評論(1)－優先考量永續經營
泰宇家電面臨的問題，是很多企業常見的接班人問題，依目前公司的情況，可以用理性客觀的角度探討，看誰最能幫公司賺錢，誰就應該是下任執行長，即使不是家族裡的直系親屬也沒關係。
就 檯面上這四個候選人來看，李強與大房妻子生的女兒李香菱，雖然做事認真，也有自己的看法，但是因為太堅持己見，容易以自己的想法為主軸，對公司的政策思 考，比較不能融入大家的共識，而無法表現出客觀的精神。另外，是大房的兒子李浩哲，他對藝術相當熱衷，所以對公司的影音視聽部門非常了解，但對公司其他管 理行銷方面卻一竅不通，回顧他以前的工作情形，也是無心於工作，如果讓他擔任泰宇家電的接班人，結果令人擔心。二房的兒子李浩瀚，因為過去常向父親請教問 題，對公司有比較深刻的了解，只是做事比較沒有頭緒，令人擔心他對公司政策的決定，會不會比較不謹慎，甚至半途而廢。反觀不是直系親屬的孫達偉，在公司任 職時間最久，又曾在國外家電大廠工作過，經驗豐富又有能力，對泰宇家電來說，也許是
最能讓公司賺錢，也讓大家都賺錢的可能最佳人選。...
評論(2)－過渡執行長風險大
陳 景森董事建議，由現任營運長的孫達偉擔任過渡期執行長，等到公司穩定後，再交由李強的子女來接棒。這個建議看似比較和緩的做法，其實潛藏著極大的風險。首 先，執行長是由董事會任命的。孫達偉擔任執行長就要向董事會報告，也就是向李強的子女報告。但另一方面，身為公司的主管，李強的子女卻又要向孫達偉報告。 雙方相互指揮，彼此報告，角色權責將難以明確界定。...
評論(3)－培養適任家族成員
成功的接班計畫，對企業 的永久發展至關緊要。在家族企業中，接班計畫更是家族和公司治理規則中不可或缺的。根據歐美專家的研究，管理良好的家族企業，經營績效勝過專業經理人經營 的公司。例如，摩根士丹利（MorganStanley） 2005年的報告指出，名列標準普爾（S&P）五百大的家族企業，一年過後績效超越全部上市公司的4.4％，三年過後為19.6％，五年後為 109.7 ％。...
評論(4)－讓家族與企業雙贏
一般來說，一種專業或職務的養成至少要三到五年，若要求接班，則至少要有兩、三種職務的歷練，完整的歷練至少要花6到15年的時間。就這個個案來說，已故執行長的三名子女歷練都還不夠。
長 子浩哲的興趣不在商業，沒有興趣，無法專精。次子浩瀚看起來是三人中較具未來領導人特質的，而女兒香菱與浩瀚都有專業及管理能力，只是經驗略顯不足，兩人 都需要再磨練。如果香菱可以加強行銷或業務等部門的經驗，浩瀚則可以嘗試業務之外的部門，例如營運部門，以便了解公司的營運細節，這樣未來兩人都有機會接 掌公司。...
