為了討論此一話題，試著將 IBM的過往分成下述四個要項：
1.托馬斯‧沃森＆沃森二世、
2.葛斯諾 變或不變、
3.帕米薩諾 持續改變、
4.結論
參考資料：http://31.creativity.edu.tw/teach/1/tm132.htm
IBM；International Business Machine
前身為計算製表記錄公司，1913瀕臨破產，
托馬斯‧沃森，曾做過18年現金出納機推銷員，因故被裁員，轉任職該公司經理，公司已負債400萬，沃森看好美國工業快速發展前景，運用其業務口才而再向銀行借貸5萬美元研發新產品，主力以製表機的改進，得以走出營運谷底……
托馬斯‧沃森的成功要訣：
1.人是企業的根本～不解雇、高薪、穩定就業、升遷機會、受教育培訓機會、清潔的廠房、鄉村俱樂部……
2.獨裁式管理～沒有組織序列表，每一部門經理都要定期報告進度狀況，每一個人都擴展視野，對公司整體都能發表意見或判斷。
3.人道主義的企業家
「尊重個人、服務客戶、傑出」三信條 基於「消費者利益至上」，定出整套推銷及服務辦法。
「思考」～對任何事物詳加考量，想想是否盡最大努力，應該有所突破而非安於現狀。
4.租賃制的成形與產生～『一筆好的生意，應當使買賣雙方都受益。』
1946，IBM首推計算能力強的電子式打孔卡片電腦，沃森二世建議生產速度百倍於此的「電腦」，唯，在成功的此刻提出耗時又花錢的研發與變革，著實不易獲得認同，而他則認為：「凡事墨守成規、只求守成，結局將難免失敗而走入歷史。」
1949，著眼研究國防電腦～真空管式電子積分電腦 1950大規模招聘電子技術人才，瞄準國防系統。 1953.04，IBM-701型國防電腦問世
1955，IBM-702型推出，爭取美國國防龐大定貨 造就IBM成為電腦巨人，這「藍色巨人」。
托馬斯‧沃森二世的成功要訣
1.凡事人為本 「你可以搬走我所有的儀器設備，但請你留下我的人，唯有人是我最重要的資產。」
～保留重視員工態度，加速特殊人才累積及有效運用。
1950年起六年，工程師由500人增加至4000人。
2.分層負責及報告之組織系統～明確下達目標，再回傳監督管理狀況與績效報告。即現代管理學的「目標管理」。
3.改革利潤分配制度～保留原有的員工福利，對於付出努力的經理人能得到應有的報酬或紅利，如：股票獎勵、盈餘分配等。
4.內部的競爭以激勵成長～刻意營造相互競爭的兩派，創造其競爭效果， 而追求公司利潤或成長最大化。
世事總是那麼奇妙，IBM因變革而成功，卻又因時局的不斷變化，而有著新的變革出現，若非如此，那麼一個大型的企業或是曾經顯赫的事業，也只是個曾經。
未來的發展還有什麼變化呢？是否有著更新更艱巨的挑戰，咱們下回說明......
