2007年9月28日 星期五

IBM 好日子變,大贏!

「好日子變,大贏!」1027期的商業周刊(2007.7.30~8.5)以 IBM的變革過程為題,說明了變或不變的其間奧妙。
 
為了討論此一話題,試著將 IBM的過往分成下述四個要項:
1.托馬斯‧沃森&沃森二世、
2.葛斯諾 變或不變、
3.帕米薩諾 持續改變、
4.結論
 
 
參考資料:http://31.creativity.edu.tw/teach/1/tm132.htm
 
IBM;International Business Machine
前身為計算製表記錄公司,1913瀕臨破產,
托馬斯‧沃森,曾做過18年現金出納機推銷員,因故被裁員,轉任職該公司經理,公司已負債400萬,沃森看好美國工業快速發展前景,運用其業務口才而再向銀行借貸5萬美元研發新產品,主力以製表機的改進,得以走出營運谷底……
 
托馬斯‧沃森的成功要訣:
1.人是企業的根本~不解雇、高薪、穩定就業、升遷機會、受教育培訓機會、清潔的廠房、鄉村俱樂部……
2.獨裁式管理~沒有組織序列表,每一部門經理都要定期報告進度狀況,每一個人都擴展視野,對公司整體都能發表意見或判斷。
3.人道主義的企業家
「尊重個人、服務客戶、傑出」三信條 基於「消費者利益至上」,定出整套推銷及服務辦法。
「思考」~對任何事物詳加考量,想想是否盡最大努力,應該有所突破而非安於現狀。
4.租賃制的成形與產生~『一筆好的生意,應當使買賣雙方都受益。』
 
 
1946,IBM首推計算能力強的電子式打孔卡片電腦,沃森二世建議生產速度百倍於此的「電腦」,唯,在成功的此刻提出耗時又花錢的研發與變革,著實不易獲得認同,而他則認為:「凡事墨守成規、只求守成,結局將難免失敗而走入歷史。」
1949,著眼研究國防電腦~真空管式電子積分電腦 1950大規模招聘電子技術人才,瞄準國防系統。 1953.04,IBM-701型國防電腦問世
1955,IBM-702型推出,爭取美國國防龐大定貨 造就IBM成為電腦巨人,這「藍色巨人」。
 
托馬斯‧沃森二世的成功要訣
1.凡事人為本 「你可以搬走我所有的儀器設備,但請你留下我的人,唯有人是我最重要的資產。」
~保留重視員工態度,加速特殊人才累積及有效運用。
 1950年起六年,工程師由500人增加至4000人。
2.分層負責及報告之組織系統~明確下達目標,再回傳監督管理狀況與績效報告。即現代管理學的「目標管理」。
3.改革利潤分配制度~保留原有的員工福利,對於付出努力的經理人能得到應有的報酬或紅利,如:股票獎勵、盈餘分配等。
4.內部的競爭以激勵成長~刻意營造相互競爭的兩派,創造其競爭效果, 而追求公司利潤或成長最大化。
 
 
世事總是那麼奇妙,IBM因變革而成功,卻又因時局的不斷變化,而有著新的變革出現,若非如此,那麼一個大型的企業或是曾經顯赫的事業,也只是個曾經。
 
未來的發展還有什麼變化呢?是否有著更新更艱巨的挑戰,咱們下回說明......
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
另參考:
回 到2000年3月9日的紐約,華爾街人聲鼎沸,投資人瘋狂搶進高科技股,Nasdaq指數盤中衝破5000點,創下5132點的歷史新高點,然而不到一個 月,股價卻如雲霄飛車,一路下殺,春天的華爾街提早感受刺骨的寒風。根據市調公司Ned DavisResearch統計,到2001年3月,1700家Nasdaq上市公司的市值跌幅,高達50%以上,投資人及企業尖叫之餘,有的是更多驚 慌,一向被稱為藍色巨人的IBM,雖然也受到影響,卻仍氣定神閒,股價維持在120美元區間游移,而它的對手如戴爾(Dell)電腦,股價只剩25美元左 右,昇陽(Sun)也只有20元的水準,差別不可謂不大。
從1993年的衰敗到2001年的新氣象,IBM打不倒的最大原因來自組織內部的變革。
自1960開始,IBM就是電腦資訊業中不可或缺的要角,許多重要的發展都跟IBM有關,像是英特爾的霸業、微軟的王朝。但在1993年,IBM摔了個大觔斗,公司虧損金額達80億美元。
「IBM 不僅是自己跌了一跤,連路過的人還都想踢一腳。」IBM台灣分公司總經理許朱勝回想起1993年的苦日子,後來IBM董事會找來了原經營食品暨菸草公司的 葛斯納(Louis V. Gerstner),主導IBM改革工作,葛斯納強悍的作風讓許多老IBM人無法接受,但時勢讓IBM員工不得不做出選擇。「不上改革的列車,你就只能留 在月台。」許朱勝說,IBM今日的表現,其實是多年前IBM策略調整後的結果。

強悍的葛斯納重砲出擊
IBM得以走出混沌困境,沒有人會懷疑IBM董事長兼執行長葛斯納的功勞。美國《財星》雜誌(Fortune)形容,7年多來,葛斯納對IBM所做的最大貢獻,便是把IBM從一個喘噓噓的巨人,成功地轉變為新經濟的標誌。
在 葛斯納的帶領下,3年內就讓IBM轉虧為盈,財務數字顯示,自1994年到2000年,IBM平均每股年成長為27%,淨收入也由1994年的60億美元 大幅提昇自2000年的81億美元。而在一片不景氣的陰影下,IBM2001年第一季淨收入還是達17.5億美元,比起2000年同期,成長了15%。葛 斯納可說完成了企業史上「不可能的任務」。
從食品業跨足到高科技產業之初,雖然葛斯納曾是麥肯錫顧問公司的明星顧問、美國運通的總裁,並談定美國 企業史上相當知名的融資合併案,但因缺乏高科技產業經驗,所有人都等著看葛斯納的笑話,葛斯納第一次正式對外亮相的演說,沒有多媒體道具、也沒有多餘的裝 飾,但對於市場的積極性與對組織的魄力,卻無法讓人忽視他的存在。
空降進入IBM,葛斯納得以大膽地推動各項策略改革,下重手裁員、削減成本,並 進行策略上的調整。台灣IBM總經理許朱勝表示,人總是有感情的,所以在很多改革的時候,往往因人情包袱而下不了手,而葛斯納外來的背景,反而容易看出問 題所在,就如俗語所說的,「旁觀者清,當局者迷。」

服務加軟體是策略重心
葛斯納雖然不懂電腦,但出身麥肯錫顧問公司所學來的管理經驗,加上在食品公司期間對於顧客需求的掌握,讓這位講求實在、紀律的外來管理者,很快地將IBM拉回應有的軌道上,甚至發展新的推力,IBM這個老軀體有了新生命。

1998年下旬,葛斯納喊出「PC已死」的口號,引起外界一陣騷動,甚至有人直指這是IBM商場失利的酸葡萄心理,但對葛斯納或是IBM而言,這是 不得不做的轉變。葛斯納在1998年年報中解釋,做為顧客購買決策及應用發展平台的個人網路已經結束,它早就被網路取代,「我們的產業正在一場非比尋常 的、每20年發生一次的轉變中。」《財星》評論,葛斯納意外地在IBM複雜的事業版圖上,讓服務項目出頭,列入經營重點。
IBM很早就看出網路的 發展潛力,率先喊出「e-Business」口號,除了將自己改革為電子商務企業,並開始轉型成為知識管理公司,發展主軸由PC製造開始轉往資訊相關服 務。美國知名調查機構顧能集團(Gartner Group)指出,過去,技術是IBM的核心策略,服務只是用來幫助銷售,如今因為網際網路及電子商務興起,服務加上軟體才是策略重心。

從IBM的營收來源內容,可以看出IBM轉型的痕跡,1996年硬體佔全部營收的47.8%,1998年降至44.1%,去年則為42.6%,而服 務業務的比例則由1996年的30.1%,攀升到1998年的35.4%,在去年營收上再次擴張為總營收的37.49%。軟體方面營收比例雖沒有明顯變 化,但可以看出IBM的三角核心已經初步形成,避免掉業務過於集中的風險。
在「.com」熱潮中,IBM並未大舉投資新創公司,將重點放在e化工 程,使IBM避掉「.com」風暴,在許多企業e化成果發表會中,你都可以看到IBM的身影,不久前IBM與日本電訊公司NTT達成金額達150億美元的 合作協議,便由IBM負責整個系統規劃。從資訊技術整合到企業經營策略,都是IBM跨足的服務範圍,由於服務業務的擴張仍持續進行,繼2000年增加1萬 9000人的人力投入全球服務市場之後,IBM今年還要再增加1萬1000人,印度、中國及東歐是主力市場。

參考資料 http://www.bnext.com.tw/mag/2001_06/2001_06_1526.html

IBM管理策略的改善
眾所皆知,IBM曾是世界工業史上的「藍色巨人」。IBM其英文原名為International Business Machine(國際商用機器公司),其前身為計算製表記錄公司,當時(1913年)此公司正面臨破產、清算等危境,此時,年近四十、沒有受過多少正規教 育、僅憑著工作上推銷的經驗、加上擁有超乎常人的的豐富想像力和開拓精神—托馬斯‧沃森—一反一般人想法中避之惟恐不及的爛攤子反而適時掌握了機運加入了 此公司,他的超前思維看到了美國工業正在快速發展的前景、辦公自動化的工具將會愈來愈供不應求,特別是計時鐘與製圖機將廣為美國大公司的會計部門所使用, 此反向思考不僅改善了公司財務上的窘況更因此逐步發展成後來赫赫有名的IBM公司,而其子—湯米‧沃森—更繼承其父的秉性,使其事業更加興旺發達。本篇即 討論其父子二代不同的經營概念對公司的影響,進而探討其概念之來源。

1913年沃森自已做了十八年現金出納機的推銷工作上因故被裁員,兩個月後到紐約的一家計算製表記錄公司擔任經理,而此公司正面臨倒閉的危機,且已 向美國擔保信託銀行借貸四百萬,要再貸款實在是很困難,沃森憑著曾有超過十八年推銷經驗的口才讓他又貸到五萬美元作為公司研究開發新產品的經費,就這樣公 司的主力產品製表機得到改進,進而開拓了市場也使公司走出了谷底。

沃森成功的要訣在於:
(1)人是企業的根本—由於沃森早年被解僱的經歷使他深深體會到身為員工的不易,他抱定主意不解雇任何人,尤有甚者, 高薪水、穩定的就業、升遷的機會、受教育培訓的機會、清潔的廠房及鄉村俱樂部等福利更成為IBM人的驕傲。這些措施都起因於他認為生意上的成功皆來自於員 工的辛勤努力。
(2)「獨裁」式的管理風格—在二十世紀20年代裡,沃森時代的IBM公司沒有組織序列表,他希望每個人都擴展視野,對公司整體都 能發表意見或做出判斷,而不是定一個職位把某個人才框在特定的工作上,也因此將近40名部門經理每個月都要輪流向沃森直接報告目前的工作狀況或進度,屬高 度集權的做法。
(3)人道主義的企業家—「尊重個人、服務顧客、傑出」三信條為公司核心內容的的文化體系。沃森尊重公司內每一位員工的尊嚴和權 利,其申訴管道更是暢通;基於「消費者利益至上」的原則,公司定出一整套推銷和服務的具體辦法;傑出就是以卓越的方法完成所有的工作,傑出指成就、也指一 種精神、動力、工作倫理、一種不斷求新、更上一層樓的精神,因此他提出了「思考」口號,對任何事物詳加考慮,想想是否盡了最大的努力,應該有所突破而不應 滿足於現狀。
(4)「租賃制」的產生和成形—沃森曾說:『一筆好的生意,應當使買賣雙方都受益』。在他早期的推銷生涯裡,農民並不是經常有現金來 購買風琴、縫紉機等,於是以牛、燕麥或小馬等類似以物易物方式來支付。他發現:『在世界上,有許多人很想買東西,但金錢不足,如果賣主最初只收部份貸款, 以後再設法回收那一部份欠款,那麼生意的規模就會愈做愈大』。因此概念他得以將生意發展到更廣大之消費者。
其子—湯米‧沃森—從小生活在優渥的環 境中,但因父親忙於事業無暇顧及他,於是頑劣與淘氣的形容詞始終伴隨著他,甚至課業成績也不甚理想。但沃森並未因此失望,反而對兒子鼓勵、鼓勵、再鼓勵, 是故沃森二世常有多聽、多看、多想的機會,大學畢業後順理成章地在父親的公司從見習生做起,之後進入IBM銷售學校學習二年再繼續負責IBM曼哈頓地區的 銷售業務,儘管他的銷售業務順暢,但他卻總認為大家是因為他是老闆的兒子而捧場,並非全憑自己個人的能力和才智而成功。第二次世界大戰的爆發為重塑小托馬 斯之闖盪一番的念頭提供了機會。他加入了美國空軍,戰爭使他看到了人生的苦難、犧牲、光榮和勝利,使他知道了生活中的酸甜苦辣,自此,30歲的他和從前判 若兩人了。
1945年退役後,沃森二世依然決定加入IBM,此時的他已有相當的自信經營好IBM,他的加盟使IBM逐漸開始轉向電腦領域。 1946年IBM首次推出計算能力非常強的電子式打孔卡片電腦,其父對於此產品在市場上有極大程度的依賴且短時間之內應無相當的對手感到自豪。但沃森二世 卻在此時建議將公司朝向"電腦"生產的方向走,但多年來,打孔機之生產及整個體系運作已十分駕輕就熟,此時要生產一種速度百倍於此,但人人都感到陌生的產 品,其中的風險自然存在,因此其父沃森一世堅決反對。但沃森二世認為凡事墨守成規、只求守成的結局難免失敗而走入歷史。因此沃森二世預測未來「電腦」才是 市場上的先驅和主流。儘管建議不被父親採納,沃森二世在1949年夏天帶人在賓州大學完成了著眼於科學研究的國防電腦—真空管式電子積分電腦。1950年 始,他開始大規模招聘電子技術人才,視線瞄準了國防系統,他指派員工走訪國防科技行業並調查其對電腦的需要,得知高效能的電腦是工程師和科學家迫切需要 的,於是他先取得訂單才得到總裁老托馬斯批准這耗費鉅資的計畫。1953年4月,IBM為IBM-701型國防電腦舉行了盛大的問世典禮。此電腦的問世對 IBM原已擁有不錯的商譽和口碑更是向上推昇,於是引起眾人促其生產商業用電腦IBM-702型在1955年推出。爾後更爭取到美國國防系統龐大的定貨量 開始造就IBM成為一代電腦巨人。而此時沃森一世的電子式打孔卡片電腦卻因官司與市場需求而沒落。


究其子沃森二世更將其事業推向高峰在於:
(1)凡事人為本。現代企業家曾說過:「你可以搬走我所有的儀器設備,但請你留下我的人,唯有人是 我最重要的資產」。由此可知在70年前沃森已懂得現代所謂的員工福利,到沃森二世除了保留IBM一貫重視員工的態度外更加速特殊人才的累積及有效運用,致 使IBM在電腦領域爭霸先機。例如1950年始,他即開始大規模招聘電子技術人才,僅僅六年,IBM的工程師就從500人猛增到4000人。
(2) 推翻了其父「獨裁式管理」而創立了IBM有史以來的分層負責及報告之組織系統。此體系即由高層參謀人員和一線經理所構成,負責達成系統目標及效益評估。此 體系最大的優點在於:上級將明確的目標下達給各部門的經理人員,各經理人再傳達於部屬並監督管理後再向上層級做工作進度與績效報告,達到現代管理學所謂的 「目標管理」,使IBM的規模得以日漸龐大。
(3)改革利潤分配制度,除了保留其父原有的員工福利外,更讓付出努力許多的經理人能得到應得的報酬或紅利。例如股票獎勵、盈餘分配等。
(4) 刻意營造相互競爭的兩派,創造其競爭效果,而使公司利潤或成長到最大。他將一個企業分成彼此競爭的兩半,成為兩個獨立的、產品類似的分部,將兩個分部的情 況做比較以衡量IBM的效率,從而使每個分部的經理都產生強烈的競爭意識。例如他會問:「通用產品分部的間接費用為什麼比你們低?」而不是問:「哎呀!你 能肯定你們的間接費用是合理的嗎?」
簡而言之,沃森父子的反思維及領先思維是其智慧的根源,適度的壓力幫助其成長,再配合上機遇之掌握、不同的經營管理策略更加強他們在其領域之成功。
由以上案例得知,人在選擇事物或職業時往往習慣謀取自己所熟識的,殊不知適時的接受新觀念或經常地反向思考有時也許會在生命中帶來不同的靈感及挑戰而成為人生某些階段的火花。
"若非一番寒徹骨,那得梅花撲鼻香" 參考 http://3q.creativity.edu.tw/teach/1/tm132.htm

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接下來看看 IBM的變革過程,
1960起,IBM已是電腦資訊業中不可或缺的要角
1990,IBM盈餘創下歷年新高紀錄
不過,好景不長,
1993,虧損160億美元,究因於龐大笨重身驅、與世隔絕文化,面臨著訊息萬變的電腦資訊業… IBM台灣分公司總經理許朱勝回憶當時說道:「IBM不僅是自己跌了一跤,連路過的人都想踢一腳。」         
 
 
這時 IBM向外求援來解決當時困境,原經營食品暨菸草公司的Louis V. Gerstner空降,以其推動的變革過程與心得,後來還因而推出了一本暢銷書本《誰說大象不會跳舞》;要求經理人同心協力,重建IBM以客為尊的運算解決方案供應商,維持組織結構的完整,降低核心產品的價格,以保持公司競爭力。
 
Gerstner說『IBM現在最不需要的是願景(vision)』,乍聽之下很難明白,而原來他的意思是收回遠大目標,將之置於執行力與客戶需求之後;許朱勝說道:「不上改革的列車,你就只能留在月台」。
 
IBM董事長兼執行長Louis V. Gerstner
曾任:麥肯錫顧問公司顧問,以其管理經驗,
   食品公司經驗,以其顧客需求掌握,
   雖無高科技產業經驗,卻能以一個更為客觀外來背景看出問題所在。
 
他推動的方法以:大膽推動改革,下重手裁員、削減成本,進行策略調整。
並於三年內轉虧為盈,1994~2000,每股年成長27%,淨收入由60億提升為81億美元。
2001Q1淨收入達17.5億美元,較前年同期成長15%,相較於2000.3.9 Nasdaq創5132新高,一個月內指數重挫,2001.3總計1700家的Nasdaq上市市值跌幅逾五成,IBM股價從108跌至85美元…… 當年的IBM年報寫道:「成功,很容易熄滅我們的戰鬥之火。」藉由過往的苦痛教訓,而讓IBM不斷警惕與成長。
 
 
商業周刊「好日子變,大贏!」,製作人孫秀惠,文曠文琪,研究員賀先惠,攝影駱裕隆,商業周刊是本不錯的雜誌,也是咱們(元大)每一分公司要求訂閱與吸收的好刊物,在這一期的介紹寫道:
危機的時候變,不容易;
太平盛世繼續求變,更難!

1990年代,IBM曾一度跌入谷底、動彈不得,
如今靠著求變、創新,
成功轉型為全球最大科技服務顧問公司,
它的應變力不僅企業要學,
更是個人學習的典範。』
 
來 看看此一文章的精彩論述:處在訊息萬變的此際,您選擇變或不變?手機大廠 Motorola的潛在強大對手竟是幾乎瓦解的 Apple;Sony遊戲機PS3的敵手不是微軟 X-box,而是產品低階的老化企業任天堂,原來呀,變化才是最大敵人!當你連對手是誰都不清楚時,勝負已在一夕決定!贏的關鍵在於:提前自我轉變與應變的能力。
 
 
面對著世事變化,您會採行何種方式因應?在此一專題報導裡,編者整理了IBM的四種變革過程供您思考思考,在下一回說明之前,您也不妨想想你可能的對策,包括了:
「以不變應萬變」?
「緊抱過去成功,不變」?
「決定改變」?
「越成功越要變」?
 
咱們下回見!
  

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眾人皆知萬事萬物無一日不變化,不過要能看透變化的逼近,甚至力求改變以能隨時跟上潮流,倒不是件容易的事,商湯盤銘「茍日新,日日新,又日新」,對於一些捧著金飯碗的人可能遙不可及,是得是失,或將隨著造化了。
 
回過來繼續談談IBM的變革過程,該期的商業周刊分別繪了四隻大象來描述這一變革故事,內文如下:
 
1. 站上山峰
1967,控制 76%的市場,因違反反托拉斯法遭政府起訴。
1969,IBM採納新的營銷政策,對大部分系統工程活動、將來的電腦程式和客戶培訓課程分別進行收費。
1971,IBM開發的磁片(floppy disk)成為電腦儲存設備的標準配備。 阿波羅14號、15號登月,裝備使用為IBM電腦。
1981,第一台個人電腦問世,IBM個人電腦進入家庭。
1986,推出最早的手提電腦。
 
==>好時光,以不變應萬變  驕傲的大象  (1965~1985)
IBM毛利率高達六成, 市佔率高達四成, 處於完全無競爭狀況。

2. 經營失利
1990,IBM出售鍵盤和打字機業務。
1992,宣布50年來第一次大裁員。
1993,葛斯納上任董事長,提出轉型。 IBM成立以來第一次虧損,損失達81億美元。
 
==>緊抱過去成功心法不放  沮喪的大象  (1985~1992)
英特爾與微軟個人電腦崛起,
IBM股價跌半, 仍死守過去的產品策略,
不知客戶需求已轉為個人電腦。

3. 重振旗鼓
1994,大刀闊斧免掉25個副總裁頭銜。
1995,購併 Lotus。
1996,提出 e-Business概念。
1997,「深藍」(Deep Blue)電腦擊敗世界西洋棋大師Garry Kasparov。
1998,組織改組,以矩陣式組織改變過去地方各自為政的常態。
1999,退出 DRAM產業。
2002,帕米薩諾上任新的董事長;購併適華庫寶(PwCC);提出隨選應變( On e-Business demand);裁員;把硬碟業務賣給日立。
 
==>決定改變,做下去就對了!  大象會跳舞  (1992~2002)
組織改組,走出門去聽客戶聲音。

4. 運籌全球
2003,舉辦 Value Jam,定義「新核心價值」。
2004,把個人電腦部門賣給聯想(Lenovo)。
2006,提出全球整合型企業概念,把組織分拆。
2007,轉型服務外包廠商定位成功,股價(七月)創下五年來新高。
 
==>越成功,就越要變  大象變老師  (2002~2006)
轉型為科技服務顧問公司,下一步朝全球整合企業邁進。
 
 
電腦巨擘 IBM,轉型變成全球最大的科技顧問服務業,營業額比麥肯錫還大!全球共35萬名員工,如是轉變,被喻為「史上轉型最成功的公司」,MIT史隆管理評論:「一個自我變身非常成功的企業」。
 
什麼是 IBM的科技顧問服務呢?商周舉了兩個例子:
1.瑞典斯德哥爾摩的主要道路控制站,路邊收發器記錄著交通流量、日期、應繳金額、不同收費時段的價格。~只花一年時間建立,也降低流量25%
2.馬尼拉服務中心,IBM人員正替消費品大廠寶僑(P&G)計算當月9.8萬民員工的支出薪資總額,也包括了調派海外工作的所有前置作業,如保險、租屋、搬家等。~節省三成的營運成本
這也難怪當初與Intel合作低價個人電腦而崛起的微軟總裁Bill Gates認為:現在的IBM,「我唯一認定的對手」。
 
IBM 亞太區總裁Frank Kern:「說到底,我們要感謝過去那段災難歲月(time of trouble) ,我們學到了屈辱,也學到了今日的謙遜,能夠低頭看自己。」過去IBM不願面對現實所付出的代價幾乎是滅亡, 1980年代,靠著主機業務雄霸電腦產業,…當Intel與微軟攜手創造低價個人電腦,開始改變產業生態時,IBM死守自認的過去成功模式,但卻忘記,當 初成功的原因:是發明主機背後的「創新思維」,而不是主機本身。
 
2002起,IBM換了執行長帕米薩諾,這期間的故事讓人頗為好奇,因為當時的IBM已經轉型為一隻「會跳舞的大象」了,要在成功的階段繼續求新求變,這是令人佩服之處,也是個人認為頗值得企業主管參考的地方,因為它告訴我們一個求學時常聽的說法「學如逆水行舟,不進則退!」
 
至於故事的發展,仍是留待明日繼續說明。

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2002,帕米薩諾(Samuel J. Palmisano)接手IBM執行長一職,延續葛斯納讓IBM成為提供客戶軟硬體解決方案的公司,但他所做的第一件事卻是低頭聽內部的聲音。他說:「我當然可以延續之前的規則,但你必須承認,這些員工都是聰明人,他們只會為自己決定的價值全力以赴。」
 
Samuel針對全球164國,廿萬名IBM員工提問,彙整後,最後定出三個大方向:成就客戶、創新為要、誠信負責。IBM大中華區董事長周偉焜也表示:「他們自己對自己負責時,才可能變得靈活。」,「否則,員工只做老闆會檢查的事。」看了這段話,怎樣,是否也心有同感呢!
 
