如何給部屬負面評價

如何給部屬負面評價

104 研發中心主任 王榮春

視處理負面回饋為畏途

　我們之所以不敢給部屬負面的回饋，往往起因於不懂負面回饋的技巧。加上「我不想當壞人」的動機在背後隱隱作祟，更使得重視人際關係的中國人，一直視處理類似問題為畏途。

　也因此，有些主管在面對這樣的狀況時，往往會採取「動機性忽略」的手段，不做任何處理。但是這種「濫好人」或「縮頭烏龜」策略，往往使一些問題當時沒有 立即提出，而在內心慢慢醞釀積壓，直到有一天爆發開來，主管才在積怨難消的情況下，將原先該講的話，變成最具破壞性的批評，結果反而破壞主管與部屬間的關 係，甚至造成單位的瓦解。

　就跟穿衣服會照鏡子的道理相同，事實上每個人都有瞭解自我的動機。因此，主管只要能掌握回饋的技巧，相信給部屬負面的回饋將會變成「做善事」，單位與部屬更會因為你的「義行」而獲益良多。負面回饋技巧的掌握，大致可以把握以下幾個原則：

　化解部屬的自我防衛

　當部屬的績效表現不佳時，特別會出現一些所謂的「自我防衛行為」，往往也是造成主管與部屬溝通不良的主因。以下是典型的自我防衛反應。

反抗：即當部屬被主管指出缺點或短處時，會出現生氣、反抗，甚至表明不願溝通的行為。
攻擊：當部屬感受到威脅的氣氛，會反射性攻擊對方，以求自保。例如，當主管提醒部屬應該特別注意某個工作步驟時，部屬會以反諷的口氣說：「話是不錯，但是長官您前些日子還不是一樣…。」
合理化：即部屬會把一些辦不到的理由自我掩飾一番，使自己原諒自己。例如把每天遲到的理由歸咎於市長沒有把交通搞好。
壓抑：把不愉快的事物壓抑在自己內心，逃避不去想它。例如，為了忘掉失敗，否定過去不愉快的經驗，壓抑自己不要去想它。
否定：如果溝通的內容對自己不利，便以拒絕的態度，完全否認對方的陳述。
轉移注意力：為了隱藏自己的無能，而特別強調能力較差的人，使主管覺得自己表現得還不錯。
轉移：藉著生病或家庭因素等理由，來轉移心理上的威脅，以求自保。
動搖：徘徊在A案與B案間遲疑不決，希望主管會因看不過去而跳出來解決他的難題。

　因此，主管除了要克制自己不可使出上述自我防衛行為之外，當部屬有這些行為時，更要一眼看穿。所謂「一眼看穿」並不是要主管當眾揭發部屬自我防衛的面 具，而是要在部屬出現自我防衛反應時，能了解這些反應背後的原因，因勢利導，並特別注意營造適合對談、信任且愉快的氣氛，以降低部屬的恐懼與防衛。然後再 以真誠的態度，告訴部屬願意與他齊心協力，共同解決目前面對的問題。最後，再以具體而直接的話語，提出改善的要求。另外，在對談的整個過程中，主管也應該 評估對方的回答，以免要求不合情理。透過這樣的步驟，大部分表現不佳的部屬多半會心悅誠服，願意改變。

　給部屬來客「褒貶三明治」

　當主管面對績效不佳的部屬，而要提出一些糾正或指導時，建議可採用「三明治式的讚美」，即先針對部屬表現良好之處給予肯定，然後再提出需加強的部分，最後描述改進之後，將給部屬及公司帶來什麼好處，進而設定部屬可以達到的績效目標。

　讓部屬心悅誠服的這客三明治，最重要的就是要營造良好的用餐氣氛，至於要怎麼做，美國南加大傑立森教授（Jerald Jellison）在「克服抗拒」一書提出以下的建議。

真誠讚美：主管真摯的讚美往往可以關掉部屬心中那道抗拒的警鈴。雖然大部分的主管都不喜歡表現不佳的部屬，但是，讚美表現不佳的部屬並不是要主管讚美他 的整體表現、做事態度或人格，而是針對部屬完成的幾件特定事情來讚美他。因為這種針對特定成就讚美的方式，會讓部屬知道主管並非完全不喜歡他，只是希望透 過面談溝通的機會，使一些問題在尚小且不難應付的時候就加以解決。

肯定彼此關係：主管可藉由肯定與部屬未來的關係，以徹底根除部屬心中的恐懼。例如「下半年度將會有一連串業績競賽，屆時要多多仰仗你的行銷長才和經驗」，讓員工從主管傳遞的訊息中，了解只要未來在工作上肯努力，主管的器重與該得的福利還是跑不掉！

既往不咎：「過去」往往是部屬抗拒的勢力範圍，為了保護自己，部屬可以無窮無盡地「竄改歷史」。如果主管老是提起他過去的作為，等於提供他大好機會浪費時間、逃避改變。因此，主管在提供部屬負面回饋時，除非必要，否則儘量避免去揭他的瘡疤，把雙方討論的焦點集中於未來。

提出合理的要求：對大部分的人來說，耗心力的大幅改變，往往是恐懼的一大來源。因此，在要求部屬有所改變時，可先從小地方要求起，一步一步的慢慢走，如此產生的阻力才會最小，改變亦會最多。