另參考：
回 到2000年3月9日的紐約，華爾街人聲鼎沸，投資人瘋狂搶進高科技股，Nasdaq指數盤中衝破5000點，創下5132點的歷史新高點，然而不到一個 月，股價卻如雲霄飛車，一路下殺，春天的華爾街提早感受刺骨的寒風。根據市調公司Ned DavisResearch統計，到2001年3月，1700家Nasdaq上市公司的市值跌幅，高達50%以上，投資人及企業尖叫之餘，有的是更多驚 慌，一向被稱為藍色巨人的IBM，雖然也受到影響，卻仍氣定神閒，股價維持在120美元區間游移，而它的對手如戴爾（Dell）電腦，股價只剩25美元左 右，昇陽（Sun）也只有20元的水準，差別不可謂不大。
從1993年的衰敗到2001年的新氣象，IBM打不倒的最大原因來自組織內部的變革。
自1960開始，IBM就是電腦資訊業中不可或缺的要角，許多重要的發展都跟IBM有關，像是英特爾的霸業、微軟的王朝。但在1993年，IBM摔了個大觔斗，公司虧損金額達80億美元。
「IBM 不僅是自己跌了一跤，連路過的人還都想踢一腳。」IBM台灣分公司總經理許朱勝回想起1993年的苦日子，後來IBM董事會找來了原經營食品暨菸草公司的 葛斯納（Louis V. Gerstner），主導IBM改革工作，葛斯納強悍的作風讓許多老IBM人無法接受，但時勢讓IBM員工不得不做出選擇。「不上改革的列車，你就只能留 在月台。」許朱勝說，IBM今日的表現，其實是多年前IBM策略調整後的結果。
強悍的葛斯納重砲出擊
IBM得以走出混沌困境，沒有人會懷疑IBM董事長兼執行長葛斯納的功勞。美國《財星》雜誌（Fortune）形容，7年多來，葛斯納對IBM所做的最大貢獻，便是把IBM從一個喘噓噓的巨人，成功地轉變為新經濟的標誌。
在 葛斯納的帶領下，3年內就讓IBM轉虧為盈，財務數字顯示，自1994年到2000年，IBM平均每股年成長為27%，淨收入也由1994年的60億美元 大幅提昇自2000年的81億美元。而在一片不景氣的陰影下，IBM2001年第一季淨收入還是達17.5億美元，比起2000年同期，成長了15%。葛 斯納可說完成了企業史上「不可能的任務」。
從食品業跨足到高科技產業之初，雖然葛斯納曾是麥肯錫顧問公司的明星顧問、美國運通的總裁，並談定美國 企業史上相當知名的融資合併案，但因缺乏高科技產業經驗，所有人都等著看葛斯納的笑話，葛斯納第一次正式對外亮相的演說，沒有多媒體道具、也沒有多餘的裝 飾，但對於市場的積極性與對組織的魄力，卻無法讓人忽視他的存在。
空降進入IBM，葛斯納得以大膽地推動各項策略改革，下重手裁員、削減成本，並 進行策略上的調整。台灣IBM總經理許朱勝表示，人總是有感情的，所以在很多改革的時候，往往因人情包袱而下不了手，而葛斯納外來的背景，反而容易看出問 題所在，就如俗語所說的，「旁觀者清，當局者迷。」
服務加軟體是策略重心
葛斯納雖然不懂電腦，但出身麥肯錫顧問公司所學來的管理經驗，加上在食品公司期間對於顧客需求的掌握，讓這位講求實在、紀律的外來管理者，很快地將IBM拉回應有的軌道上，甚至發展新的推力，IBM這個老軀體有了新生命。
1998年下旬，葛斯納喊出「PC已死」的口號，引起外界一陣騷動，甚至有人直指這是IBM商場失利的酸葡萄心理，但對葛斯納或是IBM而言，這是 不得不做的轉變。葛斯納在1998年年報中解釋，做為顧客購買決策及應用發展平台的個人網路已經結束，它早就被網路取代，「我們的產業正在一場非比尋常 的、每20年發生一次的轉變中。」《財星》評論，葛斯納意外地在IBM複雜的事業版圖上，讓服務項目出頭，列入經營重點。
IBM很早就看出網路的 發展潛力，率先喊出「e-Business」口號，除了將自己改革為電子商務企業，並開始轉型成為知識管理公司，發展主軸由PC製造開始轉往資訊相關服 務。美國知名調查機構顧能集團（Gartner Group）指出，過去，技術是IBM的核心策略，服務只是用來幫助銷售，如今因為網際網路及電子商務興起，服務加上軟體才是策略重心。
