋,很難有無限拉扯的彈性。

但是換個角度看,透過改變的過程,很多人也因此發掘出連自己都意外的潛力。

2.相信自己的潛力
套句成語,就是「不經一事,不 長一智,」巨有科技總經理賴志賢笑著比方。

雖然站在浪頭上,投入的是台灣下一波最有競爭力的產業--IC設計服務,但是賴志賢看起來就像路上最普通的工程師,說話說到興起,還會不自覺地搖搖手,跟著露出靦腆的笑容,完全沒有當了十幾年老闆的架勢。

儘管小時候想過要當企業家,但真正從工程師到CEO,對賴志賢卻完全是偶然。他本來在合德半導體(合泰半導體前身)工作,但後來公司要遷去新竹,不願跟著南下的賴志賢,就起了創業的念頭。

比起中階經理人因拔擢而轉換職務,賴志賢面臨的衝擊更大--不但對內要當火車頭,還要承擔成敗,對外打天下。

他回憶自己起初拜訪客戶,經常語塞。「不知道該講什麼,」賴志賢描述。

1998年,巨有本來打算上櫃,第一次面對滿堂的法人、股東,「腦袋一片空白,」尷尬的場面,更令賴志賢印象清晰。

即使對同仁,他都有不知從何開場的時候,「總是先從檢討案子開始,」賴志賢不好意思地笑笑說。

但他對這些不以為意,反倒很坦然:「不多試試,臉皮怎麼會厚?幾次就習慣了。」後來,賴志賢又到企經學會上了一年多MBA課程,慢慢在公司裡談到願景、策略。「每次都感覺可以再改善,就會愈來愈好,」他歸納心得指出。

其實,不管再內向、再害羞的人,專家都不建議還在沒嘗試前,就畫地自限,打退堂鼓。

「沒有人是真正排斥人的,」華邦人資處處長范祥雲認為,大多數人對別人都有善意,癥結在「沒有適當的方法表達。」

這時候,企業扮演的角色,不應該只是「趕鴨子上架」,更要積極地助員工一臂之力,幫他們跨出自我的藩籬。

范祥雲自己就是個好例子。

3.企業也可以助一臂之力
中正大學數學系畢業後,范祥雲繼續攻讀MBA,後來才跨入人資領域。不同於許多人選念數學,只是聯招分發的結果,范祥雲的答案很出人意表:「我真的覺得數學有趣,而且我不喜歡跟人打交道。」

他剛進華邦,起初負責薪資。一開始,范祥雲照舊不愛跟人說話,還動輒把部隊裡的管教方式帶進公司。典型數學人的思考模式是:部屬寫文件,沒有清楚的前提,不收;他們有不會的問題,還會發張考卷下去,3天後來考試。

只是華邦沒讓范祥雲我行我素太久。在華邦內部行之有年,對主管有套系統性的培育體系。通常幹部在晉升前,必須由上司先觀察他的管理弱項,受訓後3個月,再彼此討論進步的狀況。

而訓練內容,就是先告訴幹部幾個簡明的原則,讓他覺得有用,然後慢慢改變思考窠臼。

比如,先學會尊重部屬。范祥雲舉例,從前習慣脫口而出:「你這是什麼問題?!」得修正成:「你這個問題很好。」才能繼續對話。

「只要成功一兩次,就會發現管理原來沒有那麼難,」范祥雲笑著說,他不但做事方式跟著有了調整,連觀念上,都成了「訓練的忠實信徒」。

4.善用個性強項
事實上,對專業工作者而言,溝通與人際關係固然常是管理的門檻,但與其把所有心思都花在彌補缺點上,不如善用個性的長處,反而更能建立個人的領導風格。

深思、樂於傾聽、有同理心,甚至是行動力,都是內斂型的經理人可以好好發揮的優點。

華義國際技術長張家齊,也是平常話不多,「惦惦型」的工程師。連他自己都知道:「我不笑的時候,看起來很兇」。

8個月前,他以空降部隊的姿態進入華義,帶領70人的遊戲研發團隊,他不諱言,不管是處境或團隊規模,都是個人生涯空前的挑戰。

與其在表情上下工夫,張家齊的做法是:「真的滿足部屬想要的工作環境與成長」。他發現研發環境長期不佳,地板很髒,就立即要求清掃,同時禁止抽煙。

他也調整部屬的職級,幫他們爭取加薪,做生涯規劃。甚至有需要,就一對一深談。

透過具體行動建立信任,「跨過這條線,感官上的障礙就不存在了,」張家齊笑著說。

而靠誠意打動人心,張家齊反倒能凝聚出肝膽相照的夥伴。過去幾次工作經驗中,最後許多同事都願意跟他共去留。

當領導的典範與時俱進,天生活躍外向、睥睨群倫的領袖魅力,未必永遠是主流。內斂、堅毅的特質,反而在這個時代中,透過《從A到A+》、《默默領導》等暢銷的管理論述,廣為強調與流傳。

新的領導模式
很多檯面上的企業家,譬如宏達國際總經理卓火土、凌陽科技董事長黃洲杰,都是沉默少言的類型,卻絲毫不影響他們的領導魅力。

一路從迪吉多電腦跟著卓火土創業,宏達OEM事業部營運副總經理劉慶東,跟著卓火土打拼十餘年,就深為他的的遠見、追求卓越的精神所折服。即使,「對大眾講話,實在不是他的長處。」

從部屬的角度,林建榮觀察,黃洲杰所以能帶動凌陽,也在於他「承諾員工的事情都能做到」,大家「相信實在的東西更勝於言語」。

你也是羞怯不擅社交的典型嗎?不管是過來人的經驗,或者潮流的走向,應該都讓你更有信心,嘗試不同的階段,走出更開闊的舞台。

P.S.出處(2003年4月 CHEERS雜誌)

引述自"http://www.pczone.com.tw/vbb3/thread/21/74385/"
後面還有一句: 很多人怕你,你就繼續幹^^ 以下恕刪..

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