「前 途越不明朗,越要集中資源在重要的事情上。」IBM決定售出仍賺錢但低毛利的PC,開放專利以求與外界合作,激盪出更好的創新,今年已裁員1300人,目 標15萬人,裁員美國,卻大幅加碼印度與中國。「做大事,就不能感情用事,這是IBM很重要的學習。」,商周的這篇專題報導,只能以字字血淚歷程來形容, 因為若不能有所思,不能有所悟,並進而有所行動,那麼下一個被裁員的便是你我了。
 
看清楚變的初衷,才能有勇氣因應接連的變化。當年, IBM決定跟著客戶需求而變,所有人就要有被客戶決定價值的心理準備。因此,IBM花了三年時間與物力,將全球人力資料整合於平台,包括技能與專案經驗。 IBM台灣人力資源副總黃慧珠說:不讓每個人「習慣」同一個位置太久,「輪調」也是IBM變的文化其中重要一環。因為這正是累積更多技能的最好方法,「每 個人都學著要跑更快。」也如同Samuel不斷傳達的訊息「改變要趁好時光」!
 
 
2002,CEO帕米薩諾:「你知道IBM曾經行動遲緩。很大的原因是因為我們拋棄自己的價值,而且停止聆聽,最後,這個公司沒辦法在新的環境裡創新。」
2001,CEO葛斯諾:「未來的世界充滿了太多不確定,我也相信Sam會碰到另一個大的轉變,當這個轉變來的時候 ,我希望你們能拋掉所有葛斯諾曾經做過的事情,去調整符合這個市場的轉變。 不得不改變,是IBM曾經失敗的主因。」
2006.06,帕米薩諾於「外交」雜誌高呼: 跨國企業(Multinational)已經過時,全球整合企業將興起。 即主張:在經濟無國界下,工作將自然流往最具有效益的地方;過往四年,IBM印度員工由九千人增加至5.3萬人。
 
註:這邊只轉述相關的報導,詳細內文還請參佐該期商周,並有完整的圖表示例。
 
IBM營運整合資源副總裁Robert W. Moffat, Jr 於商周專訪中可以預見,「全球化的風潮帶來的殘酷現實 --每個人的技能,都將放在天秤上,與全球六十五億人直接比較。」 莫菲特:「企業或是個人,都必須更清楚的檢視自己的核心價值與技能是什麼。」
 
為了能符合全球整合企業的要求,IBM員工需要培養?莫菲特:「你比須有合作和跨領域的能力,需要能夠很快的學習新技能,比過去都還要快。」「讓員工知道全球化帶來什麼改變?我們的營運要如何更全球化?這是一個威脅,還是我們看見了機會?如果你不適應,你不好好聚焦在改變的事實上, 改變、擴張的速度是非常快的,新機會瞬間即逝, 很可能,你接下來就會被淘汰。一個企業為了生存,不可能等所有人都準備上車後再出發 ,環境,也不會等人準備好才變。」
 
 
IBM變革成功的步驟,作者曠文琪整理如下三個階段:
STEP 1. 對自己坦白、看透自己
STEP 2. 勇敢割捨、放下身段
STEP 3. 把變化當習慣,因為腳步越慢,風險越高
並表示:「你要為了更好而變,不是為了危機而變。
 
 
在 今日的文章欣賞中,您可以發現其主軸如同Samuel一直強調的觀念「改變要趁好時光」,有別於一般於力求改變往往是在劣勢時,好日子則往往容易養尊處 優;孟子曰:「天將降大任於是人也,必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚,空乏其身,行拂亂其所為,所以動心忍性,曾益其所不能。」逆境中求成長自然容易。
 
在順境時若仍能力求圖治,好好思索未來的每一步伐,那麼則更是我等得學習的地方,如同一句老話:「有水當思無水之苦」,千萬別等到行情轉壞才悔不當初,又如同理財投資常舉的「蟋蟀族」,於春夏之際終日高歌,待冬日降臨方才悔恨未有所儲備。
 
企業的經營亦是,個人的人生規劃亦然,好好思索與不斷求新求變,那樣才能走的更長更遠。
 
下一回我們將針對「你改變了沒」,做一簡單的探討......

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Thomas Friedman預言:「世界將變成平的。」,在網路資訊的發達下,已然成一事實,如同商周此一專題所述:「個人面對的是一場全球化的能力競爭,你的基本能力及格了嗎?」
 
IBM將員工以九大能力為一評量,更細分達100項特色能力,在檔案中,IBM價值觀可以分成成就客戶、誠信負責、創新為要三大項,更區分為九大能力的:客戶為尊、工作熱忱、適應能力、自我驅策、創意解題、值得信賴、團隊協力、溝通能力、勇於負責。
 
話說得好:基礎扎根的即戰力,也唯有好的工作習慣才能幫助你改變!試想想那句老話「積陋成習」,又如積小惡終成大惡,相較於一個好的習慣養成,而逐漸有了更多的好習慣與好機會,而這些累積之於向善向惡,並非沒有原因呀。
 
「蹲 好馬步,能力來自於嚴格的紀律,同時深入自己的DNA,才能挑戰不同工作的轉換。」,又,「要思考,IBM思考長廊,要求員工在引領變化時,也同時問自 己,為何而變?什麼不能變?」;原來每一個變革的環節裡,並非只為了變化而求改變,應該是要為了能更好才為一改變,要不然便失去其本意。
 
先有非常之破壞, 而後有非常之建設」,這是 孫文先生當年推翻滿清的主張,於此一太平盛世呢,或許可以另一觀點來思索,在任何的行動或變革過程中,難免遇到瓶頸,此時的最好方式便是「將心態歸零」,重新思維當初的目的與熱誠,那麼才有源源不絕的動力生成。
 
最讓自己印象深刻的是編者的話「能讓三十五萬人一起改變,是一件神奇的事。」挺值得每一位高階長官細細思量,包括了IBM這頭巨象何以能跳舞,又何以能繼續求新求變的主因,而其他如我等的企業生態呢?是否能有一變革,還是死守著千篇一律的教條,或是忘記了如何能跳躍成長。
 
 
運用此次的報導,筆者將之整理為一PowerPoint檔案,為分公司同仁為一說明, 最後的幾頁裡,我以「你變了沒」為一結語,重新思考著:
不僅企業大者恆大,全球的資源應用與個人財富亦呈現M型社會的兩頭發展,無關平等,利之所趨,勢之必然
當物價上揚,薪水不漲,個人又不懂得努力向上,接受教育訓練與自我成長,那麼被細微化而邊緣化是必然的。試問:您變了嗎?自發性的尋求改變沒?
 
試著思索幾個問題:(目前年齡?工作年資?勞保年資?家庭成員?)
您打算幾歲退休?
預計退休後生活水準?
目前已有多少退休準備?
個人稅賦與法律常識知否?
理財工具(含保險)與投資屬性?
您在工作職場的角色禁得起變化否?
 
如何,您能回答出幾項,又想了那些,變化快速的當下,您不能只活在當下,更應思維如何活在未來,要不然下一分秒淘汰的便是您了;現今的高學歷與低薪俸潮流下,職場的競爭更形劇烈,您將如何與小輩後進相比?體力、財力、學歷、經歷、專業能力?
 
千萬不要只能和他們比過往的經驗如何如何,而今天卻只能空留嘆息,那樣是不會長進也不會得到老闆重用的,要思考的是企業在求新求變的此際,自己能否也求新求變求長進,要比別人早一步努力,那樣才能在各行業中活得更久、更有尊嚴
 
 
補充說明
1993年,IBM裁員了4.5萬名員工,但其虧損金額為80億或160億美元?
台灣分公司總經理許朱勝於2001.06天下雜誌專欄「分享IBM電子商業三階段再造策略」寫道:1991~1993之間,IBM累計虧損了160億美元,此句道出了答案哩。
 
關於該三階段再造,簡述如後:
1.改革財務和人事制度~花280億美元重整,更改人資與體制
2.改革採購流程~包括採購、供應鏈管理、產品開發、CRM
3.成立IBM.com
 ~e-commerce(電子交易)、e-procurement(電子採購)、e-care(電子關係維護)


引用自 http://tw.myblog.yahoo.com/ur7.tw/article?mid=5413&prev=-1&next=5410

IBM 不讓成功熄滅戰鬥之火、人改變的速度比你想的還快、細緻的規範 化為直覺反應

不讓成功熄滅戰鬥之火
本篇文章摘自: 商業周刊第 1027 期
作者:曠文琪
從IBM過去的年報中,看到他們時時記取教訓、自我警惕,不同於一般企業習慣歌功頌德的文化。

從來沒在一個企業的年報中,看過那麼多回顧錯誤的字句。IBM算是特例,即便在好時光,也不斷警惕自己。

一九九七年,「這是 業績很好的一年,但我們不能忘記曾經犯過的錯……」這是IBM前任董事長兼執行長葛斯納(Louis V. Gerstner)在年報中,給投資人的信件所說的話,那一年IBM股價一年內爬升了三八%。但是葛斯納卻在信裡表白,「情況不會永遠這樣,要記得,五年 之前,IBM才經歷過是否要分拆公司,讓部門自生自滅的抉擇關卡上。」

即便業績很好了,葛斯納卻認為還不能安心說IBM已經安全活下來,他表明自己將會繼續留任執行長一職,因為「我來的目的還沒有完成,我要證明我們會活著,給那些認為我們會死的人看……。」

二○○ 一年,是葛斯納給大家的最後一封信,也被視為是葛斯納清楚交代自己政績的成績單。他即將交棒給現任董事長兼執行長帕米薩諾(Samuel J. Palmisano),令人訝異的是,文章結尾仍然是警惕與求變。「未來的世界充滿了太多不確定,我也相信Sam會碰到另一個大的轉變,當這個轉變來的時 候,我希望你們能拋掉所有葛斯納曾經做過的事情,去調整符合這個市場的轉變。不得不才改變,是IBM曾經失敗的主因。」

二○○二年,帕米薩諾寫下給投資人的第一封信,開頭卻又是重提錯誤。

「你知道IBM曾經行動遲緩。很大的原因是因為我們拋棄自己的價值,而且停止聆聽,最後,這個公司沒辦法在新的環境裡創新。」「現在我們已經決定朝隨選應變的電子商務邁進,但,我們仍發現自己有很多不足處,值得努力……。」

自從葛斯納說這個公司最不需要的就是願景, IBM應該把放太遠的眼光收回一點,放在執行力與客戶需求後,IBM就再也沒用過vision這個字了...
(成功,很容易熄滅我們的戰鬥之火)

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人改變的速度比你想的還快!
本篇文章摘自: 商業周刊第 1027 期
整理者:曠文琪、王茜穎
主導IBM朝全球整合企業轉型的資深副總裁莫菲特強調,未來全球企業將以更精準、細緻的標準衡量人才,要勝出的唯一途徑就是:你要變得比別人快。

如果有一天,你一覺起來,發現你的老闆已經把你的技能與薪資成本,輸入到網路平台上,與其他位於一百六十四個國家、來自中國和印度等三十五萬個同事相比較,你,有沒有把握勝出?

這是目前IBM員工面臨的新局面;也是你即將面臨的新環境。

二○○ 六年六月,IBM執行長帕米薩諾(Sam Palmisano)以全球整合企業(Globally integrated enterprise,GIE)為名,罕見的在《外交》雜誌上發表文章,他高呼跨國企業(Multinational)已經過時,全球整合企業將興起。

全球整合企業主張的是,在經濟無國界下,工作將自然流往最具有效益的地方。過去僅在短短四年內,IBM在印度的員工已從九千人增加到五萬三千人。同時間,IBM又要讓遍布在全球的三十五萬個人力,隨時可以整合,讓客戶隨時能從全球挑到最適合的專案人才,來服務他們。

即便擁有同樣技能,但是卻只需支付較低成本的人才,才會脫穎而出。人才就在這樣的平台上,精準與無情的被檢驗。

操盤這場IBM內部人才整合的大將,就是主管全球整合企業模式規畫與執行的IBM資深副總裁莫菲特(Robert W. Moffat, Jr)。《商業周刊》在紐約IBM總部專訪到他。

站 在莫菲特專屬的會議室裡,第一眼已經是震撼:他的背後貼著一張張大大的、從IBM眼中看出的世界地圖。印度紅色的大圈被放大著,連美國IBM總部的所在 地,也只是個淡色的圈圈。莫菲特指著全球地圖,冷靜的以IBM在全球發展近九十年的經驗,剖析各國的人力資源。那一瞬間,我們已預見到全球化風潮帶來的殘 酷現實——每個人的技能,都將放在天秤上,與全球六十五億人直接比較。從我們與莫菲特的對話裡,你可以讀到一個全球化企業看待人才的新態度。

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細緻的規範 化為直覺反應
本篇文章摘自: 商業周刊第 1027 期
作者:王茜穎
當世界變成平的之後,個人面對的是一場全球性的能力競爭,你的基本能力及格了嗎?

當湯瑪士‧佛里曼(Thomas Friedman)預言世界將變成平的,企業人面臨的已經是另一場能力競賽。為了要和全球的人一起溝通,並適應全球化的多樣性與變化,IBM也展開員工基礎能力的扎根。

現在IBM每年投入的教育訓練費用高達七億五千萬美元(約合新台幣二百四十七億元),平均每年在每位員工身上投資新台幣近十萬元。在IBM的e化學習平台「寰宇大學」,有三千多堂課、上千本二十四小時永不打烊的免費電子書。每天上一堂課,全年無休,還得花上十年的時間。

所有的這一切,都是要建立IBM定義出的三大價值、九大基礎能力,以因應全球化的變化。

這些能力聽起來似乎有點老生常談,每個人很容易覺得自己也具備。但真是如此嗎?你可以先問自己一個問題:

如果今天你的主管要去跳傘,他敢不敢不經檢查就穿上你幫他摺好的降落傘,毫不猶豫的從高空跳下去?

如果答案是個X,那麼,從IBM的用人標準來看,你還不及格。

IBM這九大能力,看起來稀鬆平常,其實背後是有一套非常嚴謹、細緻的規範,讓員工不能自由心證的詮釋這些能力。IBM高級教育訓練講師唐辛屏稱為「把文化價值變成邏輯性的科學」。

每個人必須在詳細的標準動作中蹲馬步,讓這些基本能力透過紀律要求做到徹底,深入自己的DNA,變成一種直覺。碰到緊急狀況時,才能立即反應出來。

從細節裡規範出來的能力,究竟要求有多深?

接電話也有基本步驟 響兩聲後接起,要等客戶先掛電話


標準化聖經,完成一個案子,必須做到75個步驟,確保工作的完整度有100%

IBM就是把靠直覺做的事情,細分成100個小格子,
每個格子都是幫這個案子摺降落傘...

2007年9月27日 星期四

別再為做不了決定抓狂-書摘

前略

其實很容易,只要把前面談過的五種類型反過來想,那就是「當機立斷者」的特質了。

比方說,老是四處尋找解答的「拖拖拉拉型」的相反,就是「只求八十分、高產能的人」。

依賴成性的「軟弱無力型」的相反,就是能夠「獨當一面的人」。

缺乏目標、不懂自己究竟想要什麼的「飄忽不定型」的相反,就是「目標明確、有責任感的人」。

害怕風險、總是躊躇不定的「恐懼不安型」的相反,就是「不怕失去的人」。

不懂得割捨、無法捨棄其他選項的「磨磨蹭蹭型」的相反,就是「懂得揹起行囊緊急出發的人」。

由此看來,「當機立斷者」若是身為上班族,一定是個有能力的人;若是身為一個普通人,也一定是個值得信賴的人。也由此可見,決斷力是多麼的重要了。

2007年9月21日 星期五

九興 陳建民 - 幫LVMH、Prada代工的精品鞋霸王

幫LVMH、Prada代工的精品鞋霸王



龐大研發團隊培植出九興的強大設計力,光是樣品鞋就有50萬雙。
做鞋子的股價如何贏過做手機的?昔日台灣廉價鞋代工廠,怎麼征服LVMH集團旗下品牌、Prada等精品鞋品牌?

Stella,傳說中是希臘神話中寒冬最亮的一顆星。打著「冷高調」形象的高級女鞋公司Stella,幕後就是全球精品鞋代工之王──九興控股。九興七月六日在港上市,快速募集超過新台幣一百億元資金,頓時也成為今夏港股H板上最亮的新星。

九興是台商今年在香港最大募資案,掛牌價港幣十五.五元,跟鴻海集團旗下的富士康掛牌價港幣三.八八元相比,九興高出三倍,做鞋子贏過做手機的,究竟是何方神聖可以贏過首富郭台銘?

七月十六日,東莞大嶺山,這裡是九興專門替頂級精品集團LVMH生產女鞋的地方,一排排上萬元的鞋子高高懸吊在作業員頭上方,這是自義大利引進LVMH集團旗下品牌的特殊生產法,高懸的鞋子要冷卻風乾十二小時,才能確保鞋子尺寸及不變形,這種方法耗時費工,因為「羅馬不是一天造成的,」九興控股董事長陳建民說。

這個全球精品鞋代工霸王,最讓香港股市投資人驚豔的是稅後淨利率高達一一%,一樣是做鞋子,九興就是比別人會賺錢。他目前擁有七座工廠,六萬名員工,年營收新台幣二百五十七億元,稅後淨利三十億元,除了LVMH集團旗下品牌之外,全球知名品牌中,Prada、 Hugo Boss、 Camper、 Kenneth Cole、Cole Haan、Nine West,都是他的客戶。

一九八二年,九興的前身興昂國際在雲林虎尾成立,專門生產女鞋賣給美國大賣場。當時的台灣鞋業王國中,恆豐是女鞋界代工王,寶成稱霸運動鞋界,規模都比興昂大,興昂三百萬雙鞋的產能,了不起只能算是中小型工廠。

從當年一雙十美元的大賣場鞋子,做到今天一雙至少兩百美元的LVMH集團旗下品牌最高等級女鞋,陳建民最與眾不同的,就是他深知,要就跟別人不一樣。與其和業界大老打仗,不如做出產品區隔,自有一片天。因此當同業都在降低成本爭取市占率,陳建民卻堅持走精品男、女鞋路線,讓九興變成全球名牌最埋單的代工廠商。

敢捨利一:驗貨比客人嚴 品質不佳,堅持一把火燒了

出身台中企業世家的陳建民,是台中鞋業幫少見的外省籍業者。創業之初,陳建民就很清楚自己要什麼。那時,一個來自美國最大連鎖百貨公司Sears的訂單,已經準備要出貨,陳建民檢查發現品質不好,決定燒了這批鞋子。

客戶聽了非常訝異,告訴陳建民,能不能先挑出一半來交貨,以應付美國市場的急迫需求,但陳建民卻當著客戶的面把鞋燒掉。隨後緊急生產新一批鞋,並用空運交貨,一來一往,損失超過十萬美元。

「九興驗貨比客人還嚴,不滿意就不出貨,一出貨就是讓客戶滿意!」陳建民的同業——欣錩集團董事長何樹滋說。花了十萬美元的代價,陳建民捨棄短利,換來一個無價的聲名,鞋界從此無人不知九興重視品質的名號。

二十五年發展過程,九興究竟是如何取代巴西、挑戰義大利,一步步做到目前全球最高檔的鞋子?「做鞋子沒有一步登天的,我們是一步步學上來的,」「沒有今天做Sears,明天就可以做LVMH集團代工這種事情!」陳建民說。

要走進高級精品市場,九興第一個做的是捨利。品牌客戶最重品質與交貨速度,為了能應付精品的急單,完全讓精品客戶百分之百放心滿意,陳建民通常只接九成的訂單,也就說,有做三百億元生意的本事,卻寧願只做到二百七十億元,另外一成空間,就是空出來隨時為精品客戶特殊需求服務,一年少賺三十億元,但贏得客戶的心。

捨利不僅要給客戶,還要把利益讓給供應商。翻開九興的年報,竟然有一項是「加快付款給供應商」,從兩個月縮短到五十五天。這跟台商經常把應付貨款從兩個月延到三個月、六個月的做法不同。


敢捨利二:付款又快又阿莎力 不跟供應商殺價,只求品質與交期

「九興只求品質與交期,不跟供應商殺價!」新任豐塑膠董事長陳文義說,不像國內其他鞋子代工大廠,每年都在殺價,從供應商身上賺錢。「把供應商『殺』了,誰來跟我們研發、開發新產品!」陳建民的想法很簡單,供應商強大,也等於替自己加分。

捨利換來了精品品牌的入門機會,不過要走進精品鞋市場,設計能力才是重點。自一九九五年開始,九興開始不斷擴充研發團隊,「那時只有複製能力,把客戶的樣式照著做,拿到工廠生產!」九興設計總監齊樂人說,一直到二○○三年之後,九興才算是真正的有研發能力。

高彈性一:養三千研發人員 設計時程比客戶還快

只要客戶一個概念,九興的設計團隊可以設計出五個款式,從過去需時一週,現在縮短到三到五天就可以開發出來。九興一年可以設計出超過十萬個款式,光是樣品鞋就高達五十萬雙,比一個小型鞋子工廠的產量還要大。

一年光是研發經費就接近十億元。更難的是管理,超過三千名的研發人員,人數比一家小工廠還多,又不停開發新產品。

九興發明一套管理模式,把研發人員分層管理,先是從工廠往下分,又針對產品分,三千人足足分成三百隊。

如此一來,每個設計團隊都有各自專精的品牌與產品,產生的效益與彈性最高。例如Prada為慶祝今年在美國盃帆船賽取得佳績,於是想出用帆船做鞋的概念,找上九興做,結果不到一週就完成設計,比Prada本身的團隊還要快。

設計能力追上國際水準,讓九興越來越得心應手。二○○四年開始,九興開發樣品的能力從一年設計二萬七千個、前年成長到七萬二千個,去年則達到十萬個。

高彈性二:個位數訂單也接 只做六雙鞋,還分送全球各地

隨著全球化,知名品牌新品上市,往往都要全球同步發行,例如一款精品鞋一口氣就是要四萬雙,且必須同一時間同步登上全球上百個城市的銷售據點,如此才能避免鞋款上市之後被仿冒品掠取市場。

由於目前義大利手工廠年產能可能只有五十萬雙,無法隨時滿足需求,更不可能在全球各城市快速鋪貨,九興預留的產能空間及為客戶量身訂作的能耐,自然成了精品業者的最愛。

不過,別看精品市場誘人,有時你可能想都想不到,一張精品訂單不到千雙,甚至最少的追加訂單,只有個位數——六雙;而且出貨的地點也不同,又是往美國、送日本、其餘到歐洲,但九興照樣可以接單。

這樣客製化的生產模式,與耐吉(Nike)、愛迪達(Adidas)一筆訂單可能是萬雙、甚至十萬雙以上,大異其趣。到底一筆千雙的訂單,如何做到一年四千五百萬雙的規模,九興背後有套複雜的管理能力。

為了應付精品鞋少量多樣的需求,九興把生產線不斷做小型切割,原本每天生產兩千雙的大生產線,變成是一天只有四百雙中小型線,光是去年一年,九興的中小型線從二十七條增加到四十四條。

「品質就是當價格已經被遺忘,但消費者仍然記得的事情!」陳建民相信,好的鞋子就是有生命,價格自然可以提高,九興追求的就是做好鞋。也正因為這樣態度,當同業還在賺量產代工錢時,如今的九興,已經開始大賺精品的設計錢。

去年開始,九興一手賺精品代工的錢,一手同時也開始自創品牌。Stella Luna,它在大陸市場平均單價高達人民幣一千五百元,換算一雙新台幣六千元,上海上班族一個月薪水只能買兩雙,令人咋舌。今年十月,Stella也要在台開設旗艦店,從廉價女鞋做到LVMH集團旗下品牌,九興現在已經成為全球最大的精品鞋代工大王。

2007年9月16日 星期日

張忠謀(台積電董事長):為何台灣企業會被折價?