從IBM的營收來源內容，可以看出IBM轉型的痕跡，1996年硬體佔全部營收的47.8%，1998年降至44.1%，去年則為42.6%，而服 務業務的比例則由1996年的30.1%，攀升到1998年的35.4%，在去年營收上再次擴張為總營收的37.49%。軟體方面營收比例雖沒有明顯變 化，但可以看出IBM的三角核心已經初步形成，避免掉業務過於集中的風險。
在「.com」熱潮中，IBM並未大舉投資新創公司，將重點放在e化工 程，使IBM避掉「.com」風暴，在許多企業e化成果發表會中，你都可以看到IBM的身影，不久前IBM與日本電訊公司NTT達成金額達150億美元的 合作協議，便由IBM負責整個系統規劃。從資訊技術整合到企業經營策略，都是IBM跨足的服務範圍，由於服務業務的擴張仍持續進行，繼2000年增加1萬 9000人的人力投入全球服務市場之後，IBM今年還要再增加1萬1000人，印度、中國及東歐是主力市場。
參考資料 http://www.bnext.com.tw/mag/2001_06/2001_06_1526.html
IBM管理策略的改善
眾所皆知，IBM曾是世界工業史上的「藍色巨人」。IBM其英文原名為International Business Machine(國際商用機器公司)，其前身為計算製表記錄公司，當時(1913年)此公司正面臨破產、清算等危境，此時，年近四十、沒有受過多少正規教 育、僅憑著工作上推銷的經驗、加上擁有超乎常人的的豐富想像力和開拓精神—托馬斯‧沃森—一反一般人想法中避之惟恐不及的爛攤子反而適時掌握了機運加入了 此公司，他的超前思維看到了美國工業正在快速發展的前景、辦公自動化的工具將會愈來愈供不應求，特別是計時鐘與製圖機將廣為美國大公司的會計部門所使用， 此反向思考不僅改善了公司財務上的窘況更因此逐步發展成後來赫赫有名的IBM公司，而其子—湯米‧沃森—更繼承其父的秉性，使其事業更加興旺發達。本篇即 討論其父子二代不同的經營概念對公司的影響，進而探討其概念之來源。
1913年沃森自已做了十八年現金出納機的推銷工作上因故被裁員，兩個月後到紐約的一家計算製表記錄公司擔任經理，而此公司正面臨倒閉的危機，且已 向美國擔保信託銀行借貸四百萬，要再貸款實在是很困難，沃森憑著曾有超過十八年推銷經驗的口才讓他又貸到五萬美元作為公司研究開發新產品的經費，就這樣公 司的主力產品製表機得到改進，進而開拓了市場也使公司走出了谷底。
沃森成功的要訣在於：
(1)人是企業的根本—由於沃森早年被解僱的經歷使他深深體會到身為員工的不易，他抱定主意不解雇任何人，尤有甚者， 高薪水、穩定的就業、升遷的機會、受教育培訓的機會、清潔的廠房及鄉村俱樂部等福利更成為IBM人的驕傲。這些措施都起因於他認為生意上的成功皆來自於員 工的辛勤努力。
(2)「獨裁」式的管理風格—在二十世紀20年代裡，沃森時代的IBM公司沒有組織序列表，他希望每個人都擴展視野，對公司整體都 能發表意見或做出判斷，而不是定一個職位把某個人才框在特定的工作上，也因此將近40名部門經理每個月都要輪流向沃森直接報告目前的工作狀況或進度，屬高 度集權的做法。
(3)人道主義的企業家—「尊重個人、服務顧客、傑出」三信條為公司核心內容的的文化體系。沃森尊重公司內每一位員工的尊嚴和權 利，其申訴管道更是暢通；基於「消費者利益至上」的原則，公司定出一整套推銷和服務的具體辦法；傑出就是以卓越的方法完成所有的工作，傑出指成就、也指一 種精神、動力、工作倫理、一種不斷求新、更上一層樓的精神，因此他提出了「思考」口號，對任何事物詳加考慮，想想是否盡了最大的努力，應該有所突破而不應 滿足於現狀。
(4)「租賃制」的產生和成形—沃森曾說：『一筆好的生意，應當使買賣雙方都受益』。在他早期的推銷生涯裡，農民並不是經常有現金來 購買風琴、縫紉機等，於是以牛、燕麥或小馬等類似以物易物方式來支付。他發現：『在世界上，有許多人很想買東西，但金錢不足，如果賣主最初只收部份貸款， 以後再設法回收那一部份欠款，那麼生意的規模就會愈做愈大』。因此概念他得以將生意發展到更廣大之消費者。
