HP 偉大企業誕生的理由

偉大企業誕生的理由

《大師輕鬆讀》238期

類別：企業名人傳記


▼五分鐘摘要

成就卓越企業3大要素：領導人、領導人、領導人！
1939年1月，普卡德和惠立特簽署文件，正式合資成立公司。兩位合夥人展開工作之後沒多久，就覺得「工程服務公司」這個名字聽起來太白了，於是決定要用自己的名字來當作公司名稱。兩人用丟銅板的方式，決定名字誰先誰後，結果不用多說，惠立特贏了，所以新公司的名稱就叫做

「惠普公司」。
在二次大戰結束時，惠普成立已滿6年，年營業額超過100萬美元，有200多名員工。公司產品包括音頻振盪器、微波產生器、音頻信號產生器、波形分析儀以 及失真分析儀。不僅如此，惠普還贏得了良好名聲，以創新、品質和確實履約著稱。美國經濟從戰爭經濟逐漸轉型，消費者需求也隨之釋放並且大量湧現，惠普就此 漂亮地站上龍頭寶座。

確立惠普風範：惠普DNA

1.走動式管理：經理人應該實際走進製造現場，親自了解各種狀況，不要光會坐在辦公室裡發號施令。

2.開放的溝通政策：每位員工都可以向主管提出自己關切的問題或抱怨，而且如果問題沒有解決，可以向更上一級的主管呈報，一路到執行長都可以。

3.打從心底信任員工：領導人親自下令，零件庫房和儲藏室大門一定要時時打開，這樣員工在下班以後，如果要在家裡進行未完成的工作，才能夠方便取得工作所需的設備。

產品創新、經營也創新

到1950年代末期，惠普已經成長到年營收6,100萬美元，員工超過3,000名，生產將近500種不同產品。有趣的是，能夠達成如此驚人的成長，帶領公司的高階管理團隊跟創業時還是一樣。其實惠普採取了幾項作法在高科技業相當罕見，包括：
1.角色互換——經常舉辦各種令人難忘的公司野餐活動，由兩位創辦人和高階經理人當員工的服務生。
2.舉辦企畫營——在名叫小巴辛的地區買了一塊土地，距離帕洛阿圖市約1小時車程，開始在該地舉辦年度露營活動，並指派公司經理人在沒有干擾的環境中，進行對未來的規畫。
3.天馬行空日——每星期五下午舉辦啤酒同樂會，員工可以來杯啤酒、吃點餅乾加乳酪，聯絡彼此感情。這也使得星期五變成公司的「天馬行空日」，員工在這一天的工作就是，發想新的構想和發明。

採取目標管理

惠普成為最早採行目標管理的企業之一，為了提出適切的指導方針，兩位創辦人和高階經理人一起研商，訂出的第1批企業目標：
1.獲利：體認獲利是評量公司對社會貢獻程度的最佳指標，也是公司實力最重要的來源。
2.專業領域：集中所有人的努力，在能力所及並能夠有所貢獻的領域中，持續找尋成長的新契機。
3.公民責任：社區和社福機構塑造了我們生存的環境，要為社區和社福機構奉獻心力，善盡優良公民應盡的責任。

找回惠普風範

1978年惠立特退休並宣布任命約翰‧楊接任公司的執行長兼總裁。在楊的領導下有一些獨到之處值得一提。
在惠普，只要有一項業務逐漸失色，公司就會開發另一項業務取而代之，鮮少有科技公司能夠做到這一點。之後公司任命出身朗訊科技的明星卡莉‧菲奧莉娜接任執 行長，掌管期間推動用190億美元的價格購併康柏電腦、裁撤超過6,000名員工，並且大肆摧殘公司的精神和行事風格，也就是一般通稱具惠普風範的經營方 式，造成一場災難演出。後來公司任命馬克‧賀德接任惠普執行長，強調必須「從戲劇界回到企業界」。到了2005年12月，回歸根本的作法開始見到成效，惠 普的股價雖然還是低於2000年泡沫經濟時的高價，不過跟菲奧莉娜離開時比起來，成長了65%。

在多變且流行環境裡，能夠建立穩固而符合道德的企業文化，才能成為最有力的組織，這種企業文化能讓各地員工都認同，能夠授權員工在當下作出重要決 策，而且是由積極的營運目標帶動的，營運目標先由組織高層訂定，隨著目標往基層傳遞，目標就會漸漸具體。學界、分析師和企業高階主管在思考這個問題的時 候，都會發現自己觀察到的就是非常久遠的企業哲學：『惠普風範』。

想知道更多「惠普」如何變成偉大企業的奮鬥史~ 請見《大師輕鬆讀》7/26出刊第238期：〈偉大企業誕生的理由〉

▼大師名言
※「基本上我們的觀念是，如果經理人很清楚我們希望他們作什麼樣的決策，他們自然能夠在自己的層級，作出最適切的決策，不必等上級指示。所以真正該做的就是，提出清楚的指導方針，說明公司希望達成的目標，然後就交給經理人發揮。」——比爾‧惠立特
※「當我們思考該怎麼管理這樣一家公司時，我不斷回到一個觀念：只要能夠讓大家都認同我們的目標，了解我們想要達到的成果，那麼我們就大可放手讓大家自由發揮，大家都會朝共同的方向努力。」
——大衛‧普卡德