出處：世界經理人
一直以來，各家公司都密切關注競爭對手的一舉一動，以防他們把自己的客戶搶走。而如今，各家公司還要隨時警惕競爭對手把自己的骨幹人才挖走，至少要能招到並留住較為優秀的員工。我們已經進入爭奪人才之戰的一個新階段。
肆虐世界各地爭奪人才的戰火也同樣燒到了中國，使跳槽現象在這裡也成了家常便飯。最近一項調查表明，在北京和深圳，大約 45% 的就業人員有過跳槽經歷。這一比例在上海也同樣很高，該市有 56.3 % 的年輕人表示，希望能找到更好的工作。
關心人才關係到公司的根本利益。聘用和留住人才就等於降低了公司的招聘成本和前期培訓費用。此外，能夠留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客戶服務方面，而競爭對手則整日疲於招聘和培訓新員工。
那些能較長時間留住人才的公司往往有著較高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就會喪失推出新產品或實施新制度所必不可少的技術和經驗。
所以說，爭奪人才對公司的未來發展具有重要意義，而且此役在所難免。但是，公司怎樣才能贏得這場人才爭奪戰呢？正像所有管理難題一樣，在人才之戰方面，也沒有一件簡單的、放之四海而皆准的法寶供各家公司來運用並能確保戰無不勝。
然而，世界許多大公司的經驗表明，這方面的確存在一些具有共性的觀念和行為，經理人員若是能夠採納，情形便會大不相同。以下所講的就是這樣一些規律，一些可用來贏得人才之戰的武器。
一、有競爭力的工資福利
有關如何贏得人才之戰的話題，往往要從"錢"字說起，也就是工資待遇。
德勤咨詢公司（Deloitte & Touche）的一位總監說："錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那麼你在此基礎上所搭建的高樓大廈就會倒塌。"
要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內部章程制定工資標準，或每年只是漲個固定的百分比，而是要看某類人才的市場價格是多少並至少向這一標準看齊。
但是，保持工資待遇的競爭優勢僅僅一味看齊還不夠。對一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司 （Rosenbluth International）的CEO羅森柏斯所說的，"你對自己所有的孩子都會喜歡，而不想讓其中一個孩子感覺高人一等，可話雖如此，有的孩子拿回家的 學習成績就是比別的孩子好。"
員工福利所具有的長遠意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司實行的是什麼樣一種企業文化，以及公司領導是如何關心員工利益的。
例如，總部設在美國的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就規定，各部門的總經理只要為公司服務了5年，就可以享受 90 天的帶薪長假。這樣一來，該公司員工的流失率一直是零。
當然，福利方面的投入會是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說，就員工的積極性、工作效率、參與意識以及流失成本而言，回報也是巨大的。
SAS 軟件研究所 （SAS Institute） 在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費健康保險、健身中心和洗衣設備，並規定一到下午 6 點，全體員工一律下班回家。在 SAS，任何有關福利待遇的提議都必須滿足下面三個條件才能採納：是否符合該機構的企業文化？是否符合絕大多數員工的利益？所期望獲得的價值是否起碼能達 到投入水平？
在爭奪人才這場戰役中，不應該視錢過重，但又很容易出價過高。任何保住人才的戰略方案如果僅僅是基於福利待遇的話，從長遠來說都是不會成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場價格的福利待遇同吸引人才的獨特工作環境結合起來。
提供高工資只能使你具備了一定的競爭實力，而並不能夠保證你將贏得這場戰爭。下文介紹的其他做法便是要解決這一問題。
二、未雨綢繆的留人計劃
正如商場的競爭一樣，如果做了有條不紊的規劃，你就會在爭奪人才的競爭中取得佳績。
正是有了規劃，Boardroom 公司的副總裁海納（Sarah Hiner） 才能制訂出她所稱的"自衛戰術".她的建議是，要為某些個別員工的離職做好打算。她說，"每當員工辭職時，我手頭總有一些應對方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時候，我會知道該怎麼做。"
要做好人才規劃，必須瞭解員工到底為什麼要換工作。那人們為什麼要換工作呢？很多人都以為是由於經濟方面的原因，但並不總是這樣。有九成的情況是因為員 工想要更具挑戰性的工作。他們想要那種生動有趣、非常職業化和頗具挑戰性的工作環境，使他們能夠有所發展並更能把握自己的前途和命運。
員工無論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯繫。據一家獵頭公司的人說，"這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業 有成，經常跑來跑去，他們會覺得自己的工作成績沒有獲得認同，於是就想，也許應該接一接獵頭公司的電話，至少聽聽他們會說些什麼。"
制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業計劃，目的是幫助經理人員弄清員工流失所造成的損失和後果是什麼，是否存在人才流失問題，並確定解決問題所付出的代價是否比人才流失造成的損失還要大。
三、CEO 的親自溝通
Leading the Way 一書的兩位作者甘多斯（Robert Gandossy）和埃弗龍（Mark Effron）都建議說，領導人需要"親自與他人進行溝通交流。領導人的職責就是領導，而且要親自領導".