張忠謀(台積電董事長):為何台灣企業會被折價?
作者:莊素玉.黃亦筠 2007।08.29/ 第379期
http://www.cw.com.tw/article/relative/relative_article.jsp?page=1&AID=3217
快速閱讀文章重點 .台灣企業本益比,低於歐美日面對競爭,台灣全球化還不夠!政府限制,外資對台企業信心不足公司的永續價值,不只是股價 一直在致力使台積電成為世界級企業的台積電董事長張忠謀指出,台灣企業之所以被折價,是因為種種的想法與作為,還不夠成為世界級的企業。 以致同樣的產業、同樣的營運獲利,來自於不同的國家,被國際級的分析師評價會有所不同,比起歐美,台灣企業的股價尤其常被打折。 展望未來,台灣的企業與政府可以更奮力去除導致台灣折價的因素,奮力成為真正世界級、全球化的企業。針對此點,張忠謀有他的肺腑之言。 ---------------------------------------------- JPMorgan於七月十二日全球半導體的估價,P/E(本益比),P是stock price,E是earning,即每股賺多少錢。這個報告中,二○○七年預估,北美是二十四倍,歐洲是二○.四,大中華區是把中國和台灣放一起,但是主要是台灣,因為中國大陸的半導體產業規模並不大,是一四.二,日本也比我們高,是一九.三倍。此外對二○○八年的預估,大中華區一四.二,還是低於北美的二○、歐洲的一六.一、日本的一七.四,對台灣而言,這就是折價。 這表展現出北美、歐洲,甚至日本半導體產業的本益比,都比以台灣為主的大中華地區要高,意思是,一個公司假如是賺了,以台積電來說,去年每股賺了約五塊錢,假如我們去年本益比是十四,我們的股票就值七十塊。 台灣本益比低於歐美日
可是同時,一個美國的公司也賺五塊錢,他的本益比二十,他的股價就是一百塊。這個是為什麼本益比是評估公司股票的價值的一個指數。 同樣兩家公司,一家在美國,賺同樣的錢,在美國的股價,投資者寧願出比較高的錢來買那個公司的股票,意思就是對那個公司評價比較高。這是好還是壞? 我舉個例子,假如一家台灣公司要去買美國公司,或者美國公司要買台灣公司,P/E比較高的,顯然佔便宜。 假如兩家公司都賺五塊。一家公司股票是一百塊一股,另一家公司的股票是七十塊一股。頭一家公司就是一百塊股價的公司,他有一百萬股,另外一個公司也是有一百萬股,貴的公司買便宜的公司就用股票,他需要增加發行多少股票?比較便宜的公司有一百萬股,每股七十塊,他的公司值七千萬,頭一個公司把第二個公司買下,需要七千萬,只要多發七十萬股股票,因為他的股價是一百塊,就可把第二個公司買下來,這是貴的公司買便宜的公司。便宜的公司買貴的公司,就是倒過來的算,便宜的公司要出,他只值七十塊一股。 貴的公司一百塊,有一百萬股,就是一百乘以一百萬就是一億,便宜的每股值七十塊,他要發一四一萬新股才能買一億的公司。 他本來就有一百萬股,所以加起來是二百四十一萬股,可是他賺的錢,每股盈餘減少了。貴的公司買便宜的公司,賺錢賺得多了,他的股價更漲了,投資人就都拍手叫好,便宜的公司去買貴的公司,賺的錢,每股盈餘變成少了,投資人就要打他的屁股,這就是折價。 台灣的全球化還不夠 為什麼台灣的企業會被折價?為什麼本益比被低估?有很多原因。一言以蔽之,就是台灣的全球化還是不夠。全球發展必需具備全球市場。把全球當作市場是一個公司全球發展的第一要件,也是最基本、最簡單的條件。 全球發展的第一步就是發展全球市場。雖然許多公司都把全球市場當作目標市場,但發展全球市場是不是成功,取決於公司本身的產品、服務、價格、品質,是不是符合各地市場的需要,有沒有各地的專業行銷人才;因此,一個公司必須針對以上這幾點制定完善的策略,才能成功的發展全球企業。 為什麼台灣全球化還不夠? 所謂全球化,第一就是市場要全球化,這部份台灣做得相當好了。舉例來說,就製造業而言,市場全球化就是你做的東西可以銷到任何地方去。 第二是要能吸引全球一流人才加入,是全球發展中較全球市場更困難的要素。一個公司要做全球性的發展,就要全球性的惟才是用。一個有才能的人,無論是技術上的才能或者經營上或者行銷上的才能,人才全球化幾乎是沒有一個國家已經做到,美國最為接近,但也不是百分之百。
以下略,,,

2007年9月4日 星期二

誰最適合擔任泰宇家電下一任的執行長

哈佛個案研究 評論
問題:誰最適合擔任泰宇家電下一任的執行長?泰宇家電究竟應該如何選擇? 以下,四位專家學者將提出精闢的建議。


文章內容
評論(1)-優先考量永續經營

泰宇家電面臨的問題,是很多企業常見的接班人問題,依目前公司的情況,可以用理性客觀的角度探討,看誰最能幫公司賺錢,誰就應該是下任執行長,即使不是家族裡的直系親屬也沒關係。

就 檯面上這四個候選人來看,李強與大房妻子生的女兒李香菱,雖然做事認真,也有自己的看法,但是因為太堅持己見,容易以自己的想法為主軸,對公司的政策思 考,比較不能融入大家的共識,而無法表現出客觀的精神。另外,是大房的兒子李浩哲,他對藝術相當熱衷,所以對公司的影音視聽部門非常了解,但對公司其他管 理行銷方面卻一竅不通,回顧他以前的工作情形,也是無心於工作,如果讓他擔任泰宇家電的接班人,結果令人擔心。二房的兒子李浩瀚,因為過去常向父親請教問 題,對公司有比較深刻的了解,只是做事比較沒有頭緒,令人擔心他對公司政策的決定,會不會比較不謹慎,甚至半途而廢。反觀不是直系親屬的孫達偉,在公司任 職時間最久,又曾在國外家電大廠工作過,經驗豐富又有能力,對泰宇家電來說,也許是
最能讓公司賺錢,也讓大家都賺錢的可能最佳人選。...


評論(2)-過渡執行長風險大

陳 景森董事建議,由現任營運長的孫達偉擔任過渡期執行長,等到公司穩定後,再交由李強的子女來接棒。這個建議看似比較和緩的做法,其實潛藏著極大的風險。首 先,執行長是由董事會任命的。孫達偉擔任執行長就要向董事會報告,也就是向李強的子女報告。但另一方面,身為公司的主管,李強的子女卻又要向孫達偉報告。 雙方相互指揮,彼此報告,角色權責將難以明確界定。...


評論(3)-培養適任家族成員

成功的接班計畫,對企業 的永久發展至關緊要。在家族企業中,接班計畫更是家族和公司治理規則中不可或缺的。根據歐美專家的研究,管理良好的家族企業,經營績效勝過專業經理人經營 的公司。例如,摩根士丹利(MorganStanley) 2005年的報告指出,名列標準普爾(S&P)五百大的家族企業,一年過後績效超越全部上市公司的4.4%,三年過後為19.6%,五年後為 109.7 %。...


評論(4)-讓家族與企業雙贏

一般來說,一種專業或職務的養成至少要三到五年,若要求接班,則至少要有兩、三種職務的歷練,完整的歷練至少要花6到15年的時間。就這個個案來說,已故執行長的三名子女歷練都還不夠。

長 子浩哲的興趣不在商業,沒有興趣,無法專精。次子浩瀚看起來是三人中較具未來領導人特質的,而女兒香菱與浩瀚都有專業及管理能力,只是經驗略顯不足,兩人 都需要再磨練。如果香菱可以加強行銷或業務等部門的經驗,浩瀚則可以嘗試業務之外的部門,例如營運部門,以便了解公司的營運細節,這樣未來兩人都有機會接 掌公司。...


以下為另一篇相關的
誰來接班?台灣觀點分析:台灣創業家交棒難
愛德華.班尼特(Edward Bennett)這位能幹的執行長,是讓亞士達企業(Astar Enterprises)成功站上世界舞台的推手。但他今年64歲,卻不願展開交棒計畫,董事會也無可奈何。而沒有明確的接班人,很可能危及亞士達企業的成長。 問題:卡洛威與董事會應該如何處理亞士達企業的接班問題? 本篇文章為司徒達賢教授所提出精闢的解答。

文章內容
本個案有四項值得深入討論的議題。第一是董事會、董事長、執行長等三方面權力關係的運用與維護;第二是「接班」的形式與實質之間的優先順序;第三是接班人的培養以及競賽規則的設計;第四是董事長對執行長的溝通與指導方式。
首 先,從權力關係來看。個案指出:「多年來,亞士達董事會的大多數董事都是班尼特親自挑選的,對他很忠誠」,加上歷年績效良好,且與外界互動密切,可見執行 長的權力基礎相當穩固。現任董事長及幾位常提到接班問題的董事,顯然不是「班尼特親自挑選的」,雖然個案並未交代董事長及這幾位董事的產生方式及權力基礎 的來源,但卻是分析個案時有待澄清的關鍵資訊。
無論如何,這次的接班問題若處理不善,可能被外界及員工解讀為兩派的權力鬥爭,對公司經營穩定及團隊合作極為不利。即使執行長不致憤而求去,但若將「必要時很容易從外面找人來擔任執行長」這種話傳出去,也會嚴重影響現有潛在接班人的士氣。
其 次,接班的實質應重於形式。接班的實質在於培養及考核未來的領導人才,只要人才的數量與素質足以隨時接任,在形式上並不一定要公開宣示接班計畫,或指出誰 是接班人。在某些政治文化下,即使接班人才已養成,也不宜明白告訴大家「現任執行長準備交棒了,未來的接班人是某某人」,因為未來變數甚多,公開宣示可能 徒增困擾。因此,既然執行長對「接班」一詞如此敏感,就應避而不談,直接從人才之培訓與考核開始採取行動即可。
第三是接班人的培養以及競賽規則的 設計。未來接班人在培養過程中,應有獨當一面的經驗以及「建立戰功」的機會。幸而公司當前正好面對策略將要大幅成長的階段,獨當一面、開疆闢土、建立戰 功、展現才的機會所在多有,因此,董事會應責成或協助執行長,一面設計跨國經營的組織架構,一面拔擢人才,分別負責重要的業務與責任。只要權責畫分清楚, 所負責的領域(例如:產品種類或市場地區)各自獨立,使各潛在接班人之間無法互相掣肘,則彼此之間即使相互競爭,也不會傷及和氣。
這樣一來,不僅候選人數可以合理增加,原來負責北美的葛藍,或長期身居副手的特瑞,也可以升遷到可以「將將」(領導高階團隊)的職位,展現其足以領導更大型組織的潛力。
目前董事會對未來幾位接班人其實都不甚瞭解,因此,應利用此一策略上改組的機會,讓這些未來可能的人選針對其所負責的範圍,定期進行策略構想與執行成果的報告。如此不僅有助提升他們的士氣,也增進董事會未來挑選接班人時的廣度與精準度。
第 四是董事長與執行長的溝通與指導方式。個案中的董事長不僅沒有為接班計畫做好準備工作,而且在溝通言語上似乎與執行長產生了情緒性的衝突。如果董事長更圓 融,早就應從建立私人情誼開始,婉轉地改變執行長對接班的看法,甚至帶他去參加董事長廣泛參與的社團活動,以減少執行長對「退休」的恐懼感。畢竟執行長對 公司已投入半生的黃金歲月,若不為他有效開啟新的努力方向或可以寄託的興趣,退休與交棒將是難以面對的現實。

台灣家族企業色彩太濃

現階段台灣本土企業的接班問題,與本個案的情境相當不同。本個案所描述的是「由專業經理人交棒給專業經理人」,而且董事會的權力頗為分散並抱持相當程度的超然客觀立場,這種情形在台灣幾乎絕無僅有。
台灣企業發展階段比美國晚很多,現在該考慮接班交棒的企業領導者多半是第一代創業家,或至少創業家族在董事會中仍擁有很大的影響力。基於此兩項特色,台灣企業領導人的接班常遇到以下幾項困難:
第一,創業家的能力、策略雄心、觀照全局的思考方式,甚至「霸氣」,通常都遠高於一般人。由於自己太能幹,因此格外不放心將企業交給其他人。
第二,對許多創業家來說,事業是一生心血的成就,也幾乎是他人生的全部。退居二線,其心中的不捨,或面對交棒後的失落感,應遠在本個案中的執行長之上。
第三,創業家本身並無接班經驗,因此也不知道如何進行接班,更無法體會潛在接班對象的心情、困境,以及所需要的指導。
第四,此一個案中尚有董事會或幾位董事在關心並推動接班的工作,但第一代企業家在企業中往往是「朕即國家」,若自己不主動提起,其他人也不便表現出對此一議題的關心。
第 五,由於公司治理尚未上軌道,經營權交給「外人」後,被「整碗捧去」之潛在風險很大,因此,勢必由家族成員來接班,並親自管理方可確保創業家族的權益。這 使得家族以外的優秀專業經理人幾乎全都被排除在接班的候選人之外。可能要到相當時日以後,家族與人治色彩逐漸淡去,此一情況才會改觀。

找到他們,很難;當他們的上司,更難:我的部屬是「明星球員」

他們自視甚高,而且通常也真的很強;他們極受肯定,卻常覺得不夠受重視。大多數 企業主管遲早會遇到一個考驗:面對難以管理的頂尖人才。主管一旦知道如何處理他 們脆弱的自我與低落的自尊,這些「明星球員」就能充分發揮所長,平步青雲。


要目精華 珍妮升任創意總監之後, 已成為眾所公認的「明星球員」,也就是公司裡績效最佳的A 級人才( Aplayer)。然而,儘管珍妮的待遇極為優渥,不少同事認為她的職位是最有發展潛力的,但她還是覺得公司對她的肯定和賞識不夠,於是開始向人才市場投 石問路。後來,珍妮果然跳槽到原公司的一家競爭對手公司,但她自己也承認新工作的挑戰性不如以往;對珍妮本人與原公司而言,這樣的結果都是得不償失。

當 然,並非所有頂尖人才都像珍妮這麼脆弱。有些人不需要公司特殊關照,就可以大放異彩;而且他們具備與生俱來的自信、合群與才智,在攀登職場頂峰時仍能保持 優雅的風度與身段。然而能自我調適的頂尖人才少之又少,像珍妮這樣的案例比比皆是,他們的內心有一股強烈的需求,一心一意要爭取外界的肯定;這通常代表他 們的自信心異常低落。

本文作者是一位高階主管教練與管理顧問,他提醒企業主管:對頂尖人才這種追求賞識肯定、但自身通常並未覺察的需求, 如果不加以謹慎處理,他們遲早會心力交瘁,讓自己與公司兩敗俱傷。解決問題的關鍵在於:瞭解有哪些因素會讓頂尖人才表現優異。柏格拉斯提出幾種幫助頂尖人 才的方法,包括給予真心誠意的讚賞、協助他們設定工作界限、輔導他們與屬下融洽相處。透過這些做法,你可以讓原本就表現優異的員工成為更具效能的人才。 文章內容 珍妮以最優異的成績從哈佛商學院畢業,隨即進入一家大型廣告公司擔任創意總監。她快速晉升,職責愈來愈重,是大家公認的「明星球員」,也就是公司裡績效最 佳的A級人才(A player)。珍妮的待遇極為優渥,不少同事認為她的職位是最有發展潛力的。不過她還是暗中向人才市場投石問路。
珍 妮的問題在於,她覺得公司對她的肯定還不夠。她做每一件工作都全力以赴,超越標準。她的上司說她表現優異,這是他對員工的最高嘉許,但是珍妮並不滿足。於 是她更努力工作,卻還是得不到更多讚美,這讓珍妮愈來愈不能忍受。最後,她決定跳槽到一家競爭對手公司,不過她也承認,新工作的挑戰性不如以往。這對珍妮 與原公司都是得不償失。
並非所有明星球員都像珍妮這麼脆弱。有些人不需要公司特殊關照,就可以大放異彩;有些人則天生擁有自信、才智,又合群,在 攀登到職場頂峰時仍然保持優雅的風度與身段。這樣的員工當然是公司的瑰寶,他們也會有自己的挑戰與風險。但每位主管都知道,能夠自我調適的畢竟少之又少, 像珍妮這樣的案例則比比皆是。明星球員內心有一股強烈需求,一心一意爭取外界肯定,這往往反映了他們的自信心異常低落。在他們不自覺追求肯定的同時,如果 主管不謹慎處理,遲早會看到他們心力交瘁,讓自己與公司兩敗俱傷。
他們的特質
聰明、高競爭力,卻沒安全感
當然,主管並不是心理治 療師或高階主管教練,也不必扮演這類角色。不過,如果你能瞭解是哪些因素讓你的部屬表現優異,對公司會很有幫助。我協助過三十多位企業執行長、十幾位營運 長與十來位律師事務所的經營合夥人,我發現成就卓越的人往往會有幾種行為模式,值得企業主管參考,讓主管更瞭解如何有效管理這類明星球員。
提到 「明星球員」,大多數人心中都會浮現相當一致的形象,他們擁有「成功必備的基本要素」,是任何組織中最野心勃勃、精明幹練的一群成員。但是,許多最傑出的 人才外表看起來自信滿滿,甚至趾高氣昂,其實內心相當缺乏自信。曾擔任管理顧問業龍頭麥肯錫公司(McKinsey & Company)總經理的隆恩.丹尼爾(Ron Daniel)接受《財星》(Fortune )雜誌訪問時說:「真正的競爭不在於爭取客戶,而是爭取人才。我們徵才的標準是:第一,聰明絕頂;第二,缺乏安全感,因此衝勁十足;第三,好勝不服輸,充 滿競爭力。」換句話說,許多明星球員是缺乏安全感的高成就者。他們通常畢業於名校,一路囊括大小獎項。是,他們既然這麼聰明又充滿競爭力,為什麼還會如此 缺乏安全感?
(oh my: 我就是覺得這段話有趣^^)

他們的困境
逼迫自己從A+進步到A++
我觀察許多明星球員之後發現:童年經驗影響重大。通常這些精英的成長 環境很嚴格,他們從來不會平白無故得到他人肯定。例如,他們成績優異,父母親不但不讚美,反而說:「你可以表現得更好。」這種反應不但不能鼓勵他們,反而 會造成傷害,這些精英會更努力拚命,追求一個可望而不可及的目標。心理學家安娜.佛洛伊德(Anna Freud)與其他學者曾經研究在這種環境下成長的兒童,發現他們後來都會出現極為苛刻的超我(superegos)。起初壓力來自外界的權威型人物,後 來也開始對自己與他人施壓。例如,已故英
國首相溫斯頓.邱吉爾(Winston Churchill)的父親有虐待傾向,他卻很崇拜父親。這使得邱吉爾成年之後,每天睡前都會嚴厲地自省:「我召開軍事法庭審判自己,檢查自己今天是否有所成就。」
邱 吉爾並不是特例。明星球員經常扮演父母的角色,對自己苦苦相逼,每接一項新工作,就要創造更好的績效。我認識一位傑出律師,有一年他的年度考績優異,他不 但不高興,反而擔心地向妻子大聲抱怨說:他有些工作只得到「優秀」的評語,而不是「卓越」。大多數人都會覺得,對上司的讚美用詞這麼斤斤計較,不是太鑽牛 角尖、太奇怪了嗎?尤其這類受獎員工硬是要區分A+與A++的不同,更會讓人覺得他們何苦來哉。然而,容易受傷的精英這麼注重評判者的言詞,是因為他們從 小就習於察言觀色,以判斷自己是否達到父母親的期望。
要如何才能擺脫這種自我傷害的行為?提出「自卑情結」(inferiorityc ompl e x ) 和「優越情結」(superiority complex)的心理學家艾佛烈.阿德勒(AlfredAdler),早在大約一百年前就提出過解釋。阿德勒認為,人類最基本的需求就是追求優越感。這 種需求源自童年初期無所不在的自卑感,因為那時我們渺小無助,必須依賴他人才能生存。如果能妥善處理這種自卑感,就能擁有調適均衡的生活。但是,如果權威 型人物扼殺了我們克服自卑感的努力,自卑情結就會油然而生,導致自戀的誇大心態,終生揮之不去。阿德勒指出,一個人只要帶有自卑情結或者優越情結(他認為 兩者其實是一體的兩面),永遠都不會滿意自己
的成就。
我聽過一種說法:「有些人一輩子懷著優越感,有些人一輩子感覺自己是個可憐蟲。自戀 狂則一輩子認為自己是優越的可憐蟲。」我們可能以為,明星球員的優越感是莫大的恩賜,讓他們在別人面前散發強大自信。但是,那些自認活得像「優越可憐蟲」 的人永遠處於焦慮狀態,總是擔心自己其實不如別人。因此你必須先協助這些頂尖人才處理過度膨脹的優越感,他們才能夠面對內心深處自我價值低落的問題。

