主管要尊重各種可能性，凝聚共識前，任何事都鼓勵員工討論甚至爭論，但只要共識一形成，就必須往同一個方向執行。如果方向對了，好的主管要懂得放手，讓員工用自己的方式做。
採訪．撰文 / 張鴻 yenyen@managertoday.com.tw
文章來源《經理人月刊》6月號
當許多企業致力追求獲利成長、和競爭對手在做價格拚殺時，3M卻專注於產品的創新。
自1969年3M台灣子公司成立至今，在台行銷約三萬種商品，包括不織布材質的菜瓜布、通氣膠帶、利貼便條紙、反光標誌、「輕水」泡沫滅火劑等，幾乎全都出自3M的創意團隊。
為了不浪費資源，創意必須符合公司既有的方案跟流程，但創意也可能是突然的靈光一閃，因此3M台灣總經理趙台生鼓勵「自由的風氣」和「尊重人性」。
對於這個以「創意」立基的百年企業而言，是如何找到「既鼓勵創新、又符合市場需求」的成功方程式？趙台生分享了他的心得：
讓研發人員創意思考：15%工時做自己想做的事
Q：你認為，3M創新的祕訣是什麼？
A：基本上這跟公司的組織文化有關。對於研發人員，3M有個不成文的規定是，研發（創新）固然要根據客戶的需求，也必須符合公司既定的方案跟流程，然後做集體的討論，開發工作才不至於浪費。
可 是相對的，有些時候，創意是在洗澡或走路時突然的靈光一閃，所以3M特別允許研發人員有15%的工作時間可以去做自己想做的事情。但15%的時間是多久？ 該怎麼丈量？我們除了工廠的員工外，其他部門的人上下班從來不打卡，要怎麼去限定15%的時間呢？所以這是一個很抽象的概念，反映在公司的管理文化上就是 「自由的風氣」和「尊重人性」，人在自由的環境裡，就會比較有創意。
Q：你如何鼓勵員工創新？
A：過程和結果兩者並重。比如一個客服人員，主要工作就是接觸客戶、接訂單，如果客戶有問題就幫忙解決，每天坐在辦公室很制式的接聽電話；但相對 地，做了一段時間，他也需要動動腦筋創新。這個創新不見得是要發明一個新產品，也許今天他在每一筆訂單的處理上有新的方法，能夠更有效率、更快速，這就是 創意，每個人都可以發揮他的創意。
Q：能不能分享一些3M的創新發明？
A：3M有一種夜間照明的反光技術，像警察、消防人員穿的反光衣，或是有些運動、慢跑鞋上的反光條，都是反光技術的應用，主要是為了夜間活動時的人 身安全。早年剛在台灣推的時候，一開始因為價格比較高，加上當時全台灣沒有人使用，推得不是很順利。後來有天早上，我看到報紙有則新聞，台北市公園路燈清 潔管理處有位清潔工，清晨在馬路上掃地時被車撞死。我靈機一動，認為這是個好機會，如果讓清潔工穿上標示明顯的反光衣，起碼能減少危險的發生。但要如何讓 社會大眾了解這種技術呢？
於是我們就到當時的台北市環境清潔處和他們談，他們也覺得這個想法很好，但沒有經費，這個案子就被擱置下來了。這條路行不通怎麼辦？
後來因緣際會，我們直接找到當時的台北市長李登輝，把這個想法和他溝通，然後做出一些樣品，用捐贈的方式捐給台北市政府。當時他也覺得這個想法不錯，於是馬上交辦下去，後來藉著記者會就把這樣的觀念傳播出去。
Q：這件事對3M來說，商機在哪裡？
A：當時是捐贈兩卷反光帶給台北市環境清潔處，但他們人很多，其餘要買或要做的衣服，就不只是那兩卷而已。捐贈只是拋磚引玉，從那個點再慢慢推廣到全省其他的環境清潔單位。
因為捐贈的動作引起媒體注意，上了電視媒體以後，也慢慢引起其他單位的注意，不只是清潔工，只要是在馬路上工作的工程人員、承包商等都開始採用，慢慢地業務就推展起來。
基於這樣的概念，這幾年3M也持續對台北市政府捐贈，同樣是反光材料，除了縫在背心上，還做成反光隨身帶（像一把尺，一打就捲起來了，不用縫在任何衣服上，可直接套在手腕，並附有記憶鎖片），這就是一個新的應用。
凝聚共識調整方向：在框架裡提供最大彈性
Q：談談你第一次當主管的經驗？
A：嚴格來說，我第一次當主管是當兵時當排長，當然軍人是比較講求「服從」，即使有不同意見，也不敢講，因此要怎麼樣能夠讓人對你心服口服，做法上就會完全不一樣。
我 當排長時有個綽號叫「魔鬼排長」，可是嚴格歸嚴格，為了榮譽，幹部們都心甘情願。那時在訓練中心，不論是從旅部、師部、陸總部、甚至國防部，所有的戰技測 驗，一定是我的這個排上陣，而且從來沒有拿過第二名，永遠是第一名。除了訓練嚴格，我要做的就是激勵他們，然後拿到的榮譽是大家分享，不是我一個人獨享。