舉個例子， IBM 公司普及計算部門的總經理阿德金斯（Rod Adkins）為30多位非直接下屬提供輔導，而且他提出每三個月和每一位員工交談至 少 30 分鐘。他還實行了一種逆向輔導流程， 即：讓一位新員工來輔導他。這樣，他可以從另一個角度得到反饋意見。
賽普拉斯半導體公司（Cypress Semiconductor Corp.）總裁羅傑斯 （T.J. Rodgers） 把留住人才當作他這位 CEO 一件個人的事情對待。在他寫的 No Excuses Management 一書中，他解釋了當一位重要員工說他想辭職時，他所採取的"回應策略"：
● 立即回應，在五分鐘之內做出。沒有比處理員工辭職更重要的了。
● 立即向上級匯報。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報到我這裡來。
● 認真傾聽員工是怎麼說的。
● 將你的反駁意見構思準備好。一旦瞭解了情況之後，就制訂方案，看如何能說服這位員工留下來。
● 通過解決員工問題贏回他的心。
● 防止此類問題再度發生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預想到將來他們哪些地方可能會出問題。
四、為員工考慮的經理人
世界各地的經理人不光把留住人才作為個人的事認真對待，而且還在想方設法通過新穎和賦有創意的形式把此事做好。有些公司制訂的計劃，要求經理人到他們員 工的崗位上做一段時間。例如，美國佛羅里達棕櫚海灘的四季度假酒店（Four Seasons Resort Palm Beach）就為酒店經理人員實行了"工作交換日"制度，使他們能夠瞭解和體會不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。該度假酒店的經理戈 斯塔恩（Harry Gostayn）說："這樣可以使他們進行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。"
戈斯塔恩說，員工流失現象本身減少了，但這項投資的最佳回報是員工的士氣提高了。他說："幾個月之後，人們對此事還在津津樂道，因為我們已經體驗了他們的工作，也就不會讓他們做無法做到的事情了。"
五、良好的入職培訓
員工上班的第一天，你留住骨幹人才的努力就已經開始了，而最具體的體現就是為他們提供的入職培訓。
我們不妨研究一下聯邦快遞公司的經驗。在 2000 年，聯邦快遞公司招聘了 35，000 名員工，他們大多數是補充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要瞭解一下為什麼會這樣。經過專案小組的調查發現，員工流失問題實際上可 以追溯到他們上班的第一天。目前所實行的入職培訓流程不光效果不佳，很多時候根本就沒有。
為改變這一狀況，聯邦快遞公司推出一種"新員 工培訓套件"，內容包括 CEO 來信、事項清單、經理人員可以簽字和進行個性化處理的歡迎信以及可根據具體情況進行修改的各分公司情況。該套件也為經理人員準備的一種管理工具。套件還包 括一盤長 30 分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達的中心思想是：這家公司值得你長期幹下去。
認識到正確為員工提供入職培訓意義重大的公司絕不只聯邦快遞一家。在許多大公司中，一個頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓計劃，而最新研究結果證明，這樣做是何等的英明。
康寧玻璃公司（Corning Glass）的一項研究發現，經過正面入職培訓的新員工三年後繼續留在公司工作的可能性比沒有受過類似培訓的員工高 69%.
