台灣愛普生科技董事兼副總經理李隆安，高興時有張圓圓的笑臉。在愛普生17年，他不僅是公司決策核心，大小員工都暱稱他一聲「李桑」的李隆安，更是部屬喜歡吐露心事求教的大家長。
如果不是出自李隆安自己口中，任誰都不會把「悶騷」、「內向」、「害羞」這些形容詞跟他聯想在一起。
然而從小被教育「小孩子有耳無嘴」，台灣工業技術學院畢業的李隆安，年輕時確實很為不擅溝通的個性所苦。1985年，他進入愛普生，公司上下不過30個員 工，每個人都被他罵過，個個對他感冒至極。更糟的是，當他好不容易升上小主管，帶領手下5名幹部，正要有所做為時，竟然4個人先後離職，整個團隊瀕臨瓦 解。
事實上，李隆安對工作求好心切，忙起來經常睡在辦公室。他的專業深受上司賞識，但是得不到部屬支持，挫折感一樣揮之不去。
他不能理解，明明自己沒有惡意，旁人眼中，他卻既嚴肅又不近人情，「不用扮就是黑臉」。
直到有一回，李隆安獨自赴日本受訓，碰巧坐骨神經痛發作，異地生病格外淒涼，才觸動他認真思考：「我在幹什麼？為什麼自己累，別人也不開心？」
當年李隆安心中的困惑，如今你是否也似曾相識？
對許多自認「性格內向」、「不善交際」的專業工作者來說，一旦由專業職被擢昇為管理職，從「做事」走向「帶人」，有時意味的未必是好運，反倒可能是個人的一種災難。
四分之一的害羞人口
這種生涯轉換的瓶頸，在技術導向的科技界又更明顯。
「我很害羞，我能領導嗎？」許多30歲上下，面對專業與管理兩條不同升遷管道的工程師，在抉擇時，都因此倍感猶豫與困擾。
其實，當初選擇專業職投入，而非與人廣泛接觸的業務或行銷，某種程度已經反映出個性的傾向。「就是喜歡機械、數字、工程；喜歡專注，」華邦電子人力資源處處長范祥雲觀察。
獨立作業的工作型態，當然更強化這種特質。凌陽科技技術資料室課長林建榮，先前當過5年工程師，他描述生活經常是：「兩、三天都在一個技術問題上打轉，跟著吃飯吃不好，睡覺睡不好，」自然沒有心力投注在其他事情上。
這樣幾年累積下來，一下子要扮演管理的角色，處理各種與人相關的問題，當然難免措手不及。
根據美國非正式的研究，大概有四分之一的人口，屬於「內斂型」人格。這些害羞的專業人士（shy professional），喜歡思考更甚於社交；善於獨力完成工作，更甚於與人建立關係。也因為在工作上表現優異，他們經常是老闆得力的助手，很容易進入行政體系。
然而，撇開升遷帶來的成就感，從專業走向管理，既要適應角色轉變，又要克服性格框架，確實是個如人飲水，冷暖自知的難題。
1.從與人互動開始改變
首先要面對的壓力，從最簡單的跟人互動開始。
一家電子公司，剛升上法務室主任的女性主管就說，以前她進辦公室，總是筆直朝自己的座位走去，不喜歡東張西望。現在她不但會刻意環顧四週，還會跟每個同仁找話題寒喧，好拉近距離。
短短一段路，走得戰戰兢兢，她誠實地說，實在很不習慣。但她也不希望同事對她繼續停留在「獨來獨往」的印象。只是，「自己難免變得很敏感，更羨慕起別人能那麼輕鬆自在」。
而念茲在茲，隨時提醒自己改變習以為常的溝通模式，幾乎是免不了的日常功課。
凌陽科技技術資料室課長林建榮，今年2月才離開工程部門，改接內部技術文件管理。這不但是林建榮第一次當主管，而且一口氣就要帶領部門中4位女將。
即使大學在舊金山攻讀資訊科學，比起一般工程師，林建榮已經多出豐富的國外生活經驗，但對這個新職務，他還是絲毫不敢大意。
以往跟工程師談產品規格、開發，不管用的語言、定義，彼此都很清楚。現在業務牽涉到跨部門協調，「用字遣詞都要很小心，」他笑著說。有時候擔心對方誤解，回頭還要「趕快用e-mail再溝通一次」。跟女性相處，太太更成為當然的諮商專家。
畢竟，「做事是科學，帶人是藝術，」李隆安說。當年他就深刻嘗到箇中痛苦。工作能力再強，若是少了與夥伴良好互動，「無法分享，知識變得很有限」、「成果也不會被重視，」他一語道破。
所以他從日本回來，下定決心改頭換面。李隆安不但自掏腰包，花了3萬多元參加卡內基的溝通課程，又開始接觸佛法，還在家裡浴室的鏡箱貼上一張微笑的臉，每天學著對鏡子微笑。
如此「內外兼修」，才練就他今天的親和力。
乍看之下，要順利由專業職轉換到管理職，似乎並不容易。終究人的個性不是橡皮筋，很難有無限拉扯的彈性。
但是換個角度看，透過改變的過程，很多人也因此發掘出連自己都意外的潛力。
2.相信自己的潛力
套句成語，就是「不經一事，不 長一智，」巨有科技總經理賴志賢笑著比方。
雖然站在浪頭上，投入的是台灣下一波最有競爭力的產業－－IC設計服務，但是賴志賢看起來就像路上最普通的工程師，說話說到興起，還會不自覺地搖搖手，跟著露出靦腆的笑容，完全沒有當了十幾年老闆的架勢。