其子—湯米‧沃森—從小生活在優渥的環 境中，但因父親忙於事業無暇顧及他，於是頑劣與淘氣的形容詞始終伴隨著他，甚至課業成績也不甚理想。但沃森並未因此失望，反而對兒子鼓勵、鼓勵、再鼓勵， 是故沃森二世常有多聽、多看、多想的機會，大學畢業後順理成章地在父親的公司從見習生做起，之後進入IBM銷售學校學習二年再繼續負責IBM曼哈頓地區的 銷售業務，儘管他的銷售業務順暢，但他卻總認為大家是因為他是老闆的兒子而捧場，並非全憑自己個人的能力和才智而成功。第二次世界大戰的爆發為重塑小托馬 斯之闖盪一番的念頭提供了機會。他加入了美國空軍，戰爭使他看到了人生的苦難、犧牲、光榮和勝利，使他知道了生活中的酸甜苦辣，自此，30歲的他和從前判 若兩人了。
1945年退役後，沃森二世依然決定加入IBM，此時的他已有相當的自信經營好IBM，他的加盟使IBM逐漸開始轉向電腦領域。 1946年IBM首次推出計算能力非常強的電子式打孔卡片電腦，其父對於此產品在市場上有極大程度的依賴且短時間之內應無相當的對手感到自豪。但沃森二世 卻在此時建議將公司朝向"電腦"生產的方向走，但多年來，打孔機之生產及整個體系運作已十分駕輕就熟，此時要生產一種速度百倍於此，但人人都感到陌生的產 品，其中的風險自然存在，因此其父沃森一世堅決反對。但沃森二世認為凡事墨守成規、只求守成的結局難免失敗而走入歷史。因此沃森二世預測未來「電腦」才是 市場上的先驅和主流。儘管建議不被父親採納，沃森二世在1949年夏天帶人在賓州大學完成了著眼於科學研究的國防電腦—真空管式電子積分電腦。1950年 始，他開始大規模招聘電子技術人才，視線瞄準了國防系統，他指派員工走訪國防科技行業並調查其對電腦的需要，得知高效能的電腦是工程師和科學家迫切需要 的，於是他先取得訂單才得到總裁老托馬斯批准這耗費鉅資的計畫。1953年4月，IBM為IBM-701型國防電腦舉行了盛大的問世典禮。此電腦的問世對 IBM原已擁有不錯的商譽和口碑更是向上推昇，於是引起眾人促其生產商業用電腦IBM-702型在1955年推出。爾後更爭取到美國國防系統龐大的定貨量 開始造就IBM成為一代電腦巨人。而此時沃森一世的電子式打孔卡片電腦卻因官司與市場需求而沒落。
究其子沃森二世更將其事業推向高峰在於：
(1)凡事人為本。現代企業家曾說過：「你可以搬走我所有的儀器設備，但請你留下我的人，唯有人是 我最重要的資產」。由此可知在70年前沃森已懂得現代所謂的員工福利，到沃森二世除了保留IBM一貫重視員工的態度外更加速特殊人才的累積及有效運用，致 使IBM在電腦領域爭霸先機。例如1950年始，他即開始大規模招聘電子技術人才，僅僅六年，IBM的工程師就從500人猛增到4000人。
(2) 推翻了其父「獨裁式管理」而創立了IBM有史以來的分層負責及報告之組織系統。此體系即由高層參謀人員和一線經理所構成，負責達成系統目標及效益評估。此 體系最大的優點在於：上級將明確的目標下達給各部門的經理人員，各經理人再傳達於部屬並監督管理後再向上層級做工作進度與績效報告，達到現代管理學所謂的 「目標管理」，使IBM的規模得以日漸龐大。
(3)改革利潤分配制度，除了保留其父原有的員工福利外，更讓付出努力許多的經理人能得到應得的報酬或紅利。例如股票獎勵、盈餘分配等。
(4) 刻意營造相互競爭的兩派，創造其競爭效果，而使公司利潤或成長到最大。他將一個企業分成彼此競爭的兩半，成為兩個獨立的、產品類似的分部，將兩個分部的情 況做比較以衡量IBM的效率，從而使每個分部的經理都產生強烈的競爭意識。例如他會問：「通用產品分部的間接費用為什麼比你們低？」而不是問：「哎呀！你 能肯定你們的間接費用是合理的嗎？」
簡而言之，沃森父子的反思維及領先思維是其智慧的根源，適度的壓力幫助其成長，再配合上機遇之掌握、不同的經營管理策略更加強他們在其領域之成功。