他們的偏執
凡事拚命,不設工作界限
明星球員面臨的最大挑戰之一,就是無法為自己設定工作界限。面對無所適從的模糊要求時,一般人都曉得如何暫緩行動,思考下一步,但是缺乏安全感的高成就者則不然。他們總想超越常人預期,跨出自己熟悉的工作領域,贏得眾人的肯定。
比 方說,我認識一家保險公司的明星球員,有一回,上司要他從過去五年公司賣出的保單中,找出幾張最優質的保單當作範本,結果他竟然看遍公司過去25年賣出的 保單才罷休。這樣超出預期的努力或許能令上司印象深刻,但在時間運用上未必合乎效率。另外,當消息在企業內部傳開後,可能會造成不必要的困擾,因為其他人 也會有樣學樣,以走偏鋒的方式博取上司青睞。
從這些明星球員潛意識的動機來看,他們熱中取悅他人的行為其來有自。如果一個人在成長過程中得到的讚 美,都是讚美者仔細衡量之後才說出口的,那麼他多半不會挑戰外在規範,總是循規蹈矩。明星球員總是想討好有影響力的人,以便「知道」如何行事,因此當工作 要求含糊籠統時,他們往往不知道如何釐清。我們舉例說明。唐娜是一家知名顧問公司的明星球員。一位高層主管請她主持一項重要的研究專案,唐娜全力督促團隊 成員,提出報告,用心遠遠超越其他研究團隊。事後唐娜暗示上司她並沒有得到應有的讚許,對方卻說:「沒有人要求妳做這麼多。」比較明智的上司應該早就知 道,唐娜的問題是無法設定工作界限,需要他的協助,他實在不該再火上澆油。
當然,有些公司的商業模式就是需要這種追求超高成就的作風。一流的律師 事務所、管理顧問公司與投資銀行都會提供高薪與誘人機會,要求員工為公司賣命工作。不過,這些公司的員工都很瞭解公司的做法,公司不斷培養明星球員,同時 到頂尖的商學院與研究所徵才,取代原有的明星球員;這些新進成員能進入知名公司,真是求之不得。最理想的情況是,經驗豐富的明星球員在心力交瘁之前另謀高 就,不過他們的卓越表現已讓公司受益良多,而他們的履歷表上也多了一項輝煌的資歷。然而,這種營運模式並不適合大部分的企業,因為它們很難招募到明星球 員,就算招募到了,也得千方百計才能留住這些人才,保持得來不易的競爭力。在這些求才若渴的企業中,無法設定工作界限的明星球員到最後都會懷著挫折感與憤 怒拂袖而去,少有例外。不幸的是,除非你的公司屬於麥肯錫或高盛(Goldman Sachs)這種等級,否則要找人遞補這些頂尖人才,真的會耗盡你的心力。

他們的傲慢
不把「小人物」放在眼裡
明星球員與上司相處融洽,這對雙方都好。他們從小就必須討好望子成龍的父母,很早就學會如何與權威型人物相處融洽。在求學期間,明星球員往往是老師的寵兒;進入企業界之後,他們還是能博得上司的好感。
遺憾的是,這類人才通常不懂得善用上司對他們的寵信,因為他們潛藏的脆弱本質會讓他們對職位較低的同事不友善(他們通常認定這些同事才能較差)。
明星球員往往會盡量避免與低階同事互動,
除 非上司要求他們這麼做。就算有互動,他也可能陽奉陰違。這種態度會使明星球員與低階同事打交道時問題百出。他多半瞧不起這些同事,百般挑剔他們的工作;而 他們也對明星球員懷有戒心,反擊他的批評,結果明星球員變得更傲慢,試圖強化自我。例如,明星球員不僅會指出對方眼前問題所在,還會翻出幾個月前的舊帳, 列舉一連串錯誤,暗指這些同事向來就表現欠佳。最後造成惡性循環,許多明星球員的事業也因此觸礁,他們的上司終會看出問題癥結,知道這些明星球員會讓團隊 齟齬叢生,無法正常運作。
一位廣告公司副總裁在公司裡的外號是「傲慢的丹恩」,因為他向來不把低階同事看在眼裡。丹恩表現優異,深受上司器重,但 是他經常巧妙地打壓低階同事。例如,在工作團隊的每週會議裡,丹恩掌控全場,批評其他成員的理念。然而會議一結束,他立刻寫備忘錄給執行副總裁們,將團隊 裡最傑出的想法據為己有。
拜丹恩之賜,每一位高級主管都能即時掌握公司裡最新的想法。然而,丹恩的團隊成員發現他會剽竊同仁的構想,於是要求撤換 領導人。主管允許丹恩繼續完成手上的專案,但是他對「小人物」的頤指氣使,在公司內很快就廣為人知,許多部屬拒絕與他合作。他對低階同事的鄙夷態度成為他 自己職涯的致命傷。後來公司出現升遷機會,丹恩沒有雀屏中選,從此在職場原地踏步。

你要判斷
得對頂尖人才讓步多少
管理明星球員看似不易,其實並沒有那麼困難。最大的挑戰就是要知道這些精英潛藏著上述那些脆弱本質。只要運用幾項簡單而明確的準則與技巧,幫助他們克服缺點。
與明星球員打交道的時候,首先你一定要認清自己對他們的感覺。面對這些人的才華、聰明與想像力,恐怕很難不產生妒意。加上他們總是一副自信滿滿的樣子,更令人難以忍受。但是,你必須認清並控制自己的感受,才能夠有效管理這些高成就者。
明 星球員一心想要凸顯自我,很容易引人注目。記得有一次我參加一場會議,會中有一位非常優秀的稽核主管,他屢次打斷財務長的發言,補充自己的專業見解。會議 結束之後,這位稽核主管看著財務長,顯然想得到一番讚許。但是,財務長卻看著我說:「明知要靠天才完成任務,但要賞識天
才真的很難。」
這 倒不是說要讓頂尖人才爬到你頭上,予取予求,有時候你還是得壓一壓他們的氣焰。畢竟你才是主管,公司或單位的全盤策略由你作主;你還得確認每一位成員都能 貢獻所長,為大局著想。你的挑戰是,判斷可以對明星球員讓步多少,而不會損及整體利益。通常主管在踩煞車之前,還有很大的讓步空間。以一流的運動教練為 例,在無關緊要的小事情上,他們幾乎讓頂尖選手予取予求,這些明星球員感念在心,因此積極奉行教練的戰略。就企業界而言,明星球員能吸引其他精英進入團 隊,畢竟大家都想加入贏家的行列。因此,只要你能夠滿足明星球員巨大的需求,他們就可以成為公司招
徠人才的活招牌。

你要賞識
為他們量身打造讚美的話
明 星球員在情感發展過程中,並沒有在適當階段得到適當的讚美,因此他們很難真正心領神會別人的稱讚,主管必須不斷讚美。當然,主管每天要反覆稱讚這些人才, 難免會感到厭煩,很容易老調重彈。但是空泛的讚美猶如空包彈,明星球員不會被虛情假意的說法愚弄,他們渴望與眾不同的讚美,來滿足潛意識追求的真正自尊。 主管有責任為他們量身打造讚美的話語,才能達到最佳效果。量身打造的讚美不僅要注意時機,更要講究內容,以充分切合明星球員的優異表現。他們渴望讚美,但 是如果讚美不夠真誠貼切,他們會覺得那
是敷衍之詞,嗤之以鼻。
表達真誠感絕不困難,避免誇張形容與陳腔濫調就可以。但是要為對方量身打造讚美之詞,絕非易事。每一位明星球員都有一些特性,這些特性決定他對各種人際互動模式的接納程度。
舉 例來說,一位主管請部屬到辦公室來,說她的工作沒問題,她很可能因此認定主管曾經考慮把她解雇。然而,主管應該多花一點時間觀察屬下的明星球員,傾聽他們 的特殊需求。有些人期望成為眾人目光的焦點,你就要公開讚美他們;有些人則期望個人特質受到賞識,你就應該毫無保留地讚美他們的特質。主管不妨釐清自己最 欣賞明星球員哪些地方,才更能體會他們需要哪些肯定。
許多主管擔心,過度讚美會讓他們恃寵而驕,變成無法駕馭的大牌員工。這種風險的確存在,但是就我的觀察,讚美還是比不讚美好;吝於讚美只會讓明星球員與主管漸行漸遠,他們更不可能和其他團隊成員順利合作。
就 算是認真為明星球員設計讚美之詞的主管,過了一段時間,也可能會不知不覺提高衡量成就的標準,開始強人所難。這是一種我稱之為「成功耐受性」 (success tolerance)(oh my: 在中國這叫鞭打快牛 ^^)的陷阱。正如同吸毒者或酗酒者會對毒性成分產生耐受性,必須不斷增加劑量才能飄飄欲仙;主管也會對明星球員優異的工作績效產生耐受 性。剛開始,他的表現總是令你嘆為觀止,後來你就對他的成就習以為常。他必須大幅超越以往的卓越表現,才能聽到你的讚美。組織中所有的人都可能遭遇這種狀 況,但是明星球員的問題會特別嚴重。
「成功耐受性」的唯一解藥就是要有自知之明,加以克制。其中有一種做法是擴大你讚美的範
圍。你不妨常常讚美明星球員在非主要工作領域的表現,這樣既可以滿足他對讚美的需求,也不至於過度讚美他在主要工作上的表現。
明星球員積極討好權威型人物,期待獲得讚美,主管必須對他們的績效期望設定上限,因為他們就是沒有辦法為自己設限。所有因心力交瘁而離職的明星球員,換工作之後幾乎都會重蹈覆轍,除非遇到一位知道如何協助他們的主管。

你要設限
發派工作前,先說清楚講明白
設定界限的一個好方法就是讓這些頂尖人才協助你建立工作小組、擬定專案架構,或者調整營運計畫。接著一定要問他們,完成這些額外工作之後,他們想要得到什麼獎勵。用這種方式跟明星球員合作,你就不會拱手讓出部門策略管理的大權。
另一項協助明星球員設定界限的有效技巧是一種心理治療方法,能幫助一個人深入瞭解自己的行為。主管與其直接問:「妳為什麼要這麼鞠躬盡瘁?」不如換一種問法:「是誰要你扛下這麼多工作?」
從心理動力學(psycho-dynamic)的觀點來看,正確答案應該是「我的父母」。不過明星球員未必接受過密集的心理治療,因此她大概會說:「老闆,就是你。」
這時,有技巧的主管不妨回答:「我下次會注意,不要再逼你達到這麼高的績效標準。我還以
為我已經把標準降低了,我是不是說過什麼話,讓你覺得我並沒有降低標準?」一定要討論彼此的期望,主管要讓明星球員明白,他絕不希望自己的愛將心力交瘁,他們可以不必一再超越自己。
其實,苛求完美的明星球員,最應該聽從英國作家切斯特頓(G. K. Chesterton)的明智建議:「一件事如果值得去做,就算搞砸了也沒關係。」這種建議會讓B級或C級人才闖下大禍,對明星球員卻很有用。

你要拉攏
讓他們懂得與團隊合作無間
上司一定要把共同努力列入明星球員績效衡量的標準,這些戰將型的人物就必須跟同事合作,才能達成共同目標。不過,主管對這種作法的效果不應期望太高,畢竟這種治療法只能治標,不治本,你不能期望明星球員全心接納才能平庸的同仁。
以 往不曾與團隊合作的明星球員,不太容易接受運動競賽中「犧牲小我、完成大我」的團隊精神。想讓這些人與同事攜手合作,比較有效的做法是以其他明星球員的失 敗作為前車之鑑。例如,前美國職業籃球的知名球星鮑伯.麥卡度(BobMcAdoo)雖然球技精湛、獲獎無數,但卻是出了名的不合群,幾乎斷送了籃球生 涯。這種做法可以讓明星球員明白獨來獨往的缺點,不會覺得主管是在批評他本人。
主管千萬不要公開談論明星球員的缺點,那會加深他的不安全感,讓他 待不下去。如果主管謹慎地讓心理脆弱的明星球員體會「感同身受的失敗經驗」(sympathetic failure experience),那麼他們大多能夠認清,即使無法全心接納團隊成員,「利用」團隊成員也會有好處。別指望他們會展現真正的袍澤精神,這種方法的目 的並不在此。如果你能讓明星球員明瞭,就算是勉強配合團體合作,也比獨斷獨行的後果強得多,他們就會改進對待低階同事的態度。
最後一種方法,也是優秀的運動教練成功管理一流選手的做法:網羅一流選手來輔佐教練。讓
明星球員當隊友的助理教練,而不是當菜鳥的輔導
員,不僅保持他高於隊友的地位,也讓他與教練平
起平坐,在更高的位階上發揮所長。
沒 有人會記得誰是偉大的輔導員,所以這些自我中心的明星球員不會有興趣當同事的大哥哥或大姊姊,提攜後進。他們期望與優秀人才為伍,但自己要在其中脫穎而 出;同時,他們也渴望成為上司的接班人。追求高成就者會認為升遷表示公司正在培養他,準備讓他接掌高位。他的確有機會高升,如果他擔任助理教練相當稱職, 未來的晉升機會大增。明星球員如果能夠這麼想,通常就會更願意放下身段,與其他同事和睦相處。

你要捨得
有時,放他們走才能雙贏
大 部分主管遲早都會遇到一個考驗:面對難以管理的明星球員。有時主管會想,為什麼不乾脆放棄屬於A級人才的明星球員,改用A-與B+級人才組成團隊?但問題 並不是那麼單純。明星球員就算有些問題,依然可以對公司有重大貢獻。研究顯示,80%的企業利潤來自20%的員工,也就是那些高成就的明星球員。當然,有 時明星球員的問題過於嚴重,不值得主管繼續花時間與精力在他們身上。這時主管不如鼓勵他們另覓良機,為個人與組織創造雙贏。不過,明星球員通常對公司的獲 利影響極大,如果主管能好好管理他們,公司的業績會成長數倍以上。

史蒂芬.柏格拉斯
(drb@berglas.com)
高 階主管教練(executive coach)與管理顧問,曾經在哈佛大學醫學院精神病學系任教長達25年。他出版過四本專著,探討成就卓越者如何面對成功,代表作是《重燃熱情:成功人士 戰勝心力交瘁的秘訣》(Reclaiming the Fire:How Successful People Overcome Burnout , Random House,2001)。
(oh my: 本篇可對應本BLOG中的: "留住人才十一種祕密武器"、"如何讓人們說真話"
哦對了,為什麼這篇文章會列入精華區呢? 嗯,因為尖銳、現實、深刻,而且有種大亨小傳式的幽默感~ 嗯,這樣的評價會不會太高啊,我反省反省,..可能最近談的事感同身受吧~)

培養數字敏感力的20個習慣

培養數字敏感力的20個習慣

主題學習

數學不好的人,數字能力就不好嗎?對數字敏感的人,成本掌控能力就一流嗎?雖然答案未必是肯定的,但想在工作上事半功倍,就必須養成對數字敏感的20個好習慣。

整理‧撰文/文及元、齊立文

每 每說到數字,人們下意識地就會說:「我數學最爛了!」而既然數學很爛,顯然也就不會懂得太艱深的數學公式或原理,更別說是怎麼應用了。所以,我們或許可以 說,數學爛的人就無法將太高深的數學用在職場上,但有沒有另一種可能的狀況是:商場上所用到的數學,其實都不會很難,有專家說是不會超過高中數學程度;也 有人說,只要會加減乘除即可。

這很容易得到驗證,因為我們很少聽到什麼經營之神是數學家,反倒經常聽到沒讀過什麼書的傑出企業人士,對於財報數字瞭若指掌。

在工作場合裡,我們會看到很多數字,但是我們不見得要計算這些數字,重點是對於數字要有一種「感覺」。感覺也許還是太過抽象,具體一點地說,就是要在心中對於數字所反映出來的真實,依據自己的專業與經驗,建立起一套評斷的標準,然後據以做出行動。

以下這20個數字力,不只是觀念,更要養成一種習慣。如果在逐一檢視之下,你發現自己已經多半具備,那恭喜你堪稱「數字達人」,但如果發現自己缺了很多項,也不要覺得自己是「數字白癡」,因為它們都不難學會。

1.體認數字的重要性

「在商業世界裡,數字非常重要。」這句話看似抽象,卻很真切。數字就像是體檢表,是行動的結果和評量的工具;數字也像是儀表板,可以指引方向和預測未來。

2.養成凡事附上數據與參考資料的習慣

數字是溝通、說服及談判的重要依據。例如,如果你想建請增加設備,但是多次呈報申請書卻都未經核可。可試著加上「增加投資設備,可達到總費用節省多少錢的結果」,讓數字為你說話,或許就能提高通過的機率。

3.在評估或分析任何情況時,都試著將其數字化

簡 單明瞭的數字,十分有助於記錄、資訊傳達、比較檢討及分析等商業行為。這就像是學習做一個「重視金額」的人,凡事不以感情(感覺、印象、善惡)做判斷,而 是以「金額」「數字」「比率」做為衡量的尺度。例如,如果認為舉辦宣傳活動可提升產品知名度,那就試著將「知名度」換算成「金額」。

4.將PDCA循環應用在工作上

在採取任何行動前,都要擬定計畫(Plan),然後實際執行(Do),接著再檢核(Check)結果與計畫之間的落差,做為修正行動(Action)的參考。

5.經常以矩陣圖思考問題

面臨錯綜複雜的問題時,可以矩陣圖加以展開,從中可發掘出未曾發現的問題點,然後再依據問題點的急迫性與重要性,研擬對策。

6.有時間觀念

假設A公司1小時能處理1單位的工作量,B公司則是1小時10單位,這個10倍的差異,可換算成B公司1年處理的工作量,A公司得耗時10年。時間既可以換算成金錢、效率,更速度的展現。因此,有數字力的人不會虛度光陰,也會守時、守信用。

7.有效運用資金

要發揮金錢的價值,就必須在使用金錢之前,預測效果或效益如何,使用之後更要詳細確認。在日常生活中,養成大小事情都必以「損益計算」的方式來思考。

8.養成計算「合計值」的習慣

許多人都有類似經驗,那就是錯誤的數字往往像滾雪球一般,進貨量、銷售量或庫存量的登記,有時候是一個項目出錯,就連帶一直錯下去一樣。因此,對於圖表內的數字或金額,習慣性地進行加總,方便於在做整體控管時,能夠依重要程度判定優先順序。

9.將所有目標都數據化

日產汽車(Nissan)執行長卡洛斯‧高恩(Carlos Ghosn)曾說:「無法數據化的目標,我無法執行。」有時候,組織的願景或任務,都是較為抽象的,因此要落實為具體的數字,才能執行與評量。

例如,可將「拓展人脈」這項目標,轉化為「每個月與人交換30張名片,而且日後與其中5位保持聯繫」;或是將「加強廣告活動」轉化為「向15家媒體宣傳,達到8家確實刊載」。

有 時候,如果目標較為遠大,則為了讓目標具體可行,最好能將目標區分為近程、中程和長程三階段,然後再決定每一段時期要達成的目標。這個過程就是所謂的「倒 算力」,亦即為了達成遠程的目標,往回推算中程、近程應該做什麼,甚至近到這個月、這星期或現在就該做什麼,做為達成目標的查核點。

10.追究數字出錯的原因

數字出錯時,不是更正即可,更要探究導致錯誤的原因,並且提出預防過失再度發生的對策。

11.保留數字修正的紀錄

將錯誤的數字更正後,仍要保留原本(錯誤)的數字,一方面可供日後檢視修正過程的原委,另一方面可做為重要的檢核點,因為修正過的數字,仍有可能出錯,因此「修改紀錄」可做為審慎計算的重要提醒。

12.隨時掌握最新的數據

過時的數據不但沒有意義,甚至會造成誤導,因此一定要迅速、正確地處理資料,隨時將數字的紀錄更新成最新的資料。

13.數字是兩面刃

數字固然是溝通與說服的利器,但是若惡意扭曲,則會成為欺詐的工具。許多企業弊案就是起因自竄改財報數字,試圖欺騙視聽。

14.計算會議成本,檢視費用與成果之間的關係

英 特爾(Intel)董事長安迪‧葛洛夫(Andy Grove)曾以「經理人的時薪 × 會議時數」計算會議的成本,藉以說明會議的召開必須有效率和具體成果,否則就是浪費人力與資源。換言之,與會者的位階愈高、人數愈多、時數愈常,則會議的 成本就愈高。因此,若會議成本低於回收成果,就沒有開會的必要。

15.計算公司各部門的成本開銷

這是一種「磨練經營感覺」的好方法,因為無論是各行各業,以及組織內的各個部門,都要做成本控管。成本可以決定產品售價(成本+利潤=售價),而透過成本內容的分析,則有助於了解哪些項目成本過高或效率不彰。

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10部電影教你6大溝通術

10部電影教你6大溝通術

玩工作

看電影不只享受聲光效果、沉浸動人愛情,更可以增進職場人際關係的溝通智慧!愛看電影的王文華,在經緯智庫舉辦的HR交流活動中,分享他從10部電影裡擷取的心得。

文/張詩芸 攝影/曾千倚

我自己很喜歡電影,也在電影公司工作過,在電影裡我看到很多值得跟大家分享的職場智慧。

在職場上跟人溝通,會面臨的人際關係大致包含以下6種:

1 對老闆:展現自我特色

蜜雪兒.菲佛(Michelle Pfeiffer)在《因為你愛過我》(Up Close and Personal)中,有次向製作人勞勃.瑞福(Robert Redford)爭取成為氣象播報員,卻被叫去拿他送洗的衣服。隔天正好有位氣象主播抗拒穿雨衣播氣象,她趁跑去交給勞勃.瑞福衣服的機會,再次強力推薦自己,願意穿雨衣上陣,終究獲得播報的職位。

過程中,蜜雪兒.菲佛總是保持自信與微笑,被拒絕也不放棄,更能察言觀色,伺機而動。「主動,選對時機」,是跟老闆溝通、爭取機會時的不二法門。

有 時也可以用「激起同理心」的方法來面對老闆。米高.福克斯(Michael J. Fox)的電影《成功的祕密》(The Secret of My Success),描述一位鄉下年輕人,到城裡遠親所開的大公司求職。首先,祕書問他有沒有名片,沒有就不通報,他靈機一動,乾脆貼在影印機上,印出自己 的臉,再寫上姓名,不就是一張極具個人風格的名片?

職場的溝通常常很制式化、僵硬。滿抽屜的名片,你會特別記起哪一張是哪個人嗎?在自我介紹時,個人化(personalized)的表現能給予對方特別突出的印象,像是手寫的文字,就比印刷的字體來得溫暖而生動。

見到老闆後,米高.福克斯開門見山,馬上簡潔提出希望有工作的要求。面對老闆對他毫無經驗的質疑,他以訴諸同理心的熱情說服了老闆:「過去你20幾歲的時候,不也最痛恨別人問『你能做什麼』?我什麼都能做,只要有一份工作!」

2 對部屬:轉變環境,真心交流

團 隊起內鬨時,該如何控制場面?黛咪.摩兒(Demi Moore)、凱文.波拉克(Kevin Pollak)在《軍官與魔鬼》(A Few Good Men)飾演軍事檢察官,有次為了開庭攻防的表現而吵架,海軍上尉湯姆.克魯斯(Tom Cruise)先制止凱文的言詞攻擊,再要求大家停止工作,各自回去休息。就算爭執一時難分對錯,但有肩膀的主管,還是要先保護被欺負的一方,且適時隔開 雙方,讓彼此有重新冷靜思考的空間。

之後黛咪.摩兒邀請湯姆.克魯斯到需要動手剝龍蝦的餐廳用餐,原本不太熟稔的兩人,一下子就放鬆心情,有更深入的交談機會。這個場景提醒了「環境」對於員工心理的影響力,如果他們是去高級法國餐廳吃飯,還能從先前緊繃的氣氛中脫離嗎?