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| 誰來接班？台灣觀點分析:台灣創業家交棒難 | | 愛德華．班尼特（Edward Bennett）這位能幹的執行長，是讓亞士達企業（Astar Enterprises）成功站上世界舞台的推手。但他今年64歲，卻不願展開交棒計畫，董事會也無可奈何。而沒有明確的接班人，很可能危及亞士達企業的成長。 問題：卡洛威與董事會應該如何處理亞士達企業的接班問題？ 本篇文章為司徒達賢教授所提出精闢的解答。 |
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|  | | | 本個案有四項值得深入討論的議題。第一是董事會、董事長、執行長等三方面權力關係的運用與維護；第二是「接班」的形式與實質之間的優先順序；第三是接班人的培養以及競賽規則的設計；第四是董事長對執行長的溝通與指導方式。
首 先，從權力關係來看。個案指出：「多年來，亞士達董事會的大多數董事都是班尼特親自挑選的，對他很忠誠」，加上歷年績效良好，且與外界互動密切，可見執行 長的權力基礎相當穩固。現任董事長及幾位常提到接班問題的董事，顯然不是「班尼特親自挑選的」，雖然個案並未交代董事長及這幾位董事的產生方式及權力基礎 的來源，但卻是分析個案時有待澄清的關鍵資訊。
無論如何，這次的接班問題若處理不善，可能被外界及員工解讀為兩派的權力鬥爭，對公司經營穩定及團隊合作極為不利。即使執行長不致憤而求去，但若將「必要時很容易從外面找人來擔任執行長」這種話傳出去，也會嚴重影響現有潛在接班人的士氣。
其 次，接班的實質應重於形式。接班的實質在於培養及考核未來的領導人才，只要人才的數量與素質足以隨時接任，在形式上並不一定要公開宣示接班計畫，或指出誰 是接班人。在某些政治文化下，即使接班人才已養成，也不宜明白告訴大家「現任執行長準備交棒了，未來的接班人是某某人」，因為未來變數甚多，公開宣示可能 徒增困擾。因此，既然執行長對「接班」一詞如此敏感，就應避而不談，直接從人才之培訓與考核開始採取行動即可。
第三是接班人的培養以及競賽規則的 設計。未來接班人在培養過程中，應有獨當一面的經驗以及「建立戰功」的機會。幸而公司當前正好面對策略將要大幅成長的階段，獨當一面、開疆闢土、建立戰 功、展現才的機會所在多有，因此，董事會應責成或協助執行長，一面設計跨國經營的組織架構，一面拔擢人才，分別負責重要的業務與責任。只要權責畫分清楚， 所負責的領域（例如：產品種類或市場地區）各自獨立，使各潛在接班人之間無法互相掣肘，則彼此之間即使相互競爭，也不會傷及和氣。
這樣一來，不僅候選人數可以合理增加，原來負責北美的葛藍，或長期身居副手的特瑞，也可以升遷到可以「將將」（領導高階團隊）的職位，展現其足以領導更大型組織的潛力。
目前董事會對未來幾位接班人其實都不甚瞭解，因此，應利用此一策略上改組的機會，讓這些未來可能的人選針對其所負責的範圍，定期進行策略構想與執行成果的報告。如此不僅有助提升他們的士氣，也增進董事會未來挑選接班人時的廣度與精準度。
第 四是董事長與執行長的溝通與指導方式。個案中的董事長不僅沒有為接班計畫做好準備工作，而且在溝通言語上似乎與執行長產生了情緒性的衝突。如果董事長更圓 融，早就應從建立私人情誼開始，婉轉地改變執行長對接班的看法，甚至帶他去參加董事長廣泛參與的社團活動，以減少執行長對「退休」的恐懼感。畢竟執行長對 公司已投入半生的黃金歲月，若不為他有效開啟新的努力方向或可以寄託的興趣，退休與交棒將是難以面對的現實。
台灣家族企業色彩太濃
現階段台灣本土企業的接班問題，與本個案的情境相當不同。本個案所描述的是「由專業經理人交棒給專業經理人」，而且董事會的權力頗為分散並抱持相當程度的超然客觀立場，這種情形在台灣幾乎絕無僅有。
台灣企業發展階段比美國晚很多，現在該考慮接班交棒的企業領導者多半是第一代創業家，或至少創業家族在董事會中仍擁有很大的影響力。基於此兩項特色，台灣企業領導人的接班常遇到以下幾項困難：
第一，創業家的能力、策略雄心、觀照全局的思考方式，甚至「霸氣」，通常都遠高於一般人。由於自己太能幹，因此格外不放心將企業交給其他人。
第二，對許多創業家來說，事業是一生心血的成就，也幾乎是他人生的全部。退居二線，其心中的不捨，或面對交棒後的失落感，應遠在本個案中的執行長之上。
第三，創業家本身並無接班經驗，因此也不知道如何進行接班，更無法體會潛在接班對象的心情、困境，以及所需要的指導。
第四，此一個案中尚有董事會或幾位董事在關心並推動接班的工作，但第一代企業家在企業中往往是「朕即國家」，若自己不主動提起，其他人也不便表現出對此一議題的關心。
第 五，由於公司治理尚未上軌道，經營權交給「外人」後，被「整碗捧去」之潛在風險很大，因此，勢必由家族成員來接班，並親自管理方可確保創業家族的權益。這 使得家族以外的優秀專業經理人幾乎全都被排除在接班的候選人之外。可能要到相當時日以後，家族與人治色彩逐漸淡去，此一情況才會改觀。 | |
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