研究指出，"如果入職培訓計劃做得出色，新員工會覺得自己是團隊中一位受到重視的重要成員。同時會對公司願景有大致瞭解。並使新員工相信，他們都會受到耐心細緻的培訓。也為新員工與同事、上級和管理層之間發展友好關係提供了機會。"
第一印象是永恆的。如果你能充分發揮入職培訓的作用，那麼當你的員工在不可避免地遇到挫折後仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時，當你同樣不可避免地遇到競爭對手的進攻，要把這些人從你的公司挖走時，你才能感受到入職培訓的意義有多麼重大。
六、為非全日制員工提供福利
若貴公司依賴很多非全日制員工的話，考慮一個建議：如果為非全日制員工提供全日制的福利，會招聘到並留住更優秀的人才，最終得到回報。其實，由於世界各地非全日制員工的數量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優秀員工而普遍運用的手段。
像聯合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經小有名氣，它們為其非全日制員工提供了各種慷慨的福利。
隨著非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預計的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作為主的話，那麼向非全日制員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質人才較為普遍運用的手段。
馬薩諸塞大學（University of Massachusetts）教授蒂利（Chris Tilly）認為，為非全日制員工提供福利待遇的公司已經成為高素質人才青睞的去處，而這些人又反過來通過優質服務幫助這些公司成為更有力的競爭者。他 說："這樣的公司現在很吃香，它們服務好，但要價也高。而要想提供優質服務，就得聘用長期合作的優秀人才。"
七、同事友誼
研究表明，員工若是和上班同事成為好朋友，一般情況下對工作都比較滿意，而且效率會更高。根據蓋洛普有關工作滿意度的調查，在最重要的 12 個滿意條件中，有一項就是員工說"我同事中有我最好的朋友".
在中國，這個因素更具有意義，因為中國人的工作時間越來越長。根據 NOP World 的調查，中國員工每週的工作時間為 40.9 小時，高於 40.6 小時的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來就會更加舒心愉快。
為了營造這種友好協作的氣氛，經理人員需要開展各種活動，增進員工之間的友誼。有些公司還擅長鼓勵員工推薦自己的朋友來填補公司的職位空缺。
八、發展機遇
無論是馬斯洛還是明茨伯格，人事問題專家早已提出了提供發展機遇的重要意義。正像一位躋身高待遇公司的員工所說的，"假如我的工作沒有挑戰性，那麼公司為我做的其他事情再好，對我來說也是無所謂。"
根據《中國青年報》所做的一項調查顯示，有 63% 的年輕人換工作是因為他們認為這樣做將有更多的發展機遇。接受調查的一位年輕專業人士說："如果發現現在的工作沒前途，我會毫不猶豫選擇離開。"年輕人更 關注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。
Success Labs 的總裁菲利普斯 （Bill Phillips ） 表示："我們每年研究員工調查時都會發現，員工們關心的首要問題其實是發展的機遇，而不是能夠拿多少薪水，說白了就是能否學到吃遍天下的真才實學。"
九、員工歸屬感
許多公司都擅長擴大工作範圍，比如，賦予員工更多的職責等等，但是很少有公司在豐富工作內涵方面做得同樣出色，也就是更能使員工感到與公司的奮鬥目標息息相關。那些能夠提供這種歸屬感的公司更容易留住骨幹人才。
很多公司的員工經常和公司的目標或發展前景脫節，而埃克森美孚石油公司（ExxonMobil）使員工對自己在整個公司中所扮演的角色有了一個更清楚的認識。該公司為那些操作工廠設備的流水線工人制定了一套培訓計劃，使他們可以看到公司的發展前景。
在中國一家生產手提包的工廠中，工廠經理的一個最大的創意就是把完成的手提包樣品掛在工作區域。這種看似很小的舉動卻使工人們有了一種更強烈的自豪感。
類似這樣的做法可以使員工積極開動腦筋，想到他們本職工作以外的事情，比如，如何解決問題以及如何以批判的眼光看待問題等等，這些都能使員工有一種主人翁的自豪感。