同樣地,在《心靈捕手》(Good Will Hunting)中,心理醫生羅賓.威廉斯(Robin Williams)在心理治療室受到數學天才麥特.戴蒙(Matt Damon)言詞頂撞後,選在陽光普照的公園再次誠懇對談,成功打動了他封閉的心扉。

在職場上有太多的說,太少的「談」。比如我們常靠著許多報表數字來認識部屬或求職者,卻忘記換個角度、站在對方立場來了解他的需求和感受。像羅賓‧威廉斯先毫不隱瞞地向對方揭露他內心深處的感受,才能真正的談、真正的交心。

3 對同事:團隊默契為彼此加分

在職場上,和同事相處的時間是最多的。如果同事只用你的職稱來稱呼你,其實表示你們缺乏真誠的溝通和了解,你應該讓同事認識「你」是個怎麼樣的「人」。

《黑色豪門企業》(The Firm)裡,律師湯姆.克魯斯被引薦到一家有名的律師事務所,當他和資深合夥人見面時,原本緊繃嚴肅的對話,在他將話題轉移到和妻子間的相處時,氣氛便緩和許多。

很多職場上的溝通,其實可以更personal一點。在公司辦活動時,可以多安排讓大家展現私底下的另一面,有助於拉近彼此距離。

我一直很嚮往、也很懷念團隊工作裡彼此專業上的精準默契,而這點在動作片裡其實頗為常見。不過在《反恐特警組》(S.W.A.T.)一場解除銀行搶劫的行動中,很有默契的同僚臨時帶領你一起抗命,決定冒險救出人質,你該如何反應?

不要給同事或老闆這種「驚喜」(surprise)!大部份的人遇到和原先計劃截然不同的「驚喜」,只能不知所措、慌張應對,很容易產生臨場失誤。

此外,在第一線上能否臨場「抗命」,須視不同產業的不同特質而論。比如軍、警、消等攸關人命的行業,就必須強調遵守規定和命令;而在重視知識經濟的行業,則可以給員工的腦袋多一點空間。

職場上還有另一種默契,就是同事間相互的掩護(cover)或分享。

《收播新聞》(Broadcast News)是我看過最好、最聰明的職場電影。當亞伯.布魯克斯(Albert Brooks)採訪的新聞受到大牌主播好評,親自在播報空檔打電話給製作人荷莉‧杭特(Holly Hunter)稱讚時,荷莉.杭特不忘將功勞歸給原作者,請他一同來聽電話,但主播因過去和他有嫌隙,便馬上掛掉。在這尷尬的時刻,威廉‧赫特(William Hurt)飾演的草包同事用了個很聰明的解圍方法:「你剛才採訪的新聞真是棒極了,可以現在帶我去看帶子嗎?」

這些不吝嗇的讚美、為同事解圍的幽默和善意,在職場上都是非常好的潤滑劑,很值得我們學習和經營。

4 對顧客:用心展現熱情

湯姆.克魯斯飾演運動經紀人的另一部電影《征服情海》(Jerry Maguire),是如何與顧客相處的極佳範例。當他唯一的客戶、二線橄欖球員小古巴.古汀(Cuba Gooding Jr.)總是抱怨他沒爭取到好薪水時,湯姆.克魯斯也直率地說,當你只計較薪水應該要多少時,根本不知道應該要用「心」打球、用「心」展現你的熱情去鼓舞(inspire)觀眾!

職場上很多人強調要用大腦,卻忽略了用「心」。我們的表現能不能鼓舞、感動、激勵你的夥伴、你的顧客?這關乎著你的工作,以及整家公司的成功。

5 對供應商:自信與堅定的態度

經 典電影《克拉瑪對克拉瑪》(Kramer vs. Kramer)裡,達斯汀.霍夫曼(Dustin Hoffman)為了保住兒子監護權,急著找份新工作,在仲介所裡一再要求馬上聯絡公司:「我就是要今天面試,如果你不打,我自己來打,這樣你就賺不到仲 介費!」果然成功說服對方拿起話筒。

當他前往面試後,不但積極解說自己的作品,主管請他年後來詳談,他也非常堅持:「如果你要用我,今天就雇用我!」

雖然這是面試的橋段,但達斯汀.霍夫曼不慍不火的堅定態度,遇到關鍵時刻,不惜來硬的以展現決心,是與供應商溝通時很好的參考。

此外,電影中其實還展現許多小技巧,比如主管們要討論是否馬上雇用達斯汀.霍夫曼,請他走出房間稍等,他不但刻意將作品集留在房間裡,臨走關門時還不忘定定望著主管3秒鐘,再三提醒他的決心和存在。

6 對競爭對手:善用談判技巧

如何在與競爭對手或敵人談判時佔上風?約翰.屈伏塔(John Travolta)控告兩家企業集團污染鎮上水源,造成飲水孩童死於白血病的《法網邊緣》(A Civil Action),有很犀利的心理戰示範:

(1)營造主場優勢。為了商談賠償金額,企業法律顧問叫約翰‧屈伏塔來哈佛畢業菁英才能進入的「哈佛俱樂部」見面,讓非哈佛人的約翰‧屈伏塔舉手投足感到拘謹,馬上將己方氣勢拉高一截。

(2)明褒暗貶,讓對方覺得stupid。「你沒來過俱樂部?你不是哈佛畢業的嗎?」「不,我讀康乃爾大學。」「咦,我確定有人跟我說過你是哈佛的?不過康乃爾啊……那也是所好學校。」對話裡暗中強調彼此高低有別,再挫對方的氣勢。

(3)讓對方覺得無聊。切入正題前,法律顧問大談好幾個小時的吃喝玩樂經,甚至買帆船的種種細節……讓不擅此話題的約翰‧屈伏塔越來越疲累。

(4)讓對方身體感受不適。要求坐得稍低的約翰.屈伏塔將腳高放在不穩的桌几上,趁他感到局促時,突然開始談判,並叫他先開賠償金額的數字,謀定而後動。

以上這些招數,你是否曾使用過,還是受害者?日後看電影,也不妨多留意這些小地方,以及角色間的相處之道,放鬆之餘也增進自己的職場溝通智慧。

如何讓人們說真話?

如何讓人們說真話?

溝通祕技
(oh my: 包含離職對談,婉轉好用)
整理‧撰文/陳芳毓
文章來源《經理人月刊》9月號

沒有正確的資訊,就難以做出正確的判斷,但在許多心理狀況之下,人們都會不願透露真正的訊息,甚至說謊。所以如何讓對方願意吐露實情呢?透過以下3種常見的情境,讓你學會不被欺瞞的說話術。

3.當人們只是因為尷尬,而不願吐露實情

此時,對方不覺得有義務告訴你實話,而且很可能他說出實話也得不到好處。所以,你必須在一個可以讓他感到自在的環境中,製造一個誘餌,引誘他說出真相。

情境:你想想要查出工程部的主管麥克是否打算離職

「麥 克,在一個分為1到10等級的量尺上,『1』代表你曾經想過要另外一個工作,『10』代表你投效另一家公司的意願非常高。你想你可能適合哪一個等級?」在 這個範例中,有3個重要的準則必須謹記在心。第一,不要說「你可能『落』在哪一個等級?」因為「落」這個字眼具有下降與負面的涵義,他會使麥可的焦點集中 在數字較小的等級上。「適合」則具有正面的意義,可以使麥可的思維指向這兩個數字之間。第二,「可能」這個字眼,可以做為一個緩衝,讓他不要太執著於某個 答案。

最後,還要注意的是,在1到10的量尺上,不要說「『1』代表沒有意願」。你要提供「最輕鬆容易的選擇」讓他回答。事實上,如果他根本沒有跳槽的意願,他就不會管量尺不量尺的問題,而會毫不拘束地告訴你,他沒有換東家的意願。

1.當人們為了保護第三者,而不願吐露實情

如果對方是因為事涉第三者,而不願說實話,你必須從他的自尊心下手,讓他不覺得自己是在打小報告。

情境:你和一位業務員布萊德閒聊,想從他口中得知另一位業務員蘇珊銷售成績低落的原因?

範例:「你認為,蘇珊在哪些方面可以再改進?」

如果問布萊德,位什麼蘇珊表現不好,可能徒勞無功。出自於對同事蘇珊忠誠的緣故,布萊德可能不願意發表任何意見。如果你把問題轉個彎,布萊德就會樂意提供他的看法了。

2.當人們居於強勢地位,而不願吐露實情

在這種情況下,爭辯、追根究底通常都不恰當,而且也無法產生作用。因此,你必須把交談的內容帶到私人的層面。

情境:你的上司史密斯先生不願透露你未獲升遷的真正原因

範例:「史密斯先生,我知道你是怎麼一路奮鬥過來的,我也尊重你的想法。我希望有朝一日,我在這個公司的表現,也能像你今天這樣成功。我可不可以請教你一個問題?如果你坐在我現在的職位上,並且深知自己的短處,那麼獲得升遷的機會是否較大?」


(取材自《看誰在說謊》,時報出版。)

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2007年9月3日 星期一

企業少主大考驗

企業少主大考驗
未來的領導人,特別是家族企業接班人,不要以為一上任就能穩坐大位; 事實上,周遭都是質疑與觀望的眼光。想讓這些利害關係人心悅誠服,必須通過四種反覆試煉的考驗,才能贏得尊敬與支持,也才能邁向自己的領導之路。


要目精華
當一位企業執行長走馬上任時,這家公司的利害關係人,會仔細檢視他的聰明才智、身體健康與情緒管理能力,評估對方是否能夠實現他們的期望,保護他們的權 益。對家族企業的接班人而言,要將觀望質疑的利害關係人,轉化為心悅誠服的支持者,挑戰格外艱鉅。接班人必須應付家族成員、公司董事、高階主管、投資人、 工會人士等各路人馬,而這些人難免認定,他是靠著家世背景才平步青雲的。研究家族企業的專家伊凡.藍斯伯格指出,家族企業接班人的做法有時會讓情勢雪上加 霜,因為他們往往對利害關係人的影響力掉以輕心,無法體認自己走馬上任後的當務之急,就是深入利害關係人的勢力範圍,建立個人的信譽和威望。

聰明的企業執行長都知道,若要建功立業,就必須通過企業利害關係人「反覆的試煉過程」,向他們證明自己夠格擔任領導人。

本文針對反覆試煉的四種形態,為企業接班人規畫因應之道:
「資格條件的試煉」是以特定標準進行評估,這些標準包括正規教育、工作經驗與專業成就等條件,都有助於證明領導人能夠勝任愉快。

「自我要求的試煉」是領導人對自我的期許,而且領導人認為,利害關係人也會以這些條件來評判他們的表現。

「隨機應變的試煉」來自意料之外的挑戰或危機,利害關係人藉此觀察領導人如何因應突發狀況。

「政治鬥爭的試煉」則是來自競爭對手的挑戰,他們會設法動搖接班人的地位,以便擴大自己的勢力。
文章內容
康卡斯特(Comcast)總裁兼執行長布萊恩.羅伯茲(Brian Roberts)從小就是眾人品頭論足的焦點。這家營業額250億美元的美國通訊業大廠,總部位於美國費城,老員工還記得羅伯玆小時候抓著爸爸拉夫.羅伯 玆(Ralph Roberts)西裝下緣的模樣;拉夫是康卡斯特的創辦人之一。布萊恩.羅伯玆似乎從小就對有線電視業產生興趣,2001年《財星》(Fortune)雜 誌報導,他小時候就會幫忙裝訂康卡斯特的優惠券!隨著布萊恩的年紀漸長,拉夫開始傳授兒子家族企業的經營祕訣。中學時代,布萊恩經常陪同父親,與康卡斯特 合作的銀行家和律師會面。15歲的時候,布萊恩利用暑假到康卡斯特打工,上班第一天,他終於知道公司員工如何看待他。在2000年春季號《華頓商學院校友 雜誌》(Wharton Alumni Magazine)的一篇專訪中,布萊恩.羅伯茲回憶自己穿西裝、打領帶上班的第一天,主管就放話警告他:「我才不管你是誰的兒子。你是為我工作,就得認 真做。」

放大鏡下的人生
從出生到接班,都被仔細檢視
1981 年,布萊恩.羅伯茲從賓州大學(University of Pennsylvania)畢業,取得財務管理學位,一心想進康卡斯特工作,但父親希望他先到別家公司歷練。布萊恩不肯讓步,一再拒絕其他的工作機會,終 於迫使父親讓步,給他一個工作。專攻財務的布萊恩原本以為自己可以加入公司的財務部門,但父親派他到新澤西州的特倫頓(Trenton),參與一項工程計 畫。布萊恩當時的身分是實習員工,從爬電桿架電纜,到挨家挨戶推銷有線電視服務,他什麼都做。1986年,康卡斯特協助透納廣播系統公司(Turner Broadcasting System)紓困,老羅伯玆提名兒子進入透納公司的董事會,他從此躍居企業高層。又過了四年,老羅伯玆自己出任康卡斯特董事長,任命31歲的兒子為總 裁。從此,布萊恩.羅伯茲積極開疆拓土,建立自己的名聲。2002年,康卡斯特買下AT&T的寬頻部門,投資人批評羅伯玆在經濟低迷時期,居然承 接了250億美元的債務。可是等到兩家公司的營運完成整合,康卡斯特的獲利率也步步高升。2003年,《法人投資者》(Institutional Investor)雜誌推崇羅伯玆是全美最卓越的企業執行長之一。第二年,康卡斯特試圖買下華德迪士尼公司(The Walt Disney Company),但功虧一簣,這時又有不少人開始批評他好大喜功。2005年,羅伯玆與索尼(Sony)聯手收購米高梅電影公司(MGM Studios),扳回不少顏面,可是各界對「小」羅伯玆尚未有定論。
家族企業接班人就像名人子女,從出生開始,就成為眾所矚目的對象。等到家族 第二代站上舞台中央後,企業利害關係人會把握每一個機會,仔細檢視他的聰明才智、身體健康與情緒管理能力。利害關係人急於知道,接班人是否能夠實現他們的 期望、保護他們的權益,因此必須在他正式接班時,評估他是否能力卓越、值得信賴。他們會分析接班人的價值觀、願景、能力與待人處世的方式,而每一群利害關 係人也會關心接班人如何照顧他們的需求。利害關係人通常能夠影響執行長遴選過程,因此會期待接班人滿足他們的要求,才能贏得他們的支持。

不是理所當然
不建立威望,大位恐怕不保
然 而根據我的研究,企業接班人往往會忽略或嚴重低估利害關係人的影響力。他們並未體認到自己的當務之急(特別是在接任執行長後),就是要在那些勢力範圍內, 建立自己的信譽和威望。大部分的家族企業接班人,在成長過程中都被人捧在手掌心,認為利害關係人的擁戴支持是天經地義,因此在遭到反對抗拒時,往往大感意 外,而這種情況往往讓領導人提早下台。例如,根據媒體報導,芬蘭的奧斯特洛公司(Ahlstrom Corporation)董事長克利斯特.奧斯特洛(Krister Ahlstrom),以及凱悅國際飯店集團(Global Hyatt Corporation)董事長湯馬斯.普立茲克(Thomas Pritzker),都曾因為和家族發生誤會而遇上麻煩。還有一些執行長,因為無法達成公司股東的期望,而被迫去職,例如,摩托羅拉(Motorola) 的克里斯多福.嘉爾文(Christopher B. Galvin)、施格蘭(Seagram)的艾德加.布朗夫曼二世(Edgar Bronfman, Jr.)、福特汽車的威廉.克雷.福特二世(William Clay Ford, Jr.)。

家族企業接班人對利 害關係人的影響力,並不是靠他們自己努力表現爭取到的,而是來自他們本人或家族持股的比例很高、得到現任執行長的支持,或者掌握企業的資源與報酬。然而, 接班人不能只靠權力來維持地位,他們必須讓利害關係人心悅誠服。領導人很容易忘記一件事:他們的權威,是由追隨者賦予的。這個理念並不新奇,早在上個世 紀,馬克斯.韋伯(Max Weber)與吉歐格.齊美爾(Georg Simmel)等社會學家就已經提出了。

因此,任何一位執行長上 任後的最大挑戰,就是如何讓企業的利害關係人成為支持者。對家族企業接班人而言,這項挑戰格外棘手:一方面,他必須處理與家族成員的關係,尤其是兄弟姊妹 或堂、表兄弟姊妹,他們的支持攸關他能不能順利掌控公司;另一方面,他必須應付各方的利害關係人,包括公司董事和高階主管,銀行和供應商,還有不時要打交 道的對象,例如,股票分析師、業務主管機關、法人投資者、工會等;這些人未必認為他真的適合接掌大位。這些不同類別的利害關係人,各自有不同的優先議題, 彼此的優先議題甚至可能會有衝突,而且他們通常會基於本位主義來作判斷。無論如何,接班人的命運,取決於這些關係人士對下面這個問題的回答:「這家公司是 不是由一位優秀的領導人掌舵?」

不同類型的利害關係人採用類似方法,為這個問題找出解答。25年來,我曾經參與數百家家族企業的世代交替 過程,觀察這些家族如何選定接班人,這些接班人如何繼承大位。我在許多案例中擔任顧問,協助新領導人穩定局面。根據我的經驗,利害關係人會運用我所謂的 「反覆試煉」(iterative testing)過程,深入認識與評估新上任的領導人。早在新領導人接班態勢明朗之前,利害關係人就已經針對他們進行反覆試煉,以便蒐集資料、分析資訊, 然後做出結論。

企業執行長的成功或失敗,決定於他理解、接受與因應反覆試煉過程的能耐。利害關係人必須不斷質疑家族企業接班人是否能勝 任,一再考驗他們的願景、價值觀、行事動機與各項技能,這一點往往會讓那些接班人感到訝異不已,自尊心受傷。他們當初也是費了一番工夫才攀上企業階層的巔 峰,沒想到如今還得學習另一套技巧,才能讓各方的利害關係人口服心服。接班人愈是認為自己有資格接任,就愈容易把利害關係人對他們的質疑看作是一種羞辱。 但是,聰明的接班人就能夠理解,利害關係人有必要深入認識自己,因此他們會以主動回應的心態來面對考驗試煉。尼可羅.馬基維利(Niccolo Machiavelli)在《君王論》(The Prince)中寫道:「全靠時來運轉、不費吹灰之力登上寶座的君王,往往要費盡心力才能保住權位。」相較之下,「憑藉卓越才幹打下江山的統治者,雖然創 業維艱,但是守成容易。」

所謂反覆試煉
領導人贏得信賴的一連串考驗
從心理學觀點來看,反覆試煉就是追隨者在自己心中「書 寫」一篇以領導人為主角的故事。領導統御專家霍華德.嘉納(Howard Gardner)在1995年出版的《領導大師風雲錄》(Leading Minds: An Anatomy of Leadership,繁體中文版由遠流出版)一書中闡述,這種書寫過程,就是追隨者蒐集、整理與儲存各種與領導人相關資訊的過程;這樣形成的故事,會影 響他們願意服從對方的領導到什麼程度。試煉的過程不會像古希臘神話「赫丘力士的12件苦差事」(Twelve Labors of Hercules)那樣,面對一系列規範明確的具體挑戰,接受試煉者可以一一克服,贏得別人的信任。利害關係人的觀感會影響試煉過程,因此,人類體制所特 有的心理成見與各種權謀運作,都會影響這個流程。我使用「試煉」一詞,是因為它代表利害關係人的心態:領導人必須通過一連串考驗,才能夠贏得他們的信任與 尊敬。

我的研究主要是針對家族企業,然而非家族企業的利害關係人,也會用同樣的方式來考驗領導人。尤其當公司董事會決定的人選出乎意料, 新任領導人並非由公司內部升任,或各方利害關係人對新任領導人意見紛歧,試煉過程就會分外嚴苛。試煉過程從何時開始,利害關係人對試煉過程的重視程度,家 族企業與非家族企業在上述這兩方面的情況不同(見邊欄「非家族企業的接班試煉」),但反覆試煉確實是每一位領導人即位初期的必經之路。它讓人們相信,領導 人在身體、才智與情緒各方面,都足以承擔領導人之位的各種壓力。利害關係人敦促新任領導人更加努力奮發,才能夠淬礪他的心智。

不規則的過程
試煉可強可弱,甚至一波接一波
反 覆試煉不會一直維持同樣的強度。如果利害關係人總是嚴格檢視領導人的表現,領導人恐怕也無法好好發揮。反覆試煉的過程會循環出現,早在領導人上任前、事業 開展初期就已經啟動,到正式上任後的蜜月期結束時,試煉會達到最高峰。接下來,利害關係人是否會繼續緊盯領導人,一方面決定於領導人是否已展現成效,一方 面要視情況而定。例如,如果公司情況與當年領導人接任時的情況,出現很大的變化,利害關係人就會認為,有必要重新評估領導人是否適任,於是開始新一波的試 煉過程。

反覆試煉也讓利害關係人得以深入檢視,領導人的能力是否符合他們要求。沒有哪一種領導方式,一體適用各種情況。獨斷獨行的領導人 最適合在危機時刻領導眾人,但若是在必須共同決策的情況下,卻可能一敗塗地。追隨者通常很清楚,他們需要什麼樣的領導人。當然,環境和情勢會影響他們的評 估。例如,當公司遭遇危機時,利害關係人會暫時擱置對領導人的疑慮;就像一艘船正逐漸下沉,人們求生逃命都來不及,自然無暇質疑船長的技術。然而在情勢穩 定的時候,利害關係人就可以放心探究,領導人是否能夠滿足他們在財務保障、自我實現等方面的要求。

企業利害關係人對於領導人所知愈是有 限,反覆試煉的過程就愈嚴苛。有些企業的經營家族沒有為年輕接班人規畫長期歷練,就突然讓他們擔當重任。這類接班人,就像莎士比亞在《第12夜》 (Twelfth Night)所形容的:「被迫成為大人物。」在現任領導人的偉大成就與地位的陰影之下,他們必須努力爭取別人的肯定。此外,就算接班人想要掌握實權,仍然 有些前任領導人會在公司中退而不休,積極參與。這個情況會導致更高的不確定性,讓利害關係人急於進一步了解接班人,因此反覆試煉也變得更加密集。

試煉的四種形態
看似雜亂無章,卻有脈絡可循
反覆試煉的過程有時看似雜亂無章,受到外在環境的影響,但仍有脈絡可循。根據我多年的研究,反覆試煉可以區分為四種形態。

形態1
資格條件的試煉
資 格條件的試煉,是根據一套具體標準進行評估。這套標準在社會上普遍通行,企業界尤其倚重它來評估高階主管的才能,主要項目包括正規教育、工作經歷、服役經 驗或社區服務經驗,以及足以證明專業能力的得獎紀錄。工作上的成就也很重要,例如,在要求很高的職位上表現優異、完成高難度的專案計畫、國際性或董事會的 工作經驗。接班人如果獲得企業界重視的專業方面肯定,就如同得到公正裁判者的肯定。事實上,接班人如果能夠先到他家族沒有影響力的機構工作,而且有優異的 表現,就能夠化解利害關係人對他是否適任的疑慮。

形態2
自我要求的試煉
自我要求的試煉,是接班人的自我期許,同時他們也相信,利害關係人會以這些期望來衡量他們的表現。例如,當接班人提出他們為公司規畫的遠景、策略方向或營運計畫時,也就等於設定了一系列的指標,讓利害關係人據以評估他們的工作績效。

企業利害關係人如果相信領導人能夠達成工作目標,就有助於這位領導人贏得眾人的信任。同樣的道理,當領導人針對上下班時間、性騷擾問題、利益衝突等事務建立規範,利害關係人也會檢驗接班人是否說到做到,藉此評斷他的誠信。