由以上案例得知，人在選擇事物或職業時往往習慣謀取自己所熟識的，殊不知適時的接受新觀念或經常地反向思考有時也許會在生命中帶來不同的靈感及挑戰而成為人生某些階段的火花。
"若非一番寒徹骨，那得梅花撲鼻香" 參考 http://3q.creativity.edu.tw/teach/1/tm132.htm
接下來看看 IBM的變革過程，
1960起，IBM已是電腦資訊業中不可或缺的要角
1990，IBM盈餘創下歷年新高紀錄
不過，好景不長，
1993，虧損160億美元，究因於龐大笨重身驅、與世隔絕文化，面臨著訊息萬變的電腦資訊業… IBM台灣分公司總經理許朱勝回憶當時說道：「IBM不僅是自己跌了一跤，連路過的人都想踢一腳。」
這時 IBM向外求援來解決當時困境，原經營食品暨菸草公司的Louis V. Gerstner空降，以其推動的變革過程與心得，後來還因而推出了一本暢銷書本《誰說大象不會跳舞》；要求經理人同心協力，重建IBM以客為尊的運算解決方案供應商，維持組織結構的完整，降低核心產品的價格，以保持公司競爭力。
Gerstner說『IBM現在最不需要的是願景(vision)』，乍聽之下很難明白，而原來他的意思是收回遠大目標，將之置於執行力與客戶需求之後；許朱勝說道：「不上改革的列車，你就只能留在月台」。
IBM董事長兼執行長Louis V. Gerstner
曾任：麥肯錫顧問公司顧問，以其管理經驗，
食品公司經驗，以其顧客需求掌握，
雖無高科技產業經驗，卻能以一個更為客觀外來背景看出問題所在。
他推動的方法以：大膽推動改革，下重手裁員、削減成本，進行策略調整。
並於三年內轉虧為盈，1994～2000，每股年成長27%，淨收入由60億提升為81億美元。
2001Q1淨收入達17.5億美元，較前年同期成長15%，相較於2000.3.9 Nasdaq創5132新高，一個月內指數重挫，2001.3總計1700家的Nasdaq上市市值跌幅逾五成，IBM股價從108跌至85美元…… 當年的IBM年報寫道：「成功，很容易熄滅我們的戰鬥之火。」藉由過往的苦痛教訓，而讓IBM不斷警惕與成長。
商業周刊「好日子變，大贏！」，製作人孫秀惠，文曠文琪，研究員賀先惠，攝影駱裕隆，商業周刊是本不錯的雜誌，也是咱們(元大)每一分公司要求訂閱與吸收的好刊物，在這一期的介紹寫道：
『危機的時候變，不容易；
太平盛世繼續求變，更難！
1990年代，IBM曾一度跌入谷底、動彈不得，
如今靠著求變、創新，
成功轉型為全球最大科技服務顧問公司，
它的應變力不僅企業要學，
更是個人學習的典範。』
來 看看此一文章的精彩論述：處在訊息萬變的此際，您選擇變或不變？手機大廠 Motorola的潛在強大對手竟是幾乎瓦解的 Apple；Sony遊戲機PS3的敵手不是微軟 X-box，而是產品低階的老化企業任天堂，原來呀，變化才是最大敵人！當你連對手是誰都不清楚時，勝負已在一夕決定！贏的關鍵在於：提前自我轉變與應變的能力。
面對著世事變化，您會採行何種方式因應？在此一專題報導裡，編者整理了IBM的四種變革過程供您思考思考，在下一回說明之前，您也不妨想想你可能的對策，包括了：
「以不變應萬變」？
「緊抱過去成功，不變」？
「決定改變」？
「越成功越要變」？
咱們下回見！
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眾人皆知萬事萬物無一日不變化，不過要能看透變化的逼近，甚至力求改變以能隨時跟上潮流，倒不是件容易的事，商湯盤銘「茍日新，日日新，又日新」，對於一些捧著金飯碗的人可能遙不可及，是得是失，或將隨著造化了。
回過來繼續談談IBM的變革過程，該期的商業周刊分別繪了四隻大象來描述這一變革故事，內文如下：
１. 站上山峰
1967，控制 76%的市場，因違反反托拉斯法遭政府起訴。
1969，IBM採納新的營銷政策，對大部分系統工程活動、將來的電腦程式和客戶培訓課程分別進行收費。