十、一個關心員工的好老闆
研究表明，員工喜歡某個工作，五至六成的原因是他們有一個好老闆。其實，人不是衝著公司工作的，是沖者人。而且老闆如果非常好，別人會死心塌地地跟著他幹。
好老闆會對自己的得力干將關懷備至，會時時注意哪些舉動將有助於員工的事業更上一層樓並指引他們遠離錯誤決策。好老闆讓員工參與決策，想員工所想，急員工所急。
這其實就是平易近人，兼聽廣議。很多情況下，員工真的只是想和你聊一聊。領導者可以通過問下屬這樣的問題來積極傾聽員工的心聲，"事情好在哪兒呢？""我怎麼能幫到你？" 等。
如果員工和上級有這樣的談話，他們就知道，作為個人來講，老闆是體諒他們的，願意傾聽他們的意見，理解並感謝他們這樣做。而公司要想使員工滿意並留住人才，這些都是很重要的。
十一、領導技巧培訓
公司要想有出色的老闆，就必須把他們培養成這樣。你可以創建一家優秀的公司，但如果到頭來員工的老闆太差勁，他們很快會走人。 Synovus Service Corp 的總裁詹姆斯（Lee Lee James）說："對大多數員工來說，老闆就是公司。"
在孟山都公司（Monsanto），足足有半數高級經理人的獎金是根據他們管理員工的技巧而確定的。
為了增加留住骨幹人才的機會，Synovus 要求它的所有經理人都必須參加公司舉辦的"領導力之根本"（Foundations for Leadership）研討會。他們還必須符合公司的"領導能力模型"（Leadership Expectations Model），該模型要求經理人在以下四個方面都要取得優異成績：體現公司價值；與員工分享公司願景；幫助員工事業有成；以及管好公司各項業務。
研討會的一個重要內容是學習如何處理好矛盾衝突，因為若不及時解決矛盾，一旦積壓，就足以使員工逃之夭夭。其他內容包括溝通技巧，主動傾聽技巧以及人際關係技巧等等。
競爭對手出高價怎麼辦
不要覺得他漲錢你也得漲。 Robert Half International Inc. 的研究人員曾經問過 150 位最出色的經理人這樣一個問題：優秀員工離職原因何在。有 41% 的被訪者認為，原因是員工覺得發展機遇渺茫。有25%的經理人把此事歸咎於員工的業績缺乏認可。只有 15% 的人認為，薪酬是主要因素。
我們不能忽視為了錢而跳槽的這 15% 的員工，但是從總體上講，金錢不是驅使人們走入市場的主要原因。實際上，經驗豐富的獵頭人士認為，如果促使某人換工作的惟一原因就是錢的話，那麼此人是很危險的，因為會有其他錢袋更深的公司出來，再次把他挖走。
當然，也有例外情況。假如某位員工對公司的運營狀況至關重要的話，那麼你可能要考慮和競爭對手一樣出高價了。然而，正像 Summit Consulting Group Inc. 總裁韋斯 （Alan Weiss） 所說的，"你必須確信這是一位不可多得的人才。否則，就不要這樣做。"
韋斯說，在做回應出價之前，"一定要肯定這是錢的問題，而沒有其他原因。如果給他們漲 15% 到 20% 以後，他們還是要走，那就不是錢的問題了，而是另有原因。比如，他們覺得工作沒有前途，或不喜歡老闆等等，都有可能。"
而一旦做了回應出價，就要確定所有促使員工離職的問題都已得到解決。還可以考慮提供其他額外的福利，提供陞遷，給予更多的職責，換換工作，由公司出錢提供培訓教育或員工提出的其他公司吸引他的其他任何東西。
真丟了關鍵員工怎麼辦
首先應該做的是保持員工的士氣，這樣就不會失去更多的人。HME News 建議有四件事情你必須立刻去做：
發表聲明。不要只寫備忘錄，而是要召開見面大會。需要盡快這樣做，不然小道消息會鋪天蓋地，鬧得滿城風雨。
再次強調公司的發展方向和優勢所在。要表示，公司會懷念離職的員工，但是大家必須繼續努力，因為我們的家庭和客戶都在依賴我們！
要強調，公司不會急著找到新人，因為這要經過認真的篩選，才能找到和團隊其他成員具有相同高水準的人。
對公司的工作環境、領導能力和人才保留計劃做一番審核，看有哪些問題需要解決。此事最好在僱用新人或其他員工離職之前就抓緊進行。
最後一點，如果你的某位骨幹人才真的跑到競爭對手那裡去了，不要以為戰鬥就結束了。
對這位失去的人才，一定不要把事情做絕。Boardroom 公司的海納建議道，"不要讓人覺得走了關係也鬧僵了。即使失去他們，也要顯得坦然大度。將來招聘新人時，他們或許還能幫上忙。"
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