形態3
隨機應變的試煉
這 類試煉並非事先規畫好的挑戰,但接班人必須面對。在試煉的過程中,利害關係人會觀察接班人如何處理突發狀況,可能是處理一場勞資糾紛、化解家族大家長突然 過世的危機,或是因應日益嚴重的營運挑戰。例如,2006年9月接掌安浩斯布希啤酒公司(Anheuser-Busch)執行長的奧古斯特.布希四世 (August A. Busch IV)是否能建立威望,贏得信任,取決於他是否能夠重振公司旗艦產品百威啤酒(Budweiser)的品牌,當時百威啤酒在市場上節節敗退,面臨危機。危 機往往會將企業接班人推上舞台中央,讓他們有機會展現自身的能力。

形態4
政治鬥爭的試煉
政治鬥爭的試煉,來自接班人在企 業內部的對手,他們為了擴張自己的勢力,經常會試圖動搖接班人的地位。他們可能會阻撓接班人推行的計畫、拉幫結派來抗衡接班人的權力、散布居心叵測的謠言 等。但看在利害關係人眼中,這些狀況正好可以考驗領導人應付企業與家族內部權力鬥爭的能力。舉例來看,新聞集團(News Corporation)董事長魯伯.梅鐸(Rupert Murdoch)在2003年不顧法人投資者反對,任命他的兒子詹姆斯.梅鐸(James Murdoch)出任集團旗下英國天空衛視(BSkyB)的執行長。詹姆斯一上任就面臨嚴峻的政治鬥爭考驗,利害關係人冷眼旁觀他有沒有乃父之風,是不是 一位強悍的企業鬥士。如果詹姆斯無法讓利害關係人口服心服,他們恐怕會成為他攀登企業巔峰的絆腳石。

領導人經歷四種試煉之後,利害關係人 對他的評判,就會形成他個人威望的基礎。大家的意見難免分歧,因為不同的人和團體,會擁有不同類型的資訊。有些人可以親眼見證接班人的能力或愚昧之處,例 如家族成員與親近的工作伙伴;關係較遠的人士,只能觀察接班人在正式場合的表現,並且仰賴二手消息,包括道聽途說和閒言閒語,因此判斷難免有欠精準。

面對反覆試煉
掌門人與接班人合作通過考驗
接 班人如果能向利害關係人證明自己足堪大任,就更有機會攀登頂峰,並且坐穩大位。當然,接受各種試煉確實也會提高失敗的風險,但是想博取利害關係人的支持, 除此之外別無他途。可惜的是,許多家族企業的掌門人總想保護接班人,往往只讓他們擔任「執行長助理」之類權責不清的職位,反而使年輕的一代無法大顯身手, 贏得信任,剝奪他們展現個人能力、貢獻企業的機會。其實,企業掌門人應該與接班人合作,幫助他們按部就班,通過四種反覆試煉。

>>通關考驗1
克服資格條件的試煉
企 業利害關係人在與新領導人密切接觸之前,就先透過資格條件的試煉,建立他們對新領導人的期望。新領導人上任初期,他之前的資歷可以供公司董事、高階主管與 家族成員參考,衡量他的能力。如果接班人受過良好的企業教育、擁有優異的工作紀錄、曾經在家族企業之外的企業工作、過去曾在多個艱鉅的職位上表現優良,那 麼就算他在上任之初犯下錯誤,利害關係人也比較能夠體諒。他們會將錯誤歸於外在環境,將成就歸於新領導人。

彼得(這些例子都使用假名)的 父親創建英國數一數二的營建公司。1990年代彼得從工學院畢業後,父親找來公司的總工程師,問他公司目前最困難的工程案在哪裡。總工程師回答說,是沙烏 地阿拉伯的沙漠輸油管鋪設計畫。彼得的父親認為,兒子從參與這個計畫開始起步,應該很不錯。不久後,彼得前往沙烏地阿拉伯,在那裡當了兩年低階工程師。後 來為了改變環境,父親將他調往加拿大亞伯達省(Alberta)北部,同樣是負責鋪設輸油管,彼得在那裡待了一年。後來父親告訴彼得,他如果想成為高階主 管,必須先拿到美國知名大學的研究所學位。於是,彼得進入麻省理工學院(MIT)的史隆管理學院(Sloan School of Management),以三年時間拿到工程與管理兩個碩士學位。

彼得回到英國後,父親派他前往歐洲一座大城市,負責興建地下化捷運系 統。彼得的身分是專案工程師(project engineer),負責監督這項計畫的每一個環節,包括與政府官員協商、招募員工,還必須確保工程能按照預訂的時間和預算完成。彼得的父親決定退休時, 這家企業的利害關係人已經非常了解彼得的能力。一位外部董事告訴我:「除非董事會已經失去理智,否則一定會選擇彼得接掌公司,就算他不是創辦人的兒子也一 樣。」彼得固然有一些缺點,例如,欠缺父親的領袖魅力與待人處世技巧,但是利害關係人不以為意。彼得接任執行長幾年之後,就讓公司股票上市,要不是利害關 係人鼎力支持,他是無法做到這一點的。

資格條件試煉的重要性必須特別強調,因為,對於正規教育在培育接班人的過程中有多重要,各個經營企 業的家族看法不一。有些家族在傳統上特別重視學業成就,要求年輕一代在校務必名列前茅。有些家族則重視自立自強,認為工作上的學徒式學習,才是更有效的成 功之道。根據我的經驗,家族企業年輕一代的成員,如果願意接受嚴格的教育,總是可以減輕利害關係人對他們靠特權、享庇護的質疑。

企業接班 人如果大學一畢業就進入家族企業,通常無法像進入其他公司那樣,得到中肯公允的評價和回饋。他們很難察覺自己何時應該改正行為,很容易就會陷入大家最擔心 的狀況。一段時間後,他們可能變得無法察覺自身行為的後果,而且與自己領導的公司漸行漸遠。而接班人如果選擇到家族企業之外的企業發展,會讓利害關係人認 為他們不怕接受客觀標準檢驗,並顯示他們有別的生涯選擇,不一定非進入家族企業不可。
有些家族企業體認到資格條件試煉的重要性,因此為年輕世代成 員成立生涯規畫委員會,成員包括執行長、人事部門主管、獨立董事、外聘生涯顧問,有時還會延請一位高階主管招募公司的專家。這個委員會與董事會、家族會 議、高階主管團隊充分合作,設定一些政策,規範家族成員在企業中的任職與離職。重要的利害關係人透過這個委員會,參與並協助每一位家族成員的生涯發展,並 保障家族的期望,同時確保執行長遴選過程公正無私。

然而,在資格條件試煉方面表現優異,既不是成功的必要條件,也不是充分條件。有幾位傳 奇性的企業接班人在學校表現欠佳,但仍成為偉大的企業領導人。例如,IBM的湯瑪斯.華生二世(Thomas Watson, Jr.),他高中唸了三所學校,總共花了六年才勉強畢業。但也有許多執行長在學校表現優異,後來卻讓家族企業陷入破產困境。既然資格條件試煉並不能保證成 功,那麼接班人為何還這麼重視這項考驗?這是因為接班人如果拿不出可靠證據來證明自己的能力,利害關係人會更質疑他能否勝任,也會更密切檢視接班人的作 為,導致他一上任就如坐針氈,甚至難以承受這樣的考驗。

>>通關考驗2
進行自我要求的試煉
企業利害關係人會 不斷檢驗新任領導人是否言行一致。新領導人急於證明自己的確適任,往往忍不住作出超出自己能力範圍的承諾。因此,領導人必須謹慎拿捏,在提出振奮人心的高 遠目標之際,也應該兼顧腳踏實地的做法。我研究過的企業接班失敗案例中,幾乎每一個案例都是因為野心勃勃的新領導人,制定了目標遠大的計畫,卻沒有考慮到 計畫的可行性,以及企業必須承擔的風險。

聰明的接班人都知道,行事有脈絡可循,才能得到利害關係人的信賴,因此他們在剛上任時,會尋求風 險較低、成果可期的成長策略。他們不會提出好高騖遠的承諾,但成果卻超過承諾,因此逐漸贏得關鍵人士的信心與敬意。企業接班人採行的策略風險愈高,利害關 係人的支持就愈重要。經驗不足的接班人通常會努力宣揚自己計畫的優點,對相關風險卻避而不談。一旦他們的表現趕不上當初的承諾,利害關係人就會對他們失去 信心。2000年初期,我研究過一家拉丁美洲的公司,創辦人的長子接下這家營收達五億美元的公司時,所在國家的經濟陷入困境。然而這位接班人並沒有做好防 範工作,反而一味追求成長,向董事會、家族與高階主管保證,他的經營策略很快就會展現成果。結果兩年下來,事業一敗塗地,這位接班人遭家族撤換,繼任人選 是他的妹妹。

這位新領導人接受任命的時候,對董事會與家族引述已故英國首相邱吉爾的話說:「我能貢獻的就只有鮮血、勞力、淚水與汗水。」 她上任後很快就宣布全面凍結薪資,而且以身作則。她哥哥原本打算興建一幢豪華的企業總部,她將這項計畫束之高閣。她設定較為保守但是可以達成的目標,而且 持續交出她承諾的成果,因此博得利害關係人的信任。到她上任後的第六年,公司規模幾乎擴張一倍,於是她憑藉著一步一腳印換來的信譽,要求利害關係人支持她 追求一系列新目標。最後這一點相當重要,接班人如果無法提出激勵人心的計畫,利害關係人會認為他們只能墨守成規,無法帶領家族企業進入新的境界。

領 導人上任後最先自我設定的挑戰之一,應該是如何組成高層經營團隊。對自己能力缺乏信心的接班人,往往不願重用才能勝過他們的高階主管,寧可選擇只知奉承阿 諛、報喜不報憂的部屬與親戚。聰明的領導人,會拔擢經驗豐富的合作對象,期待對方質疑自己的想法,彌補自己的缺點。他們希望部屬無論事實真相如何難堪,都 要對他們坦誠表白。這一點,對於家族企業的接班人尤其重要,因為他們比一般領導人更難從身邊人口中聽到真實情況。此外,高效能的接班人會公開表明,必須要 有一些監督機制來衡量他們自己的績效。舉例而言,他們會建立有效運作的董事會,聘請一流的獨立董事,設定嚴謹的標準來遴選家族成員擔任董事,將董事會的運 作程序專業化,要求各項報告都應該透明處理。他們也會與股東保持溝通聯絡,將股利視為股東應得的權益,回報他們承擔的風險。

>>通關考驗3
因應隨機應變的試煉
如 果在危機的壓力下,新任領導人仍然有良好的績效表現,利害關係人會認為是領導人讓情勢轉危為安,而不是因為其他外在因素;團隊中的追隨者,就是如此「書 寫」領導人的故事。領導人必須願意承擔風險與責任,才能妥善因應突發狀況。然而許多企業接班人遭遇危機時,不願挺身而出、掌控全局,反而選擇讓經驗老到的 高階主管出面主持大局,自己則退居在後,局面好轉之後,功勞都歸於那些高階主管。企業面臨危急狀況時,接班人必須站上舞台中央。利害關係人期待聽到接班人 提出對眼前情勢的研判,以及帶領公司脫離困境的方案。他們會觀察接班人如何振奮人心,同時正視公司面臨的挑戰。在危機時期,還可以觀察接班人是否能號召其 他人共同解決問題。每一個歷經多次世代交替的家族企業,都流傳著許多在關鍵時刻產生的英勇事蹟,讓我們見識到原本未經試煉的接班人,如何通過考驗而確立領 導地位。例如,《華盛頓郵報》(Washington Post)的凱瑟琳.葛蘭姆(Katherine Graham),她在1963年、丈夫死後接掌報社;《紐約時報》(New York Times)的亞瑟.奧克士.沙茲伯格(Arthur Ochs “Punch” Sulzberger)在1971年決定不顧白宮警告阻撓,刊載「五角大廈文件」(Pentagon Papers),這些都是企業接班人的危機處理典範。

要應變,更要慎選挑戰
不過我並不鼓勵接班人魯莽躁進。隨機應變試煉涉及的風 險可能相當高,接班人一旦失敗,恐怕很難再獲得他人的信任。只要情況允許,接班人應該慎選挑戰。加拿大有一家知名的製造業者,創辦人的三名孫子爭取公司領 導人位子。這三名堂表兄弟都具備優異的條件,能力可以截長補短,因此董事會決定設立「總裁辦公室」,讓三人同時擔任總裁。其實董事們私底下也擔心,如果選 擇其中一人擔當大任,可能會引發經營家族的三大支系之間彼此惡鬥。35歲的大衛,是三位共同總裁中最年輕的一位,拿到哈佛商學院企管碩士後,就進入家族企 業,先後擔任幾個幕僚職位,然後才升任高階管理職務。董事會與高階主管都很喜歡大衛,但是擔心他經驗不足。一位高階主管告訴我:「大衛精明幹練,但是我希 望他不要再紙上談兵。」

三位堂表兄弟上任後不久,原本就問題叢生的歐洲分公司情勢惡化。大衛的兩位堂表兄弟都不願意收拾殘局,但是大衛知 道董事會對他的能力仍然存疑,因此自告奮勇赴歐洲收拾殘局。大衛舉家搬到德國法蘭克福,花了四年時間改造歐洲分公司。他精簡製程以控制成本,與工會協商進 行裁員,與債權人談判修訂償債計畫。四年後,總公司董事會也逐漸明白,三位總裁共治的做法行不通,會導致高層溝通困難,決策緩慢,儘管歐洲分公司的情況好 轉,整個公司卻欲振乏力。董事會終於決定裁撤「總裁辦公室」,推舉大衛出任執行長。大衛充分證明了自己的領導能力,他的一位堂表兄弟就說:「毫無疑問,他 已經贏得我們的尊敬。」如果當初大衛沒有毅然前往歐洲,恐怕也無法得到董事會的首肯出任執行長。隨機應變的試煉,也讓企業利害關係人看出領導人的胸懷度 量。企業接班人如果能在失敗時承擔責任,在成功時分享榮耀,有助於博得利害關係人的肯定。有趣的是,年輕世代的執行長比較容易肯定高階主管貢獻,但比較不 會感謝家族股東,尤其是沒有實際參與經營的家族股東。其實這些股東通常是公司最大的投資者,因此承擔的風險也最高。如果領導人能夠感謝家族股東的支持,將 會得到這群重要成員的擁戴支持。

>>通關考驗4
迎向政治鬥爭的試煉
一個人只要躍居領導人的地位,遲早會造成 某些利害關係人的失望、挫折與惱怒。許多企業接班人對這種反彈現象掉以輕心,不了解權謀鬥爭過程的本質就是,個人與團體為了爭奪組織資源的掌控權,以各種 方式發揮影響力。接班人如果從小養尊處優,很容易會過度信賴自己的近親、同事與顧問。因此,他們第一次遭遇抗拒或背叛時,往往措手不及。欠缺經驗的接班人 總希望大家都喜歡自己,但他們如果不願意處置那些破壞公司規範、違背他們命令的人,就會失去利害關係人的尊敬。

舉一個實例。詹姆斯的家族 企業名列《財星》雜誌一千大企業排行榜,他接任執行長之後幾個月,公司一項產品發生問題,必須全面回收,不僅代價高昂,而且鬧得沸沸揚揚。冰凍三尺非一日 之寒,其實之前有幾位部門經理已經一再提醒,但營運長與那個產品事業部的負責人卻不以為意,因此才會製造出危害顧客生命安全的產品。在家族、董事會與投資 人的壓力下,詹姆斯不得不開革向來與他亦師亦友的營運長。這是一項痛苦的決定,然而在那位營運長離職之後,詹姆斯才得知,那位營運長過去一再阻撓他升遷。 例如,有一回營運長接受訪問時表示:「我喜歡詹姆斯,但是說老實話,他如果不是經營家族的成員,根本不可能當上執行長。我曾經和執行長遴選委員會的主席談 過,明白表示詹姆斯並不適任??」一直到這名營運長去職之後,詹姆斯才得知真相,幾位董事會與家族成員認為他還太過青澀。這家公司的董事長告訴我:「每一 位領導人都會遭遇對自身權威的考驗,希望詹姆斯從這件事學到教訓。」

幹練的領導人為了化解他人對自身權威的挑戰,會提出公司的願景,呼應 利害關係人的要求和需求。這些領導人整合利害關係人的渴望期盼,編織出大家共同追求的夢想,同時加入足夠的個人色彩,讓人覺得這也是他們的夢想。各方利害 關係人對領導人的要求有時會有衝突,因此領導人的願景必須清晰明確,而且能夠撼動人心,如此才能指出重要的方向。同時,領導人願景的範圍也要夠廣泛,讓利 害關係人明白,他們的期望雖然各有不同,甚至相互矛盾,但都有實現的機會。在這個過程中,領導人還必須學習和企業體系溝通協調,謹慎選擇戰場,並善用個人 的人脈資本,為利害關係人以及公司謀福利。

承認自己的不足
傲慢與浮誇,無法贏得威望
這樣的工作會不會太艱鉅,難以達成? 在某些方面,確實不容易。然而,有許多接班人成功通過試煉,帶領公司進入新境界。他們成功的關鍵之一,就是挑選了一批他們能夠信任的人擔任顧問,這群顧問 在私底下敢於質疑領導人的優先要務、計畫與策略;但是當領導人遭到企業利害關係人圍攻的時候,他們也會挺身支持,為領導人分憂止謗。這種「廚房內閣」 (kitchen cabinet)能夠幫助年輕領導人成長茁壯,擔當重任,如此一來,利害關係人就不會再那麼嚴格地考驗領導人。

企業接 班人在反覆試煉過程中的表現,會深刻影響利害關係人是否願意全力支持。家族企業接班人若能承認自身的缺點,就可以展現成熟的性格與學習的意願;不願意承認 自己的不足,反而會對聲譽造成更大的傷害。其實,許多家族企業接班人之所以無法贏得利害關係人的尊敬,正是因為他們以傲慢浮誇來掩飾自己的能力缺陷。新任 領導人最好謹記童話「國王的新衣」的寓意:領導人的聲譽威望,來自追隨者的主觀感受。
(閻紀宇譯自“The Tests of a Prince,”HBR, September 2007)

與客戶見面,餐廳該怎麼挑 & 50個赴約前的備忘錄

與客戶見面,餐廳該怎麼挑?

業務祕技

整理‧撰文/陳芳毓
文章來源《經理人月刊》9月號

中午要與客戶見面,你該怎麼挑選餐廳?選擇一家合宜的餐廳,不僅可以出反應你個人的品味與特質,更可以讓客戶看出你對他們有多重視;而挑錯餐廳,雜亂環境與惡劣服務,往往可能會讓你眼看就要到手的生意飛了,所以不可不慎。

◆以下就是挑選商務用餐地點的十大標準:

1.服務要一流

服務品質的好壞可為你的生意加分、也可以搞砸你的生意。因此,務必要選擇服務品質一流的餐廳!

2.餐點要優質

不要選擇口味奇特的餐廳,免得一不小心弄巧成拙!能提供優質與新鮮料理的餐廳,就是最恰當的選擇。

3.空間設備要適宜

請選擇桌子夠大、且有隱密性的餐廳。如果要做重要的簡報,請找能提供獨立包廂的餐廳,且包廂中必須配備完整的影音設備。

4.環境音量要適當

餐廳中若是音量吵雜,客戶就必須放大音量才能談公事,這可能會讓客戶覺得很不舒服。但如果餐廳內太安靜的話,客戶也可能會擔心自己的聲音是否過大。

5.價格要合宜

雖說昂貴的餐廳會讓人留下深刻的印象,不過千萬別做得太過火。基本上,有提供午間套餐的餐廳,都會是理想的選擇-而且這類餐點的價位一定會讓你的上司滿意,不至於讓公司的荷包大失血。

6.地點要方便

儘量選擇離客戶辦公室較近的餐廳,這將能讓你們有更多的交談時間。

7.要能接受訂位

你能想像當你帶客戶走進餐廳時,卻發現已經客滿的狀況嗎?這是多麼恐怖的場景!因此請務必事先訂位,並在前往用餐前先打個電話確認。

8.要能接受信用卡

絕對不要以現金付帳!當著客戶的麵數鈔票,會產生一種「讓我們一起出錢」的氣氛,客戶可能因此感到不自在,而會想要搶著付帳或付小費。結帳的重點就是盡量讓過程乾淨俐落,所以信用卡是最好的選擇。

9.要能維持一貫的水準

在與客戶見面前,你必定已做了很多功課,所以你絕對不會希望臨時發生什麼意外。能維持一貫水準的餐廳,才不會臨時出包,讓你計畫大亂。

10.能提供適當的活動

除了以上9點必備條件,如果餐廳裡有一些特別吸引人的東西、活動(如旋轉餐廳),或是可看見著名景觀的風景那更好,這將會讓客戶留下更深刻的印象!(取材自《商業午餐的藝術》,麥格羅‧希爾出版。)

補充 2008/12/14(其實這期的雜誌我有買耶,只不過放在BLOG上比較好保存,07年的雜誌已快爛掉了-_- ):

上班族商務餐敘必看! 50個赴約前的備忘錄

地點 選對餐廳,把握「接送」良機

 1. 最好選擇有提供商業午餐或中菜西吃的餐廳,一人一份套餐,比較乾淨俐落。
 2. 選擇餐廳首先要考量衛生、服務、環境。衛生是基本條件;服務不好會打擾談話用餐情緒;而餐廳的氣氛影響彼此的關係很大,要避免音樂聲太大、太吵雜的餐廳。再來才是考慮餐點的特色。
 3. 商業用餐時間有限,選擇就近雙方辦公室的地點即可。邀約人可以先提供對方幾個選擇,如果屬意的餐廳較遠,應該先徵求客戶的時間和意願。
 4. 一定要訂位。在訂位的同時最好也預約想要的桌次。平時去餐廳時,就應記下每個餐廳裡氣氛、視野最好的桌號。
 5. 商務晚餐時,如果對方帶了他的太太和小孩,你也應該要帶你的太太和小孩出席。
 6. 若是帶外國客人吃中餐,要提早交代服務人員多為他擺一副刀叉。這應在事前安排好,如果到現場再要求,禮數上就有很大差異了。
 7. 如果可以,試著接重要的客人到餐廳。因為可再爭取到和對方相處的一小段時間。

座位安排 選定座位,讓客人顯出尊貴

 8. 比較好的餐廳會有領檯,領檯開的第1個位子,是最好、最尊貴的位子,一定要請最重要的客人坐在這個位子。
 9. 請客的主人應該坐在背門的位置,把面門、視線最好的位置留給最重要的客人。不過要特別注意的是,如果和主管一起用餐,不管由誰請客,主管是最大的,一定要坐在最尊貴的位子。
 10. 如果是兩人一起用餐,可坐成L型,這樣雙方講的每一句話都可以聽到,有資料要看時,也比較方便。如果請2位客人,第1位客人應該坐自己的對面,讓第2位客人坐在旁邊,這樣視線就可以同時看到2個人。

點菜 主人先點,別看著別人桌上點菜

 11. 通常主人會主動詢問客人:「你想吃什麼?」但讓主人先點餐,才不會點超過主人的預算。
 12. 點餐不能點得比主人貴很多,也不要為了表現自己的勤儉,點得比對方便宜太多。點中菜時,主人應該點較貴的菜,作為客人,則應該點價位居中的菜餚。
 13. 千萬不要望著、或指著別人桌上的菜點餐。在台灣,大家常犯這種錯,和外國人一起吃飯,就是很大的扣分。
 14. 最好不要有吐骨頭、用手輔助用餐的動作,萬一這樣的菜上桌了,也可以選擇不吃或淺嘗即止。另外,義大利麵應是不咬斷、全部捲起來送進嘴裡,但捲得不好可能就會噴髒衣服,所以商務用餐也最好避免義大利麵。