1971，IBM開發的磁片(floppy disk)成為電腦儲存設備的標準配備。 阿波羅14號、15號登月，裝備使用為IBM電腦。
1981，第一台個人電腦問世，IBM個人電腦進入家庭。
1986，推出最早的手提電腦。
==>好時光，以不變應萬變 驕傲的大象 （1965～1985）
IBM毛利率高達六成， 市佔率高達四成， 處於完全無競爭狀況。
２. 經營失利
1990，IBM出售鍵盤和打字機業務。
1992，宣布50年來第一次大裁員。
1993，葛斯納上任董事長，提出轉型。 IBM成立以來第一次虧損，損失達81億美元。
==>緊抱過去成功心法不放 沮喪的大象 （1985～1992）
英特爾與微軟個人電腦崛起，
IBM股價跌半， 仍死守過去的產品策略，
不知客戶需求已轉為個人電腦。
３. 重振旗鼓
1994，大刀闊斧免掉25個副總裁頭銜。
1995，購併 Lotus。
1996，提出 e-Business概念。
1997，「深藍」(Deep Blue)電腦擊敗世界西洋棋大師Garry Kasparov。
1998，組織改組，以矩陣式組織改變過去地方各自為政的常態。
1999，退出 DRAM產業。
2002，帕米薩諾上任新的董事長；購併適華庫寶(PwCC)；提出隨選應變( On e-Business demand)；裁員；把硬碟業務賣給日立。
==>決定改變，做下去就對了！ 大象會跳舞 （1992～2002）
組織改組，走出門去聽客戶聲音。
2003，舉辦 Value Jam，定義「新核心價值」。
2004，把個人電腦部門賣給聯想(Lenovo)。
2006，提出全球整合型企業概念，把組織分拆。
2007，轉型服務外包廠商定位成功，股價(七月)創下五年來新高。
==>越成功，就越要變 大象變老師 （2002～2006）
轉型為科技服務顧問公司，下一步朝全球整合企業邁進。
電腦巨擘 IBM，轉型變成全球最大的科技顧問服務業，營業額比麥肯錫還大！全球共35萬名員工，如是轉變，被喻為「史上轉型最成功的公司」，MIT史隆管理評論：「一個自我變身非常成功的企業」。
什麼是 IBM的科技顧問服務呢？商周舉了兩個例子：
1.瑞典斯德哥爾摩的主要道路控制站，路邊收發器記錄著交通流量、日期、應繳金額、不同收費時段的價格。～只花一年時間建立，也降低流量25%
2.馬尼拉服務中心，IBM人員正替消費品大廠寶僑(P&G)計算當月9.8萬民員工的支出薪資總額，也包括了調派海外工作的所有前置作業，如保險、租屋、搬家等。～節省三成的營運成本
這也難怪當初與Intel合作低價個人電腦而崛起的微軟總裁Bill Gates認為：現在的IBM，「我唯一認定的對手」。
IBM 亞太區總裁Frank Kern：「說到底，我們要感謝過去那段災難歲月(time of trouble) ，我們學到了屈辱，也學到了今日的謙遜，能夠低頭看自己。」過去IBM不願面對現實所付出的代價幾乎是滅亡， 1980年代，靠著主機業務雄霸電腦產業，…當Intel與微軟攜手創造低價個人電腦，開始改變產業生態時，IBM死守自認的過去成功模式，但卻忘記，當 初成功的原因：是發明主機背後的「創新思維」，而不是主機本身。
2002起，IBM換了執行長帕米薩諾，這期間的故事讓人頗為好奇，因為當時的IBM已經轉型為一隻「會跳舞的大象」了，要在成功的階段繼續求新求變，這是令人佩服之處，也是個人認為頗值得企業主管參考的地方，因為它告訴我們一個求學時常聽的說法「學如逆水行舟，不進則退！」
至於故事的發展，仍是留待明日繼續說明。
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2002，帕米薩諾(Samuel J. Palmisano)接手IBM執行長一職，延續葛斯納讓IBM成為提供客戶軟硬體解決方案的公司，但他所做的第一件事卻是低頭聽內部的聲音。他說：「我當然可以延續之前的規則，但你必須承認，這些員工都是聰明人，他們只會為自己決定的價值全力以赴。」