Q：出社會後，跟在軍中當主管有什麼不一樣？
A：當然最大的不同，就是在職場上員工的服從性沒有那麼高，但基本上人性都是一樣的，怎麼樣想辦法讓大家能夠高高興興地、把他最好的一面表現出來，而不只是在應付工作。當然我也沒有辦法百分之百做到，就是盡力去做。
Q：在公司裡，你怎麼管理員工？
A：第一、我會設定目標，通常我設定的目標都比較高，甚至有時候是讓人看起來不是很舒服的目標。但是設定了目標以後，首先我會自己帶頭一起做，找對了人以後，再放手讓他們去做；但放手並不是「放任」，要隨時注意他們工作的進度，有沒有偏離原來設定的目標和方向。
如果方向偏了，我的責任是要把他們拉回來；如果沒有偏離，繼續往這個方向走的話，給他們機會，讓他們自己去闖。
Q：在一個強調創意的組織裡，你覺得紀律重要嗎？
A：制度、紀律，一定要有，但是又不能過分。過分地守紀律，人就會被限制在框框裡不能動；但是沒有那個框框，大家努力的方向會不一致。
Q：那要如何拿捏「有紀律、又不能太有紀律」？
A：這個拿捏真的很難，沒有絕對的公式，也許就是我這三十年來在職場上的養成教育。事實上每個人都有不同的想法，這時溝通就很重要了。任何事情我都鼓勵大家講出來，可以去討論、去爭論；但一旦形成共識，即使你不同意，最後在執行時，大家都必須要往同一個方向去做。
從顧客的問題出發：投影機和開會技巧一起賣
Q：你剛加入台灣3M時，曾在一年內，創造了從零到數百萬的業績，你是如何做到的？
A：我1978年加入3M時，3M剛開始在台灣發展投影機產品，當時因為使用的人不多，所以我們就鎖定教育市場和一般公司行號來做；特別的是，我們 把投影機跟開會的技巧綁在一起，也就是說，我們不只賣產品，還教客戶「如何開更有效率的會議」，這在當時是很創新的做法。所以就用這樣的方式，快速地在市 場上打下基礎，並開創出一片天地。
其實不管賣任何東西都一樣，賣的是這個產品的價值，客戶為什麼要買這個投影機，對他有什麼好處？永遠要從客戶的出發點去找到對客戶有用的價值，一直到今天，我都是這樣來要求團隊。
Q：你如何訓練自己觀察趨勢、市場及了解客戶的能力？
A：沒有辦法觀察，就是要腳踏實地的去做。對工業產品來說，就是要腳踏實地的到客戶那邊跟客戶談，去跟他一起工作，他真的有需求時，就會告訴你。
Q：你覺得一個好的研發、業務或設計人員，需要哪些能力或特質？
A：不需要特質，只需要他很努力地去工作，努力去觀察，當碰到事情發生時，想辦法去找找看，你在這邊能不能使得上力。事實上，我們不需要IQ 200分的人，很多機會就在你的生活四周，細心去體會、小心去觀察，很多機會是存在的。
不限制任何可能：適時放手讓部屬展現能力
Q：你最欣賞什麼樣的主管和員工？
A：我最欣賞的主管是，當有能力的部屬希望按照自己的方式去做，而你覺得可以放手的時候，就放手讓員工去做。相對地，我最欣賞的員工是，有能力做 夢，然後築了夢，有能力實現。人有千百種，不要去限制人一定要怎麼樣，開創本來就是從無到有，但最重要的是，怎麼樣把你的遠景編織出來；編織出來之後，想 辦法實現。
Q：你最欣賞的領導者？
A：事業經營得成功的人很多，也許每個人的想法不一樣，但我從來不迷信任何一家公司或個人，包含我自己在內也一樣，都會有成功和失敗的地方。
想 辦法擷取人家的長處，然後用自己的方式去做。郭台銘做得很成功，我永遠不會是郭台銘；張忠謀做得很成功，我也永遠不會是張忠謀，但張忠謀有沒有什麼地方可 以讓我去效法或學習，同時適合我自己的個性、做事情的方法，我才去做，不然硬要把趙台生穿上張忠謀的制服，永遠做不好，也是不可能的事。
趙台生
出生：1951年
現任：3M台灣常務董事兼總經理
學歷：淡江大學銀行保險系
經歷：1978年加入3M台灣，負責銷售投影簡報產品；1980年，轉任交通安全產品業務代表；1982年，升任電子及膠帶產品事業群總經理；1991年接任交通及安全防護產品事業部；2000年成為3M香港的常務董事兼總經理。
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