用餐時 注意說話與吃的速度,並尊重長輩

 15. 若菜沒同時送上來,商務用餐一般是不用等的,但如果你是社會新鮮人和大老闆吃飯,還是要稍微等一下。如果老闆的餐點製作需要較長時間,其他人都開始用餐,你也可以加入。
 16. 用西餐時,不可起身拿餐包籃或餐盤,必須請別人幫忙遞。
 17. 用餐包時,應一次只剝一口大小,送入口中,手上或嘴裡有餐包時都不宜講話。
 18. 切牛排等肉類時,必須切一塊、吃一塊,吃完再切,不可一次全部切完再吃。
 19. 用餐應小口,可以讓你在咀嚼時,臉部表情比較不會變型。
 20. 口中有食物絕不開口。邊吃邊點頭,表示你正在聽對方的話,或和對方以眼神接觸就可以了。
 21. 若你滿口食物,對方沒察覺,還向你問話,就是他失禮了。不過可以先微笑、點點頭,盡速把食物吞下去,然後喝口水,整理好殘渣,再回他話。同樣,要丟話給別人,應注意別人嘴裡有沒有東西。
 22. 用餐的速度應與其他人保持一致。如果慢了,就要多拋些問題問別人,如果快了,就要多說話,隨時調整速度。
 23. 若你的第1道菜上得比別人快,服務生又很快要幫你上第2道菜,應該交待他:「我的第2道菜,要和其他人一起來」。免得其他人為了迎頭趕上而很急促,吃得不舒服。
 24. 好朋友一起吃飯可以分食,但在商業行為裡面,最好不要分享食物。除非對方很想嘗試,你才能在自己吃之前,分一小塊給他。
 25. 用中餐時,應由主人先起筷。但如果客人是長輩或社會地位較高,主人可用自己的筷子將第1道菜的第1塊夾到長輩碗裡去,表示尊重。第2道菜後,則應用公筷母匙為別人夾菜。但注意,西方人是不喜歡別人夾菜的。

禮儀 別把手機放桌上,手肘也別架桌上

 26. 不要拿服務生開玩笑或挑剔。會讓與你用餐的人感覺你一直在找服務生麻煩,影響到形象。
 27. 入座後就不宜接手機。一定要接,最好在入座時就告知對方。
 28. 不應把手機擺在餐桌上。餐桌上只能擺用餐的東西,最好不要擺私人物品。
 29. 不宜與客人搶話,也不宜太三緘其口。
 30. 西方禮儀中,手肘放在餐桌上是很粗魯的,尤其更不能把2隻手架在桌上、托住下巴。
 31. 不宜在客戶面前吃維他命或吃藥。因為客戶不知道你是吃維他命還是吃藥,在下訂單時,就會為你的健康而考慮。
 32. 在餐桌上基本上是不補妝的。但在新禮儀裡,只要請客的主人補了,在座的客人就可以一起補;但只能補口紅,千萬不要刷起睫毛膏。

茶與酒 別讓女性倒茶,中午也避免喝酒

 33. 倒茶應由服務生負責。但如果長輩為你倒茶、倒酒,一定要欠身、點頭,並說謝謝。在工作場合,女性不應為男性倒茶,應請服務生過來倒茶。
 34. 不宜在客人面前喝烈酒或抽菸。
 35. 在西餐禮儀中,桌上要有酒才能敬酒,不可以茶、以水代酒。
 36. 現在商業用餐的禮儀是不需要點酒的,除非是客人要喝,你再陪他。談公事時最好別超過3大杯。若是午餐,之後還要回辦公室,最好不要喝超過1杯。

業務切入點 把握咖啡時間,切入話題

 37. 千萬不要剛坐下來就和客戶談業務,除非客人主動提及,可以先輕鬆帶過,一旦湯上了,就應把紙筆、電腦等公務用品收下餐桌。餐後上咖啡時,是比較適合提及公 事的時間。若餐後有比較多正事要講,最好事先(例如在電話訂位時)交待服務生菜上快一點,把喝咖啡的時間拉長。
 38. 若有些客戶急性子,一點完餐,就說要看文件,這時候當然不要客氣,趕快拿給對方,不必堅持非要等到喝咖啡時再談。
 39. 吃飯當中,應談開心的事。餐桌上有三不談:(1)對立的話題,如政治話題。(2)傷感的話題。(3)不潔的話題。例如你去了洗手間發現很髒,千萬不要把這件事帶回飯桌講。

衛生禁忌 留意小習慣,老外最忌諱打嗝

 40. 在餐桌上不宜剔牙。
 41. 餐桌上不可撩頭髮。如果一定要弄頭髮,只能離開位子到化妝室整理。
 42. 如果打噴嚏、流鼻涕,只能使用自己的衛生紙、手卷,不能用餐巾。因為餐巾是公用的東西,不可處理個人的排泄物。
 43. 在餐桌上可擤鼻涕,但只能輕按,不可發出聲音,更不能叫服務生幫你把用過的衛生紙拿去丟。若餐桌有煙灰缸,也不能將衛生紙丟在裡頭。
 44. 和你用餐的老外如果嗆到,要裝作沒看見。因為西方人認為嗆到表示吃得太快,引起別人注意反而會使他尷尬。但如果是國人,這就是搏感情的時候了,最好在對方後背拍幾下,請他喝水。
 45. 西方人認為打嗝很不衛生,所以你打嗝一定要說“Excuse me”。如果是外國客人打了嗝,則要裝作沒聽到。
突發狀況 尷尬發生,別急著反應
 46. 對方臉上或齒縫有菜渣時,要看對方是誰,才決定要不要說。如果是老闆,現場也有客戶,應該用手勢比一下位置暗示他。如果是你的客戶,就讓他自己去發現,不要使人難堪。
 47. 如果刀叉掉了,自己馬上彎腰到桌子底下撿,就對同桌的女性不禮貌了,應該請服務生撿起來,並再補一份刀叉。
 如果是筆等其他的東西掉了,不該請服務生幫你撿,只能自己撿。如果是與外國人共餐,要先說聲“Excuse me”,他們就知道有人要彎下桌了。如果是和國人用餐,則要先說聲「抱歉、對不起」。
 48. 若是比較尷尬的情況,如男士拉鍊忘了拉好,女士發現了,應請男性友人轉告,比較恰當。
 49. 有人不小心打翻飲料時,應趕快請服務生來清理桌面。他人不該幫被潑灑到的人擦拭衣物,尤其男士不應該因此觸碰女士。
 如果是打破盤子,講一下「歲歲平安」會比較好點,外國人則是習慣灑一把鹽,但也應該現場請問外國客人他們的處理方式。
 50. 商業餐會不是為了吃而去的,千萬不要把重心放在食物上。和老闆吃飯要展現倫理,和客戶用餐要懂得取悅客戶,保留儀態和形象。

主客各有道

主人的帳單學:

 在商務工作上,基本上由誰邀約吃飯,就由誰買單。如果對方是長輩,說他要付帳,或對方表示該盡地主之誼付帳,也可以接受,但應該向對方表示謝意,並表示下次相約將由自己請客。
 避免在餐廳裡跟客人搶著付帳,最好的方式是在訂位時、或進餐廳後找機會先把信用卡放在櫃臺,並交待服務人員不可由客人付帳,這樣做就很漂亮、貼心。
 盡量避免用現金付帳,客人看到主人掏錢的樣子,會讓他們感到不自在。主人應自己看帳單,千萬不要詢問客人帳單上的金額,這意味著希望客人知道你花了多少錢。
 絕對不要在客人面前使用優惠券。如果要使用,應盡早、並在客人沒看到時告訴餐廳,並付給餐廳足夠的優惠券。
 主人點菜時應涵蓋各式各樣的食物,分量要足夠,避免點特殊口味的菜餚,並且主動詢問客人是否有不吃的食物。菜上來時要趁熱吃,主人千萬別只顧著講話,讓大家等在一邊。一定要趕快勸大家開動,享用美食。

客人的讚美學:

 在餐桌上,盡量談開心的事,讚揚對方就是很好的話題。
 菜餚好吃要懂得表達讚美,若不好吃則不談。不要拿酒瓶倒酒,因為客人沒有理由去碰觸主人的酒,而應由服務生為所有的人倒酒。
 點餐時請主人先點,但如果主人請你先點,還是可以推辭,不過有時商務餐敘時間有限,也可以客人先點,不需要太過客氣。

上班族餐會5大痛苦解藥(附 與領導喝酒訣竅等酒桌用語)

對症下藥的爽口妙方,讓你成為大家競相搶著聊天的新寵兒 文/麥立心 攝影/曾千倚

1.沒話找話講

解藥:香格里拉台北遠東國際大飯店業務部協理游梓雯建議,每個人都可以建立自己的話題資料庫。除了公司的有趣話題,過去從其他客戶身上聽到的,也能記下來,再在餐會上分享,因為客戶的層級相近,很容易有回饋,又能再累積一個話題存進資料庫。

台灣雅芳總經理王子云則喜歡去有健康概念的餐廳,就可很自然地談到健康話題,再順勢聊聊自家產品。

卡內基訓練總經理黑立言以前在美國時,每次和客戶一起用餐前,由於老美很喜歡談運動,黑立言會特別用功地去看體育新聞,把球員名字與球隊狀況記下來,增加與客戶間的共同輕鬆話題。

2.不熟要裝熟

解藥:從與公事無關的小事聊起,比較容易拉近距離。

游梓雯與客戶聚餐時,會選擇氣氛熱鬧、流動的歐式自助餐廳,然後晚點到,等客戶和自家業務員都把餐先拿好了,她才會出現,第一句話就問大家:「你們吃了什麼?」然後接著說:「我推薦是XX最好吃的……」,讓客戶完全感覺不到業務主管的壓力。

等到游梓雯自己拿餐回座,就開始第二輪的打破心防戰術。她會先講最近有什麼好吃好玩的東西,同時觀察誰願意發言、誰不願發言,設法讓不講話的人也開口,只要所有人都加入談話,氣氛就會非常熱絡。

3.好吃不能吃

解藥:黑立言建議,商務餐敘的重點畢竟不是在吃,展現對對方很感興趣、很重視的態度才是最重要的,吃少一點,是勢必要做的取捨。

此外,先推算要談的公事需要幾分鐘,然後設定好何時開始談正事,就不會從頭到尾都坐立難安。如果餓肚子會影響你的表現,那麼不妨先墊墊肚子,再去赴約。

4.想講插不上

解藥:如今開朗健談的黑立言,在飯局上也曾經無言。當時他剛從學校畢業到紐約應徵,餐桌上6、7個老美應徵者不斷搶話,他一句話都插不上,只好埋頭苦吃,不知道該怎麼辦。

後來黑立言發現一個訣竅,當大家你來我往講話時,自己的腦筋一定要跟著討論主題一直動,隨時準備好自己可以接的話,當接話的小空檔出現,馬上就要開口。

5.時時擔心出糗

解藥:最可怕的不是出糗本身,而是出糗後不知該怎麼圓場。

幽默是最好的解套方式。中華民國國際禮儀協會理事長黃馨儀曾在用餐時不小心把餐包掉到地上,她就開玩笑說:「喲,這麵包有長腳耶!」然後再和服務生說:「不好意思,我的麵包跑到地上去了,麻煩再給我一個,我會把它看好!」化解了極度尷尬的場面。

如果沒能力臨機幽自己一默,事先多準備好「歲歲平安」、「遇水則發」這類可解圍的「吉祥話」,將有助於紓解事發後的冷空氣。

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測測你的飯局社交指數!(oh my: 參考就好 .-_-)

測驗內容∣卡內基訓練提供

1. 吃飯時老客戶又跟你抱怨自己主管很機車,
你會……
(1)心中想:這已是這週第3次了,真煩不想聽。
(2)笑一笑敷衍一下。
(3)一起抱怨,並告訴他你主管的種種缺失。
(4)聆聽並表示理解,提供他建議該如何解決。
2. 社交場合你發現沒有認識的人,你會……
(1)東張西望,看能不能找熟面孔。
(2)趕快吃喝,嘴裡有東西就不用講話。
(3)藉故悄悄離開。
(4)用微笑主動找陌生人聊天。
3. 同事蜜月之旅後回來上班,你會對他……
(1)不聞不問。
(2)告知公司近日的八卦。
(3)輕鬆打個招呼,繼續做自己的事。
(4)問他蜜月之旅的趣事。
4. 很受主管肯定的新人,吃飯一頭熱提出他的構想,你覺得既不可行又陳腔濫調,這時你會……
(1)直接告訴他:「你錯了!」以節省時間。
(2)覺得無聊,乾脆低頭玩手機。
(3)假裝在聽,並不耐煩的打哈欠。
(4)尊重的看著他,用心傾聽並給予回應。
5. 同事受到客戶不合理的要求,心情沮喪,工作士氣低落,你會……
(1)跟他一起罵顧客。
(2)斥責他,並告訴他顧客永遠是對的。
(3)了解他現在的心情並支持他。
(4)不理他,讓時間沖淡一切。

**分數統計
第1題: (1)2分 (2)3分 (3)1分 (4)4分
第2題: (1)3分 (2)2分 (3)1分 (4)4分
第3題: (1)1分 (2)3分 (3)2分 (4)4分
第4題: (1)1分 (2)2分 (3)3分 (4)4分
第5題: (1)3分 (2)1分 (3)4分 (4)2分

5~9分:可能要加強一下自己的商業社交能力囉。
10~14分:表現不錯,如果更能掌握人際互動的訣竅就更好。
15~20分:你是商業社交的高手,恭喜!

// oh my: 因為大陸說,領導說你行,不行也得行,領導說你不行,再行也不行..所以以下的要學

与领导喝酒诀窍(实用)

诀窍1 酒桌上虽然“感情深,一口闷;感情浅,舔一舔”但喝酒的时候决不能把这句话挂在嘴上。

诀窍2 韬光养晦,厚积薄发,切不可一上酒桌就充大。

诀窍3 领导相互喝完才轮到自己敬。

诀窍4 可以多人敬一人,决不可一人敬多人,除非你是领导。

诀窍5 自己敬别人,如果不碰杯,自己喝多少可视乎情况而定,比如对方酒量,对方喝酒态度,切不可比对方喝得少,要知道是自己敬人。

诀窍6 自己敬别人,如果碰杯,一句,我喝完,你随意,方显大度。

诀窍7 自己职位卑微,记得多给领导添酒,不要瞎给领导代酒,就是要代,也要在领导确实想找人代,还要装作自己是因为想喝酒而不是为了给领导代酒而喝酒。比如领导甲不胜酒力,可以通过旁敲侧击把准备敬领导甲的人拦下。

诀窍8 端起酒杯(啤酒杯),右手扼杯,左手垫杯底,记着自己的杯子永远低于别人。自己如果是领导,知趣点,不要放太低,不然怎么叫下面的做人?

诀窍9 如果没有特殊人物在场,碰酒最好按时针顺序,不要厚此薄彼。

诀窍10 碰杯,敬酒,要有说词。转自
转自
诀窍11 桌面上不谈生意,喝好了,生意也就差不多了,大家心里面了然,不然人家也不会敞开了跟你喝酒。转自

诀窍12 不要装歪,说错话,办错事,不要申辩,自觉罚酒才是硬道理。

诀窍13 假如,纯粹是假如,遇到酒不够的情况,酒瓶放在桌子中间,让人自己添,不要傻不啦叽地去一个一个倒酒,不然后面的人没酒怎么办?

诀窍14 最后一定还有一个闷杯酒,所以,不要让自己的酒杯空着。跑不了的~

诀窍15 注意酒后不要失言,不要说大话,不要失态,不要唾沫横飞,筷子乱甩,不要手指乱指,喝汤噗噗响,不要放屁打嗝,憋不住上厕所去,没人拦你。

诀窍16 不要把“我不会喝酒”挂在嘴上(如果你喝的话),免得别人骂你虚伪,不管你信不信,人能不能喝酒还真能看出来。

诀窍17 领导跟你喝酒,是给你脸,不管领导要你喝多少,自己先干为敬,记着啊,双手,杯子要低。

诀窍18 花生米对喝酒人来说,是个好东西。保持清醒的头脑,酒后嘘寒问暖是少不了的,一杯酸奶,一杯热水,一条热毛巾都显得你关怀备至。

酒量不行的9个技巧

1、不要主动出击,实行以守为攻战略;

2、桌前放两个大杯,一杯放白酒,一杯放矿泉水,拿小酒盅干杯,勤喝水,到酒桌上主客基本都喝8分醉时,可以以水代酒,主动出击;(这条不建议用)

3、干杯后,不要马上咽下去,找机会用餐巾抹嘴,把酒吐餐巾里;(适用女性)

4、上座后先吃一些肥肉类、淀粉类食品垫底,喝酒不容易醉;

5、掌握节奏,不要一下子喝得太猛;

6、不要几种酒混着喝,特别容易醉;

7、领导夹菜时,千万不要转酒桌中间的圆盘,领导夹菜你转盘是酒桌上的大忌;
8、喝到六分醉时,把你面前的醋碟中的醋喝下,再让服务员添上……

9、每次干杯时,倒满,然后在喝前假装没有拿稳酒盅,尽量洒出去一些,这样每次可以少喝进去不少


補充2008/12/14: 酒桌常用語(大陸版)
勸酒者起身敬酒,被勸者會說:“屁股一抬,喝了重來”,意讓勸酒者再喝一個,此時勸酒者應對:“屁股一動,表示尊重”。

男人不喝酒,交不到好朋友。
感情深一口悶,感情淺舔一舔。
女士勸酒:激動的心,顫抖的手,我給領導到杯酒,領導不喝嫌我醜。
兩隻小蜜蜂呀,飛到花叢中呀。。。。
寧可胃上爛個洞,不叫感情裂條縫。
感情深,一口悶;
感情淺,舔一舔;
感情厚,喝不夠;
感情薄,喝不著;
感情鐵,喝出血。
一兩二兩漱漱口,
三兩四兩不算酒,
五兩六兩扶牆走,
七兩八兩還在吼。
男人不喝酒,枉在世上走
只要心裏有,茶水也當酒
酒是糧食精越喝越年輕
東風吹,戰鼓雷,今天喝酒誰怕誰!
酒肉穿腸過,朋友心中留!
人在江湖飄啊哪有不挨刀啊~~~幾刀砍死你啊~~~~
梁山伯祝英台生個兒子不成才~~~幾點鐘才回來~~~
男人不喝酒活的象條狗,
男人不抽煙活的象太監,
女人不化妝白活在世上,
男人不抽煙白活在人間。
半斤不當酒,一斤扶牆走,斤半牆走我不走。
酒逢知已千杯少,能喝多少喝多少,喝不了趕緊跑。
革命小酒天天醉..............
兩腿一站,喝了不算。
甘為革命獻腸胃
革命的小酒天天醉,
喝紅了眼睛喝壞了胃,
喝得手軟腳也軟,
喝得記憶大減退。
喝得群眾翻白眼,
喝得單位缺經費;
喝得老婆流眼淚,
晚上睡覺背靠背,
一狀告到紀委會,
書記聽了手一揮—
能喝不喝也不對,
我們也是天天醉!
辣酒涮牙,啤酒當茶
6個6啊!哥兩好啊!誰怕誰啊,烏龜怕鐵錘啊!
客人喝酒就得醉,要不主人多慚愧
主人舉杯對在座的說道:“女人大點口,男人全進去。”
革命小酒天天醉,回家和老婆背靠背,
老婆告到紀檢委員會,紀委書記說:該喝不喝也不對;
老婆告到人大常委會,人大主任說:這筆開支早就在預算內;
老婆告到婦女聯合會,婦女主任說:我家那位也是天天醉;
老婆告到市委聯席會,市委書記說:喝死了我們為他開追悼會.
小快活,順牆摸;
大快活,順地拖。
人在江湖走,哪能不喝酒
不會喝酒,前途沒有
一喝九量,重點培養
只喝飲料,領導不要
能喝不輸,領導秘書
一喝就倒,官位難保
長喝嫌少,人才難找
一半就跑,升官還早
全程領跑,未來領導
相聚都是知心友,我先喝倆舒心酒。
路見不平一聲吼,你不喝酒誰喝酒?---令打酒官司的人喝一杯
鋤禾日當午,汗滴禾下土,連幹三杯酒,你說苦不苦?
春眠不覺曉,處處聞啼鳥,舉杯問小姐,我該喝多少?---小姐說了算
少小離家老大回,這杯我請小姐陪。---與在座小姐對飲一杯
跟著感覺走,這次我喝酒。---咳,沒辦法,喝了吧
來時夫人有交代,少喝酒來多吃菜。
酒壯英雄膽,不服老婆管
酒量不高怕丟愁,自我約束不喝酒。
量小非君子,無毒不丈夫
市場經濟搞競爭,快將美酒喝一盅。
日出江花紅勝火,祝君生意更紅火。---請經商下海者喝一杯
結識新朋友,不忘老朋友。---與新老朋友共幹一杯
朝辭白帝彩雲間,半斤八兩只等閒。---好酒量,喝一杯
危難之處顯身手,妹妹(兄弟)替哥喝杯酒。
一條大河波浪寬,端起這杯咱就幹。---自飲一杯
萬水千山總是情,少喝一杯行不行?
要讓客人喝好,自家先要喝倒!
商品經濟大流通,開放搞活喝兩盅。
酒逢知己千杯少,話不投機大口喝
若要人不知,除非你乾杯
天藍藍,海藍藍,一杯一杯往下傳
天上無雲地下旱,剛才那杯不能算
酒逢知己飲,詩向會人吟
感情鐵不鐵? 鐵! 那就不怕胃出血!
感情深不深? 深! 那就不怕打吊針!
會喝一兩的喝二兩, 這樣朋友夠豪爽!
會喝二兩的喝五兩, 這樣同志党培養!
會喝半斤的喝壹斤, 這樣哥們最貼心!
會喝壹斤的喝壹桶, 回頭提拔當副總!
會喝壹桶的喝壹缸, 酒廠廠長讓你當!
出門在外老婆交代,少喝酒、多叨菜,夠不著了站起來。
輸了咱不喝,贏了咱倒賴,吃不完了兜回來。
酒裏乾坤大,壺中日月長.
只要感情有,喝啥都是酒。(喝冰水找理由)
喝酒不喝白,感情上不來。

由飯局見格局

由飯局見格局

除了會吃飯,戴勝益還很懂吃飯,在他不計形象,善於營造氣氛的演出下,從公司員工到外部難搞的客戶,都能在愉悅的心情下,達到比預期更好的效果。

文/麥立心 攝影/曾千倚

從飯局見格局,在王品集團董事長戴勝益身上,絕對不是誇張話。

在商場上「走跳」20餘年,台中清水長大的戴勝益,從與兄弟合力經營家族事業三勝製帽,到後來自己跳出來摸索創業,如今王品集團成為年營業額超過30億的餐飲集團,一路的曲折與躍進,都可以從飯局見端倪。

戴 勝益20幾歲、還在三勝製帽任職時,有次到紐約拜訪三勝製帽最大的一位客戶,對方帶他去紐約雙子星大樓頂樓的高級餐廳Windows on the world,窗外是曼哈頓島尖端和無止際大西洋美景,但桌上左右2邊各排了5支刀叉,戴勝益當場傻了眼,只能讓客戶教他使用。

「那種感覺不知道是很高興、還是很糗,當時我見的世面好少,」戴勝益回憶道:「我就想,自己什麼時候也可以那麼自在地吃那麼高級的東西,於是立志一定要把它學會。」

※餐桌上展現氣勢,出奇制勝

2000年時,戴勝益創立的王品台塑牛排已經打響名號,但他同時還嘗試開拓發展其他非餐飲領域的事業。當時戴勝益為了爭取金氏紀錄博物館的台灣代理權,飛到英國,天天和金氏紀錄博物館相關的負責人共進晚餐。

用餐時,對方推薦了某支酒,結果戴勝益竟然不贊同,指指酒單,表示另一支酒會比較順口。

「英國人在這方面很行,但我裝得比他更行,他氣勢就弱下來了,」戴勝益說。事實上他根本不了解那支酒,「只是亂比一通,結果竟然談下來了。」

戴勝益在餐桌上出奇制勝,不是沒有經過推算的。他知道,對方是一個國際性的認證機構,如果在這方面沒有見識,表示未來沒辦法幫他們溝通,對方哪可能會放心授權給他?