Samuel針對全球164國,廿萬名IBM員工提問，彙整後，最後定出三個大方向：成就客戶、創新為要、誠信負責。IBM大中華區董事長周偉焜也表示：「他們自己對自己負責時，才可能變得靈活。」，「否則，員工只做老闆會檢查的事。」看了這段話，怎樣，是否也心有同感呢！
「前 途越不明朗，越要集中資源在重要的事情上。」IBM決定售出仍賺錢但低毛利的PC，開放專利以求與外界合作，激盪出更好的創新，今年已裁員1300人，目 標15萬人，裁員美國，卻大幅加碼印度與中國。「做大事，就不能感情用事，這是IBM很重要的學習。」，商周的這篇專題報導，只能以字字血淚歷程來形容， 因為若不能有所思，不能有所悟，並進而有所行動，那麼下一個被裁員的便是你我了。
看清楚變的初衷，才能有勇氣因應接連的變化。當年， IBM決定跟著客戶需求而變，所有人就要有被客戶決定價值的心理準備。因此，IBM花了三年時間與物力，將全球人力資料整合於平台，包括技能與專案經驗。 IBM台灣人力資源副總黃慧珠說：不讓每個人「習慣」同一個位置太久，「輪調」也是IBM變的文化其中重要一環。因為這正是累積更多技能的最好方法，「每 個人都學著要跑更快。」也如同Samuel不斷傳達的訊息「改變要趁好時光」！
2002，CEO帕米薩諾：「你知道IBM曾經行動遲緩。很大的原因是因為我們拋棄自己的價值，而且停止聆聽，最後，這個公司沒辦法在新的環境裡創新。」
2001，CEO葛斯諾：「未來的世界充滿了太多不確定，我也相信Sam會碰到另一個大的轉變，當這個轉變來的時候 ，我希望你們能拋掉所有葛斯諾曾經做過的事情，去調整符合這個市場的轉變。 不得不改變，是IBM曾經失敗的主因。」
2006.06，帕米薩諾於「外交」雜誌高呼： 跨國企業(Multinational)已經過時，全球整合企業將興起。 即主張：在經濟無國界下，工作將自然流往最具有效益的地方；過往四年，IBM印度員工由九千人增加至5.3萬人。
註：這邊只轉述相關的報導，詳細內文還請參佐該期商周，並有完整的圖表示例。
IBM營運整合資源副總裁Robert W. Moffat, Jr 於商周專訪中可以預見，「全球化的風潮帶來的殘酷現實 －－每個人的技能，都將放在天秤上，與全球六十五億人直接比較。」 莫菲特：「企業或是個人，都必須更清楚的檢視自己的核心價值與技能是什麼。」
為了能符合全球整合企業的要求，IBM員工需要培養？莫菲特：「你比須有合作和跨領域的能力，需要能夠很快的學習新技能，比過去都還要快。」「讓員工知道全球化帶來什麼改變？我們的營運要如何更全球化？這是一個威脅，還是我們看見了機會？如果你不適應，你不好好聚焦在改變的事實上， 改變、擴張的速度是非常快的，新機會瞬間即逝， 很可能，你接下來就會被淘汰。一個企業為了生存，不可能等所有人都準備上車後再出發 ，環境，也不會等人準備好才變。」
IBM變革成功的步驟，作者曠文琪整理如下三個階段：
STEP 1. 對自己坦白、看透自己
STEP 2. 勇敢割捨、放下身段
STEP 3. 把變化當習慣，因為腳步越慢，風險越高
並表示：「你要為了更好而變，不是為了危機而變。」
在 今日的文章欣賞中，您可以發現其主軸如同Samuel一直強調的觀念「改變要趁好時光」，有別於一般於力求改變往往是在劣勢時，好日子則往往容易養尊處 優；孟子曰：「天將降大任於是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。」逆境中求成長自然容易。
在順境時若仍能力求圖治，好好思索未來的每一步伐，那麼則更是我等得學習的地方，如同一句老話：「有水當思無水之苦」，千萬別等到行情轉壞才悔不當初，又如同理財投資常舉的「蟋蟀族」，於春夏之際終日高歌，待冬日降臨方才悔恨未有所儲備。
企業的經營亦是，個人的人生規劃亦然，好好思索與不斷求新求變，那樣才能走的更長更遠。
下一回我們將針對「你改變了沒」，做一簡單的探討......
