聯發科技 揭開聯發科策略地圖
如果沒有聯發科，全世界七成ＤＶＤ影碟不能播放，一億支大陸白牌手機無法問市；沒有原相科技，紅透半邊天的遊戲機Wii搖桿不會如此敏感；沒有瑞昱半導體，全世界有三分之二的電腦不能發出聲音…。這些ＩＣ設計低調拳王如何發跡？如何擁有現在的成績？
低調的聯發科董事長蔡明介，名下無房子，身價不斐卻住在園區宿舍內，出席公開場合話也不多。即使參加私人晚宴，坐在主位上，也不是最活躍、最多話、掌握全局的人；但他卻發動了一場近年來最令台灣興奮的成功商業戰役。
犀利的戰役是發生在手機晶片領域。二○○一年聯發科開始踏入手機晶片，七年之內，從手無寸鐵的後進者，到一舉攻下全球一二％的市場，打敗有歷史的企業Infineon（英飛凌）、ＮＸＰ（恩智浦），令國際大廠傻眼。
真實上演「破壞式創新」商戰
「我可以坦白說，競爭對手都非常尊敬害怕聯發科，」ＩＣ設計全球龍頭美國高通公司（Qualcomm），台灣區總經理張力行表示，聯發科成立只有 十年，除了成為全球VCD、ＤＶＤ的控制晶片霸主，又以破壞式創新的手法，以低階、整合性高的手機晶片組，搶攻廣大的中國大陸白牌手機市場。去年手機晶片 出貨達一億套，預估今年佔有全球市場一二％。
「他把德儀這些國外大廠殺得乾乾淨淨，」台灣科技創投的龍頭普訊創投董事長柯文昌興奮地表示。
聯發科真槍實彈上演了「破壞式創新」的商戰。二○○三年，一位半導體外商台灣區業務高階主管，回報亞太總部競爭者消息，「要注意聯發科這家公司。」亞太區總經理的回答是，「他們的技術很低階，不用擔心。」
二○○七的今天，這位外商業務高階主管氣急敗壞地說，「我早就告訴他們，結果現在呢？到了今年的全球經理人會議，全球總裁才說『我們應該和台灣的聯發科學習』。」眼看著大勢已去的他說，外商就是反應慢，覺得自己的技術好，「老是要教育客戶，結果被客戶教訓。」
「破壞式創新」（disruptive innovation）是二○○四年創新大師克里斯汀生（Clayton Christensen）出版《創新者的兩難》的核心觀念－市場領導者經常專注追求技術卓越，以滿足最挑剔的客戶，獲取高額利潤，卻讓挑戰者有機會以較便 宜的價格、符合市場需求的技術，打下最廣大的肥美市場，震撼市場領導者。書中以過去企業戰役說明，接下來的戲碼是名不見經傳的後進者，站穩市場位置之後，正面進攻市場領導者的位置。這本書正是蔡明介推崇寫序並且熟讀的書籍。
聯發科進入手機晶片市場時，幾個主管辯論要進入3G還是2.5G市場，副董事長卓志哲建議從較低階開始。蔡明介回想說，「如果從純技術的角度來看，應該不斷投資研發，但是遇到市場考驗，消費者願不願意購買，答案就很清楚。」聯發科最終選擇從2.5Ｇ的技術開始起步。
全球五大品牌的手機功能比較完整，每隻手機需要二顆以上的IC支援通話以及MP3、照相等附加功能，但是聯發科將通話及簡易的其他功能整合在一顆 IC上，提供給大陸白牌手機「整合型多媒體手機基頻晶片組」，讓大陸手機業者可以立即組裝出貨，一舉攻下全球成長最快、需求量最大的中國市場。
(以下略..)
問：可以再說明一下這些競爭策略？過去十年，聯發科都成功找到下一波的動能，靠什麼樣的能力累積與判斷，形成策略，並且執行到位？
答：這些競爭優勢包括清楚的市場區隔、成功的產品差異化策略、降低成本的商品化能力、完整的系統解決方案、以及有效率的提供在地支援。
以無線通訊為例，以完整的多媒體無線終端核心晶片產品系列，和相應的軟體及平台，提供完整解決方案。更高的集成度、更低的功耗、以及更高階的多媒體功能，大幅縮短客戶time to market時間，進而提升客戶的產品相較於全球領導廠商的競爭力。
研發策略擬定前，要先考量市場定位，這是最重要的。例如手機的規格不斷在演進，聯發科從2.5Ｇ跨入，之後還有3G、3.5G及WiMax等。即使滲透 率，也會依區域而有不同，例如公司進入中國大陸市場，當時2．5G仍低於三○％的滲透率，還在蓄勢待發的時間點，而且這塊市場特別大。
相對於手機晶片，聯發科的電視晶片投入時間比較早。但跟很多歐美廠商比較，還不能算是領先，他們在數位電視的投入就比我們早了幾年。不過，當企業有機會朝先進產品的開發方向走，就應該儘量往前走，尤其是當公司規模大了之後，一定要更早切入，才能取得更大的成功。
(以下看不大懂..)
問：IC設計公司最困難的是如何研發下一個明星產品？你如何看待建立聯發科研發的能力，並且如何評估有發展潛力的市場？
答：建立研發能力，要先建立研發人員在產品不同的階段，做不同任務的認知與能力。這對任何公司都是在研發管理過程，一點一滴累積起來的。彼得．杜拉克就說過研發的三項重要工作。包括第一，就是要持續改善，這是屬於連續性而且永無止境的工作。
第二是有妥善管理的演進。使用一項新產品、程序或服務，以生產出一項更新的產品、程序或服務。
第三就是創新。有系統地利用改變，帶來契機，做產品的突破。因此明星產品並不見得是只由創新技術來產生，而是整體研發與行銷互動，不斷改進的結果。
就評估市場而言，如何在大家都可得到的市調、產業資訊中，找出未來產品機會，本來就是挑戰，但先有公司整體定位與注意深入而微小的變化，應是要具備的兩個重要基礎。
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