儘管小時候想過要當企業家，但真正從工程師到CEO，對賴志賢卻完全是偶然。他本來在合德半導體（合泰半導體前身）工作，但後來公司要遷去新竹，不願跟著南下的賴志賢，就起了創業的念頭。
比起中階經理人因拔擢而轉換職務，賴志賢面臨的衝擊更大－－不但對內要當火車頭，還要承擔成敗，對外打天下。
他回憶自己起初拜訪客戶，經常語塞。「不知道該講什麼，」賴志賢描述。
1998年，巨有本來打算上櫃，第一次面對滿堂的法人、股東，「腦袋一片空白，」尷尬的場面，更令賴志賢印象清晰。
即使對同仁，他都有不知從何開場的時候，「總是先從檢討案子開始，」賴志賢不好意思地笑笑說。
但他對這些不以為意，反倒很坦然：「不多試試，臉皮怎麼會厚？幾次就習慣了。」後來，賴志賢又到企經學會上了一年多MBA課程，慢慢在公司裡談到願景、策略。「每次都感覺可以再改善，就會愈來愈好，」他歸納心得指出。
其實，不管再內向、再害羞的人，專家都不建議還在沒嘗試前，就畫地自限，打退堂鼓。
「沒有人是真正排斥人的，」華邦人資處處長范祥雲認為，大多數人對別人都有善意，癥結在「沒有適當的方法表達。」
這時候，企業扮演的角色，不應該只是「趕鴨子上架」，更要積極地助員工一臂之力，幫他們跨出自我的藩籬。
范祥雲自己就是個好例子。
3.企業也可以助一臂之力
中正大學數學系畢業後，范祥雲繼續攻讀MBA，後來才跨入人資領域。不同於許多人選念數學，只是聯招分發的結果，范祥雲的答案很出人意表：「我真的覺得數學有趣，而且我不喜歡跟人打交道。」
他剛進華邦，起初負責薪資。一開始，范祥雲照舊不愛跟人說話，還動輒把部隊裡的管教方式帶進公司。典型數學人的思考模式是：部屬寫文件，沒有清楚的前提，不收；他們有不會的問題，還會發張考卷下去，3天後來考試。
只是華邦沒讓范祥雲我行我素太久。在華邦內部行之有年，對主管有套系統性的培育體系。通常幹部在晉升前，必須由上司先觀察他的管理弱項，受訓後3個月，再彼此討論進步的狀況。
而訓練內容，就是先告訴幹部幾個簡明的原則，讓他覺得有用，然後慢慢改變思考窠臼。
比如，先學會尊重部屬。范祥雲舉例，從前習慣脫口而出：「你這是什麼問題？！」得修正成：「你這個問題很好。」才能繼續對話。
「只要成功一兩次，就會發現管理原來沒有那麼難，」范祥雲笑著說，他不但做事方式跟著有了調整，連觀念上，都成了「訓練的忠實信徒」。
4.善用個性強項
事實上，對專業工作者而言，溝通與人際關係固然常是管理的門檻，但與其把所有心思都花在彌補缺點上，不如善用個性的長處，反而更能建立個人的領導風格。
深思、樂於傾聽、有同理心，甚至是行動力，都是內斂型的經理人可以好好發揮的優點。
華義國際技術長張家齊，也是平常話不多，「惦惦型」的工程師。連他自己都知道：「我不笑的時候，看起來很兇」。
8個月前，他以空降部隊的姿態進入華義，帶領70人的遊戲研發團隊，他不諱言，不管是處境或團隊規模，都是個人生涯空前的挑戰。
與其在表情上下工夫，張家齊的做法是：「真的滿足部屬想要的工作環境與成長」。他發現研發環境長期不佳，地板很髒，就立即要求清掃，同時禁止抽煙。
他也調整部屬的職級，幫他們爭取加薪，做生涯規劃。甚至有需要，就一對一深談。
透過具體行動建立信任，「跨過這條線，感官上的障礙就不存在了，」張家齊笑著說。
而靠誠意打動人心，張家齊反倒能凝聚出肝膽相照的夥伴。過去幾次工作經驗中，最後許多同事都願意跟他共去留。
當領導的典範與時俱進，天生活躍外向、睥睨群倫的領袖魅力，未必永遠是主流。內斂、堅毅的特質，反而在這個時代中，透過《從A到A+》、《默默領導》等暢銷的管理論述，廣為強調與流傳。
新的領導模式
很多檯面上的企業家，譬如宏達國際總經理卓火土、凌陽科技董事長黃洲杰，都是沉默少言的類型，卻絲毫不影響他們的領導魅力。
一路從迪吉多電腦跟著卓火土創業，宏達OEM事業部營運副總經理劉慶東，跟著卓火土打拼十餘年，就深為他的的遠見、追求卓越的精神所折服。即使，「對大眾講話，實在不是他的長處。」
從部屬的角度，林建榮觀察，黃洲杰所以能帶動凌陽，也在於他「承諾員工的事情都能做到」，大家「相信實在的東西更勝於言語」。
你也是羞怯不擅社交的典型嗎？不管是過來人的經驗，或者潮流的走向，應該都讓你更有信心，嘗試不同的階段，走出更開闊的舞台。
P.S.出處（2003年4月 CHEERS雜誌）
引述自"http://www.pczone.com.tw/vbb3/thread/21/74385/"
後面還有一句: 很多人怕你,你就繼續幹^^ 以下恕刪..
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