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Thomas Friedman預言：「世界將變成平的。」，在網路資訊的發達下，已然成一事實，如同商周此一專題所述：「個人面對的是一場全球化的能力競爭，你的基本能力及格了嗎？」
IBM將員工以九大能力為一評量，更細分達100項特色能力，在檔案中，IBM價值觀可以分成成就客戶、誠信負責、創新為要三大項，更區分為九大能力的：客戶為尊、工作熱忱、適應能力、自我驅策、創意解題、值得信賴、團隊協力、溝通能力、勇於負責。
話說得好：基礎扎根的即戰力，也唯有好的工作習慣才能幫助你改變！試想想那句老話「積陋成習」，又如積小惡終成大惡，相較於一個好的習慣養成，而逐漸有了更多的好習慣與好機會，而這些累積之於向善向惡，並非沒有原因呀。
「蹲 好馬步，能力來自於嚴格的紀律，同時深入自己的DNA，才能挑戰不同工作的轉換。」，又，「要思考，IBM思考長廊，要求員工在引領變化時，也同時問自 己，為何而變？什麼不能變？」；原來每一個變革的環節裡，並非只為了變化而求改變，應該是要為了能更好才為一改變，要不然便失去其本意。
「先有非常之破壞, 而後有非常之建設」，這是 孫文先生當年推翻滿清的主張，於此一太平盛世呢，或許可以另一觀點來思索，在任何的行動或變革過程中，難免遇到瓶頸，此時的最好方式便是「將心態歸零」，重新思維當初的目的與熱誠，那麼才有源源不絕的動力生成。
最讓自己印象深刻的是編者的話「能讓三十五萬人一起改變，是一件神奇的事。」挺值得每一位高階長官細細思量，包括了IBM這頭巨象何以能跳舞，又何以能繼續求新求變的主因，而其他如我等的企業生態呢？是否能有一變革，還是死守著千篇一律的教條，或是忘記了如何能跳躍成長。
運用此次的報導，筆者將之整理為一PowerPoint檔案，為分公司同仁為一說明， 最後的幾頁裡，我以「你變了沒」為一結語，重新思考著：
不僅企業大者恆大，全球的資源應用與個人財富亦呈現M型社會的兩頭發展，無關平等，利之所趨，勢之必然！
當物價上揚，薪水不漲，個人又不懂得努力向上，接受教育訓練與自我成長，那麼被細微化而邊緣化是必然的。試問：您變了嗎？自發性的尋求改變沒？
試著思索幾個問題：(目前年齡？工作年資？勞保年資？家庭成員？)
您打算幾歲退休？
預計退休後生活水準？
目前已有多少退休準備？
個人稅賦與法律常識知否？
理財工具(含保險)與投資屬性？
您在工作職場的角色禁得起變化否？
如何，您能回答出幾項，又想了那些，變化快速的當下，您不能只活在當下，更應思維如何活在未來，要不然下一分秒淘汰的便是您了；現今的高學歷與低薪俸潮流下，職場的競爭更形劇烈，您將如何與小輩後進相比？體力、財力、學歷、經歷、專業能力？
千萬不要只能和他們比過往的經驗如何如何，而今天卻只能空留嘆息，那樣是不會長進也不會得到老闆重用的，要思考的是企業在求新求變的此際，自己能否也求新求變求長進，要比別人早一步努力，那樣才能在各行業中活得更久、更有尊嚴。
補充說明
1993年，IBM裁員了4.5萬名員工，但其虧損金額為80億或160億美元？
台灣分公司總經理許朱勝於2001.06天下雜誌專欄「分享IBM電子商業三階段再造策略」寫道：1991～1993之間，IBM累計虧損了160億美元，此句道出了答案哩。
關於該三階段再造，簡述如後：
1.改革財務和人事制度～花280億美元重整，更改人資與體制
2.改革採購流程～包括採購、供應鏈管理、產品開發、CRM
3.成立IBM.com
～e-commerce（電子交易）、e-procurement（電子採購）、e-care（電子關係維護）
引用自 http://tw.myblog.yahoo.com/ur7.tw/article?mid=5413&prev=-1&next=5410
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