「如果人家是談吐自若,你連紅酒杯都不知道怎麼握,要談什麼,氣勢就少一半,」戴勝益深刻感受到,如果沒有先把「吃」搞定,「事」也別想搞定。他的經驗是,真正交際應酬時,如果懂食物、懂禮儀,再「表現出你的自信、你的膽識、你的歷練,對方一下子就會屈服了。」

※吃飯,是贏取民心的好工具

如今,王品集團有9個餐飲品牌,3,000多位員工,年營業額約34億元。這麼大的事業,需要好人才來挹注、來成就。

除了用分紅制度給予員工高收入,戴勝益也充分利用吃飯時刻,徹底放下身段,贏取民心。
每年,戴勝益都會自掏腰包,請所有總監級以上的高階主管與他們的家人,出門玩3天2夜,白天雖然仍安排會議,但一到晚餐時間,戴勝益就要所有主管帶著他們的太太小孩,40幾人一起上桌用餐。

用餐時,戴勝益會一個個和每位家屬談天,再用他不計形象的幽默方式,把小孩大人都逗得樂不可支。品田牧場總經理蕭文傑就表示,他太太第一次參加時很驚訝,「覺得董事長怎麼完全都不像董事長。」

對 中階主管,戴勝益也安排了一年一度的「股東會」,邀請店長、主廚以上職位的130多位員工「股東」和家人出遊。雖然每年都浩浩蕩蕩500多人,但戴勝益一 定要和所有人一起用晚餐,然後一桌一桌去問候員工的家屬,這個動作讓員工家屬們忍不住受寵若驚,覺得:「啊!怎麼會?……」

※廣結善緣,也要避免瓜田李下

平時,戴勝益與高階主管吃飯,最高原則是絕不談公事,而且一定要由他率先搞笑。

「每次首先搞笑的都是他,」加入王品集團6年的蕭文傑說,每次吃飯大家就是閒話家常、互相糗來糗去,甚至,「我們每個人都敢虧董事長。」

「氣氛應該由最高階的人掌握,」戴勝益臉上掛著招牌笑容說,和員工吃飯時,他有扮小丑的責任和義務,其他人才能真的放輕鬆。

「其實氣氛製造好,問題就解決一半了,」戴勝益認為,吃飯的目的是聯絡感情,大家可以坦誠相見,談很多在辦公室不會談的事,吃吃喝喝、吵吵鬧鬧中,共識就形成了。

不過,戴勝益一直在公司公開表示,絕不會單獨和員工吃飯,而且創業16年來始終如一,以示完全沒有所謂的「國王的人馬」。「因為這會造成很多人的不安全感和誤會,也可能會讓某些人狐假虎威,」戴勝益毫不拐彎抹角地分析。

近幾年,王品集團在台灣多品牌發展成熟,接下來除了加速進軍中國,眼光更放遠東南亞。

8 月,戴勝益帶著多位高階主管拜訪觀摩菲律賓最大、分店遍及亞洲的餐飲集團快樂蜂。與快樂蜂集團主席陳覺中第一次見面用晚餐時,企業文化都很活潑的雙方很快 就熱絡起來,等到餐廳的駐唱歌手到桌邊演唱,戴勝益竟然一邊哼歌,一邊就站上椅子大跳起舞,最後更演變成所有人圍著跳舞,一起大合唱。

當事業越大,無論對內對外都越要廣結善緣,透過飯局這個工具,戴勝益做到了。

※戴勝益的餐桌識人學 越會吃,越會紅!

一個人吃飯的樣子可以透露很多訊息。從一個人的動作、談吐、拿刀叉的姿勢、和別人的互動,就知道他大概是什麼身分,甚至還看得出職位和年收入。

有些人吃飯時不會想到和別人的互動,要學習的還很多,表示在他的工作場合各方面的歷練還很少,也表示他的職位還很小,沒什麼人找他吃飯。

例如吃飯時沒看到別人在夾菜、就圓盤一轉的人,是涉世未深的,同時他眼中沒有別人,在團隊合作上他是很難發揮效果的。

一個有經驗、有視野的人,光是選餐廳、點菜就有學問。點太多,表示不切實際;而點到大家都吃不飽的人,你在他身邊應該也不會撈到什麼好處。

我也認為,從一個人對服務生的態度,就可以看出修養和職位高低。服務生來倒水時會看著服務生說謝謝的人,應該是經理級以上的中高階人物;如果瞧也不瞧服務生,粗魯地隨手揮來服務生、只說聲「倒水!」,大概是經理級以下了。

王品集團內部管理時,我也可以從同仁推薦的餐廳,看出他未來在公司的發展。我們要求同仁要修300學分,鼓勵大家在一生中遊百國、爬百岳,以及每年要吃100家餐廳。同仁必須將這100家餐廳列成表,並推薦10家餐廳。

有些人推薦的10家餐廳,一看就讓人知道他才剛起步;有些人的餐廳名單則看得出他還要多久時間的學習;而有些人推薦的餐廳都很有品味、符合潮流,表示他的視野很大,可以預見未來他在公司的發展就會佔比較重的分量了。

2007年9月2日 星期日

愈簡單愈流行

簡單就像我推薦偉甲的 asus p526一樣,雖然被網路罵得要屎又被king笑怎麼有人會聽我的建議,但美型加GPS和電子書,就是基本的需求..就那麼簡單,也是BENZ的選擇.

後面的"豐田模式,單純、精簡、迅速"也精采哦॥
正文:

管理的新聖經

封面故事

副標:愈簡單愈流行

作者∣林美姿 設計∣林薇依

在資訊氾濫、科技爆炸、選擇多到令人眼花的現在,簡單,已是成功之道。

2002年,位於荷蘭的飛利浦總公司覺得,用了九年的「讓我們把產品做更好」(Let’’s make things better)的這句企業宣言,似乎過時了,因為幾乎所有競爭品牌也都可以把品質做到很好。

這個百年企業花一年時間,在全世界進行了多達1600個消費者的會談,想瞭解消費者到底需要什麼產品、還有消費者對飛利浦的產品有什麼印象。

經過大規模訪談之後,飛利浦有一個重大發現:消費者已經對複雜的選擇與愈來愈先進卻難用的科技,感到厭煩了。

2004年9月飛利浦即以「合理與簡單」(Sense & Simplicity),正式對外宣示新品牌定位,成為全世界第一個高喊「簡單」的企業。

坐在台北辦公室裡,頗有都會型男風格的飛利浦台灣區設計總監陳禧冠指出,科技一日千里,卻離消費者愈來愈遠,廠商拚命把所有的科技都整合在一個產品裡,以為消費者會喜歡,卻忘了消費者其實只需要好用簡單的產品而已。

陳禧冠進一步說明,「不是每個人都需要瑞士刀,多數人可能只需要剪刀或菜刀,但是科技好像把許多東西變成很難使用、需要看說明書才會使用的瑞士刀,這時消費者就開始反彈了。」

「在做每一個產品時,我們都會先問自己,這會讓我們的生活更簡單嗎?有沒有更容易的方法,來達成每一個指令與結果?」近幾年來飛利浦總裁暨執行長柯慈雷(Gerard Kleisterlee)經常公開說明飛利浦的理念。

飛利浦其實並不孤單。也在2004這一年,知名的美國麻省理工學院(MIT)媒體實驗室,結合了十多家大企業,包括樂高、東芝等,成立了「簡單企業聯盟」(MIT Simplicity Consortium)。

「簡單」對飛利浦來說,不僅是品牌形象運動,也是科技跟人互動的新定位,並且要落實在日常運作中,提高效率。

※簡單,新普世價值

在資訊氾濫、科技爆炸、選擇多到令人眼花的現在,簡單,已是成功之道。

「簡單企業聯盟」由日裔美籍的前田約翰(John Maeda)教授發起,使命是讓科技產品更好用、更容易被消費者瞭解、用起來更愉悅。

前田身兼圖像設計師、視覺藝術家、與電腦科技專家,經歷多年不斷創新科技的經驗後,他反省著,「MIT的T代表科技,也正是讓現代人感到不堪負荷的主要壓力來源,更讓我覺得MIT應該有人站出來,帶頭糾正這種情況,」他在著作《簡單的法則》中寫道。

「在可預見的未來,複雜的科技會繼續入侵我們的生活與工作場所,因此簡單勢必變成一種新興的產業,」前田在書中還寫道。

而三年過去了,飛利浦因為主喊「合理與簡單」大大成功,世界最知名的品牌評鑑公司interbrand評等飛利浦品牌價值三年成長50%,從2004年的43.7億美元成長到67.3億美元。

※EZ TECH概念,為科技注入人性

今年以來,這股追求簡單的風潮,也吹到了台灣科技界。

就在6月底,拓墣產業研究所舉辦2007下半年電子產業景氣預測記者會上,正式提出「EZ TECH」的概念,預測未來科技產業成長的新動能,將是設計簡單、操作簡單、攜帶簡單,以及對環境傷害最少的產品。

現場報告的拓墣消費電子中心協理楊勝帆,第一張投影片就指出,下半年EZ TECH將領軍大幅成長,包括訴求環保的電動自行車將成長超過100%、操作簡單的Wii遊戲機將成長50%、省電燈源LED成長86%等。

從歐洲、美國、到台灣,近幾年來簡單的概念,經過不斷的發酵與普及,已經超越科技產品,成為全球各行各業的管理新聖經。

「當資訊、科技大爆炸,當你的人生從早上起床一張開眼睛,就是一連串選擇時,有一天,今天就是那一天了,就一定要簡化了,」身為飛利浦全球450位設計師之一、親身參與了「合理與簡單」推動的陳禧冠深深感受到,簡單已經成為目前全球最紅的新普世價值。

※建築、設計走向簡單與低調

從建築、室內設計、再到汽車與一般商品設計,極簡主義正在全球迅速抬頭。

2006年知名的威尼斯建築雙年展中,就以冷靜的風格為主流,注重空間、材料本質、去除繁複的裝飾細節,讓建築更貼近生活的本質。

不久前美國《Newsweek》以「低調奢華」(Stealth Wealth)為封面故事標題,封面上一個戴著鑽石項鍊、耳環與戒指的高貴女士,伸出手指摀住嘴巴,做出「噓」、請不要說出聲的動作。

整篇報導正是探討全球的建築風格、奢華品牌正走向超級低調與簡單。文章引述幾個世界建築大師的新作品,「風格不再大聲喧譁,而是輕聲細語。」而幾個名牌設計甚至連Logo都藏起來了,變成「沒有臉」(faceless)的品牌。

一般分析,從生活經驗出發,實用、簡樸、又具美感的北歐設計,這幾年來會吸引全球目光,也正是因為符合了簡單低調的世界大趨勢。

唐草設計公司創意總監胡佑宗指出,本世紀初以來,消費者被過多的商品轟得有一種疲憊感出現,物極必反,當他們想要單純時,沉靜的北歐設計就再度被消費者注意。

例如專門引進北歐生活用品的北歐櫥窗,其中一個很受歡迎的經典款就是「冰塊燈」,在方形的冰塊盒中,包覆著發亮的燈泡,冷和熱共存,充分顯示北歐設計的風格。

北歐櫥窗自2003年引進台灣,先以網站形式開張,會員人數迅速穩定成長,現在已經累積到6萬會員。因為太受歡迎,去年才又開了實體專賣店。總經理黃世嘉不諱言,因為是在對的時間點進入市場,才能成功,因為早一波引進北歐商品的業者大多數都失敗。

「喜歡極簡的設計,現在好像變成一種大眾現象了,」東吳大學社會系副教授劉維公也有如此的觀察。

台灣的建築在這一兩年來,也受到國際極簡派風潮的吹襲。台中歌劇院由日本建築師伊東豐雄的作品得標,外型有如起司、半開放式的設計,使用多孔隙海綿體的單一元素,製造炫麗的變化,具有簡約的精神。

今年4月台灣建築獎的住宅獎項入圍的作品也大多呈現簡約風。「畢竟住宅是為了生活的體驗,而非為了炫耀,」打開聯合工作室設計師劉國滄說。

※簡單,新企業方針

當複雜變成一種不必要的成本,企業紛紛開始思考,如何簡化降成本。

過去,企業愈大愈好、產品愈多愈好,在簡單的風潮下,也變成一種舊思惟了。

愈來愈多企業瞭解,複雜,其實是一種不必要的成本。

率先喊出「簡單」的飛利浦,其實不僅在產品設計上追求容易使用,更在組織的管理層級與事業體的多角化方面,貫徹簡單的理念。

例如今年4月,飛利浦才剛對全球員工宣布,把過去三層級的報告體系變成兩級,舉凡文書處理、通報系統、預算擬定和廠商的互動等,都比以前更簡化。「總裁要求在日常生活與管理上就必須追求簡單,才能深刻體會什麼是簡單,反映在產品上才做得到,」陳禧冠指出。

飛利浦電子董事羅內提(Andrea Ragnetti)曾說過,「我們的生活與商業行為變得更快速,也因此變得更複雜且難以管理,如何將商品及組織做到simplicity,已是鞏固市占率一個重要因素。」

※深度經濟取代範疇經濟,專注才能出線

國內明基、華碩等集團,近年來紛紛讓品牌與代工分家,也是希望讓各事業體更單一與專注。

全美最大的精實六標準差執行顧問公司——喬治顧問集團,負責「戰勝複雜化」的專案總監史蒂芬‧威爾遜(Stephen Wilson)指出,自2001年經濟發展減緩之後,很多公司承認企業內的複雜體系,可能會無聲無息地致他們於死地。

喬治顧問集團曾在2005年底,對30多個行業、424位經理人進行調查,結果發現,對經理人而言,眼前的艱巨任務就是,有效處理公司內部的複雜化。

65% 的受訪者認為,企業的複雜化,讓管理階層的注意力受到了影響;約半數的受訪者認為,產品組合的複雜化,對公司的成本競爭力、交貨期都有負面影響,45%認 為對資本效率有負面影響;35%認為對獲利性有負面影響。而這項調查的另一個主要發現是,64%的受訪者都指出,該公司的利潤其實只由一小部分產品或服務 創造來的。

政治大學科技管理研究所教授李仁芳指出,《FORTUNE》500大集團多角化的程度正在逐漸縮減中。主要原因是全球化後,企業的敵人來自全世界,所以經營更需要專注。加上技術發展更深入,所以「深度經濟」取代範疇經濟的趨勢愈來愈明顯。

※名震管理界的豐田模式,單純、精簡、迅速

汽車業正是奉行簡單哲學的一個行業。中央大學產業經濟研究所所長王弓說,當打造一輛汽車的時間比銀行核准一張信用卡的時間還短時,就可以瞭解簡單流程的力量。

這其中的佼佼者,首推豐田汽車。

2007年第一季,豐田超越美國通用(GM),成為全球汽車業的霸主。在此之前,豐田每年的利潤早已遙遙領先其他汽車公司,這主要應歸功於豐田的精實管理,用最小的投入、在最短的時間,為客戶提供最好的產品和服務,並且獲得最大的利潤。

豐田曾受日本政府邀請,協助當時仍是公營的日本郵政系統進行改善,結果送信時間縮短一半,人員減少1∕5。近年來全球興起學習豐田「精實思想」的浪潮,連科技業、金融業到健康醫療事業都希望取經。

不斷追求「單純、精簡、迅速」的生產系統是豐田的企業傳統。

曾 任豐田的關係企業——國瑞汽車總經理,現為中央發條株式會社社長的原田武彥舉例,2003年國瑞為了增加一個新車種,生產線的零件種類得增加一倍,可是工 廠擺放零件的面積卻無法增加,當時豐田的做法是把標準零件留在廠內,選配用的零件放在生產線外,再依使用順序由線外供給生產線。

但國瑞後來想到的辦法,卻反而把標準品排除在生產線之外,再以成套供應零件(set supply)的方式供應選配用零件。這個方式再持續經過改良,變成所有的零件都由專人以成套(set)的方式供應給生產線上的作業員。如今成套供應系統(Set Parts Supply System,簡稱SPS)成為豐田新工廠的作業標準。

因為零件幾乎全退出了工廠,生產線長度減少一半,生產時間、物流與裝配時間都比現有的工廠減半,連廠房都可以縮減一半,對成本的降低明顯可見。2006年元月開張的中國廣州廠、今年將啟用的日本高崗和俄羅斯工廠都將使用這項新作業系統。

※簡單,新生活運動

在變動性愈高的社會裡,大家愈追求簡單,這正是面對複雜的一種生活策略。

除了產品、建築、設計、組織管理都走向簡單外,在人類的生活層面,「簡單生活」在注重環保、節約能源的氣氛下,也已成為跨階級的新生活運動。

去年底在台北華山文化園區舉辦的一場「簡單生活節」,兩天內湧入4萬人次,一下子預見簡單生活風格在台灣的爆發力。

隨著新生活浪潮崛起,也帶動許多商機。自行車比汽車受歡迎,有機食品、保養品成為新流行,綠建材、綠建築建築興起,連精品名牌Anya Hindmarch也趕搭潮流,推出環保包。

擅 長社會趨勢觀察的東吳大學社會系副教授劉維公分析,在變動性高、風險高的社會裡,大家愈想追求簡單,因為這正是面對複雜的一種生活策略。劉維公分析,想過 簡單生活的人,並不是清苦或一定要遷居鄉下,每個人隨著自己的喜好,在生活的部分領域過著相對簡單的生活,就能讓自己快樂。

例如設計師胡佑宗的簡單生活是,每天固定打坐15分鐘,和自己的呼吸對話;創意人馬天宗的簡單生活是每週六騎腳踏車閒逛;三趨科技總經理姚焱堯的簡單是和同事開讀書會,鍛鍊鐵人三項等。

※iPhone、Wii、iPod……,生活商品愈簡單就愈流行

當消費者需求簡單好用的產品,人們生活也趨向回歸自然與簡單風時,哪一家企業能生產最簡單好用的產品與優質服務,誰的產品就更流行。

例如科技產品的使用介面,近幾年已經可看到更多「愈簡單愈流行」的例子。

從20世紀以來,遙控器和按鍵一直是消費者和機器最主要的互動方式,從電視、DVD、環繞音響、冷氣機等,家庭裡有各式各樣的遙控器,每個人生活中,都有按不完的按鍵。

一直到iPod出現,改用輸入的環狀飛梭旋轉介面,讓消費者用拇指繞一繞,就可以找到自己想要的歌,在科技圈形成新風氣。今年iPhone再挑戰手機使用習慣,將傳統按鍵轉化為觸控面板,「由手主導」的觸控革命,可說是新一波3C產品的極簡革命。

宏達電最近推出的阿福機、今年秋冬將上市的索尼愛立信最新款隨身聽、三星電子Ultra Smart F700手機,也都採用觸控式面板。拓墣產業研究所協理楊勝帆指出,全球觸控面板的市場明年具爆發性的成長力。

工 研院服務業科技應用中心將在9月初,推出語音輸入法的新網站,讓不諳中文或英文打字的族群,也有機會在網站上建立自己的部落格。「說國語就可以上傳資料, 能讓更多有專長的銀髮族,在網路上分享知識和交流,將來有一天,說不定講台語,電腦也會通,」應用中心組長解麗文表示。

說到簡單大流行的產品,除了Wii、iPod外,飛利浦的數位相框也是很好的例子。

飛利浦約在兩年前推出數位相框,只是把傳統的相框,變成數位化而已,技術一點也不新,約是五年前的科技,但卻大受歡迎,儘管後進者愈來愈多,連大陸一般科技廠商都能生產,但飛利浦仍占有全世界約五成市占率。

「數 位相框是飛利浦內部常常拿來討論的例子,研發過程統統在講Simplicity,連正面都沒有放飛利浦的Logo,乾乾淨淨;記憶卡放進去後不用手按,也 自己會放映,」台灣區設計總監陳禧冠說,過去多年來很多廠商要研發數位相框,想的都是多功能顯示器的概念,很複雜,例如要能連上電腦、要能上網,只有飛利 浦不這樣想,只是單純回歸傳統相框,「拿回家連我爸爸都會用,都想要一台,這就成功了」。

※簡約整合的生活服務,將是市場主流

簡單,能創造企業競爭優勢,若能同時增加對消費者的附加價值,更能成為大好生意。

號稱「健身業界的麥當勞」——Curves健身中心,自2002年起,在美國飽和的健身市場中快速崛起,靠著「女性專用」「只要30分鐘的運動」等獨特性,成功虜獲廣大的消費族群。目前在55個國家,共有高達1萬500家的健身中心。

今年6月Curves健身中心正式進軍台灣,代理商台灣威凌克新業創造公司董事長渡邊崇之表示,在美國有12%的人使用健身房,88%去過的人,約有四成不會持續再去,其中大部分是中高齡的女性,很多是因為忙碌。

所以標榜「素顏也可以運動」,不用像去時髦的健身中心,在運動前後還要卸妝、化妝;而且30分鐘就可以做到90分鐘的運動效果,降低了家庭主婦和上班族上健身房的障礙。「30分鐘,讓妳更容易把健身塞進一天的行程中,」渡邊崇之說。

現在的人都很忙碌,能夠幫助人們省時、省力,過簡單生活的服務,自然會受到歡迎。

匯豐銀行去年9月推出「HSBC Direct」網路銀行,強調三倍的活存利率,網路操作,省時又獲利,推出才五個禮拜,開戶數就達到一般分行五年才能達到的開戶目標。

匯豐銀行資深副總裁林慧玲指出,隨著科技的進步,消費者的使用習慣改變,銀行的服務通路也要跟著改變。銀行業向來重視風險控管,對流程尤其要求嚴謹,但為了方便客戶,匯豐重新設計服務的程序。

主管機關要求客戶開戶一定要親自到銀行,為了突破,匯豐改採客戶線上預約,由銀行人員到客戶指定的地點核對開戶證件。「客戶第一次不用跑銀行,以後也都不用跑銀行,還可以隨時隨地上網操作,」林慧玲說。

因為便利,加上高利率為自己「加薪」,簡潔有力的廣告訴求,不少客戶同時開立網路銀行和實體銀行帳戶,讓匯豐出乎意料獲得不少高資產的財富管理客戶。

部分客戶更表明,樂意用網路銀行,是因為不僅不用開車耗油,而且用電子帳單也減少用紙量,符合環保精神。

「即使簡單現在還不是全面的主流,它也有潛力成為未來的主流,」去年底企劃「簡單生活節」而造成轟動的寬寬整合行銷董事馬天宗預測。

你,還有你的企業,會選擇加入這個潮流嗎?

你,簡單了嗎?